張靜宇

（黑龍江科技大學(xué)管理學(xué)院，哈爾濱 150000）

1 引言

績效管理在人力資源管理中處于核心地位?？冃Ч芾硎且粋€完整的、系統(tǒng)的循環(huán)過程，包括績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋4 個環(huán)節(jié)。高效的績效管理體系能夠助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，調(diào)動全體員工工作熱情，進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)經(jīng)營活力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展?？冃Э己谁h(huán)節(jié)在績效管理中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，只有建立公平公正的績效評估系統(tǒng)，對員工和組織的績效作出精準(zhǔn)的衡量，才能對業(yè)績優(yōu)秀的員工進(jìn)行精神和物質(zhì)方面的激勵，對業(yè)績未達(dá)標(biāo)的員工進(jìn)行績效面談。如果績效評估結(jié)果不準(zhǔn)確，將會導(dǎo)致激勵錯位，績效管理系統(tǒng)也難以發(fā)揮作用。在阿米巴經(jīng)營模式引入我國后，學(xué)者們從不同的角度對其進(jìn)行了研究。在績效考核方面，一些學(xué)者認(rèn)為基于阿米巴經(jīng)營模式的核算成果可為績效考核提供依據(jù)，但也有學(xué)者認(rèn)為基于阿米巴經(jīng)營模式的績效考核方式與傳統(tǒng)方式有所不同，該模式中工資并不與業(yè)績掛鉤，更強(qiáng)調(diào)為員工帶來精神方面的滿足。Sullivan 首先提出，核算出每個阿米巴的成果能及時地反映阿米巴的價值和員工貢獻(xiàn)，有利于企業(yè)進(jìn)行績效考核，是一種發(fā)展企業(yè)的有效手段[1]。Adler 和Hiromoto 提出，阿米巴經(jīng)營模式本質(zhì)上就是一種績效管理模式[2]。倪建慶認(rèn)為，阿米巴模式中的“單位時間核算制”可以使業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)更為完善，為績效考核提供統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)[3]。Itami 認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營主要是強(qiáng)調(diào)管理會計(jì)在績效考核中的應(yīng)用[4]。與上述學(xué)者觀點(diǎn)不同的是，Cooper認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營強(qiáng)調(diào)精神的滿足，業(yè)績不與工資掛鉤，與傳統(tǒng)的績效考核方式不同[5]。

2 阿米巴經(jīng)營模式的由來及目的

2.1 阿米巴經(jīng)營模式的由來

阿米巴經(jīng)營模式也稱稻盛經(jīng)營管理方式，就是將企業(yè)整體按職能和作用細(xì)分為各種小的組織形式，為了使這些組織具有隨機(jī)應(yīng)變的能力，要求各部門統(tǒng)一采用“單位時間核算”的評價標(biāo)準(zhǔn)，以形成全體員工共同擁有的經(jīng)營理念，即獨(dú)特的經(jīng)營機(jī)制。稻盛和夫于1959年4月創(chuàng)建了京瓷公司，1984年日本開放電氣通信行業(yè)，允許民間資本進(jìn)入時又創(chuàng)立了第二電電公司（KDDI 公司）。在當(dāng)時的歷史背景下，企業(yè)經(jīng)營所處的外界環(huán)境不斷變化，面臨巨大挑戰(zhàn)，稻盛和夫意識到企業(yè)要想生存則必須不斷根據(jù)外界環(huán)境的變化隨時進(jìn)行自身調(diào)整，在阿米巴變形蟲的啟發(fā)之下，稻盛和夫創(chuàng)立了一種新型的管理模式，即經(jīng)典的阿米巴經(jīng)營模式，其要義在于將組織劃分為獨(dú)立的阿米巴小組，從中選取阿米巴小組負(fù)責(zé)人，由他們來制定計(jì)劃、核算與管理。為了使全體員工都成為企業(yè)的經(jīng)營參與者，還需要培養(yǎng)他們的經(jīng)營管理意識，同時，將經(jīng)營管理權(quán)下放，從而大幅提高企業(yè)運(yùn)營效率，在面對市場變化時也能迅速采取應(yīng)對措施。

2.2 阿米巴經(jīng)營模式的目的

第一，戰(zhàn)略目的，實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營。在傳統(tǒng)的直線職能制或事業(yè)部制的企業(yè)中，底層員工一般并不關(guān)心銷售額，也不清楚本部門發(fā)生費(fèi)用的詳細(xì)情況，因此，其缺乏壓縮費(fèi)用、減少浪費(fèi)的動力。但當(dāng)企業(yè)被劃分為若干個阿米巴小組之后（即調(diào)整為阿米巴經(jīng)營模式后），每個阿米巴小組都需要針對銷售額及費(fèi)用制定詳細(xì)的計(jì)劃，并按要求的時限及時公布業(yè)績。因此，每位員工都會朝著增加銷售額、縮減費(fèi)用的方向而努力。第二，經(jīng)營管理目的，確立與市場掛鉤的部門核算制度。企業(yè)以實(shí)現(xiàn)“銷售額最大化、費(fèi)用最小化”為經(jīng)營管理原則，通過經(jīng)營信息的數(shù)據(jù)收集實(shí)現(xiàn)可視化經(jīng)營，加強(qiáng)對阿米巴組織的費(fèi)用監(jiān)控，在市場發(fā)生變化時，能夠及時調(diào)整和應(yīng)對，增強(qiáng)了組織的靈活性和適應(yīng)性。第三，發(fā)展目的，培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。隨著企業(yè)的日益擴(kuò)張，企業(yè)管理者和部門負(fù)責(zé)人的管理幅度加大，很難做到精細(xì)化管理。但組織細(xì)分后的阿米巴小組負(fù)責(zé)人更容易根據(jù)具體情況把握本小組的經(jīng)營動態(tài)，將相應(yīng)的經(jīng)營管理權(quán)力下放到阿米巴小組的負(fù)責(zé)人，使其萌生主人翁的責(zé)任感，繼而更加盡力地提升其小組的經(jīng)營業(yè)績，由此就完成了其立場從被動到主動的轉(zhuǎn)變。這樣可以培養(yǎng)出更多具有經(jīng)營責(zé)任意識和利潤價值思維的管理型人才。

3 阿米巴經(jīng)營會計(jì)及其原則

3.1 阿米巴經(jīng)營會計(jì)概述

經(jīng)營會計(jì)是由日本企業(yè)家松下幸之助率先提出的概念，目的是幫助管理者一目了然地掌握經(jīng)營的實(shí)際情況，在此基礎(chǔ)上作出正確的經(jīng)營判斷。阿米巴經(jīng)營會計(jì)基于“銷售額最大化、費(fèi)用最小化”的經(jīng)營理念，利用“單位時間核算表”緊密結(jié)合市場數(shù)據(jù)，第一時間反饋市場變化，及時將情況反映到現(xiàn)場，目的是確立市場導(dǎo)向的生產(chǎn)機(jī)制，營業(yè)部門產(chǎn)生的利潤一部分作為營業(yè)傭金分配給了制造部門，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部交易。阿米巴經(jīng)營會計(jì)通過對生產(chǎn)、銷售、費(fèi)用、時間等部分的量化，實(shí)現(xiàn)會計(jì)信息的公開透明，真正做到會計(jì)信息為管理決策服務(wù)。阿米巴經(jīng)營會計(jì)落地的核心工具就是“單位時間核算表”。在橫向上，“單位時間核算表”由3 個核心要素構(gòu)成：計(jì)劃業(yè)績、實(shí)際業(yè)績、差異分析，次月初召開經(jīng)營分析會時，運(yùn)用“單位時間核算表”分析差距產(chǎn)生的原因，并據(jù)此制定改善方案。在縱向上，“單位時間核算表”通常由7 個核心要素構(gòu)成：銷售收入、成本、經(jīng)營毛利、投入人員、工作時間、人均單位價值和單位時間附加值?！皢挝粫r間核算表”有兩種格式，即“生產(chǎn)部門”核算表和“銷售部門”核算表?！皢挝粫r間核算表”是企業(yè)內(nèi)部重要的組織溝通語言，做到從目標(biāo)計(jì)劃的制定到過程監(jiān)控，再到績效考核、數(shù)據(jù)挖掘分析、管理改善措施等方面全面覆蓋。

3.2 阿米巴經(jīng)營會計(jì)的七原則

第一，一一對應(yīng)原則。企業(yè)在經(jīng)營時，物品和資金都在時刻流動，而經(jīng)營會計(jì)的職能之一就是保證它們的流動，因此，所有與物品和資金流動有關(guān)的票據(jù)都要據(jù)實(shí)處理，構(gòu)建透明的監(jiān)督機(jī)制，使員工間相互信任，實(shí)現(xiàn)一一對應(yīng)的原則。第二，雙重確認(rèn)原則。在稻盛和夫所推崇的“以心為本”的經(jīng)營理念之中又衍生了雙重確認(rèn)原則，這是因?yàn)榈臼⒑头蛘J(rèn)為人性不是僅有弱點(diǎn)，也有可靠之處，所以需要建立制度加以約束，既可以防止員工一念之間鑄成大錯，同時也是對員工的一種保護(hù)。在阿米巴小組獨(dú)立核算的模式下，要形成一個包括兩人或兩人以上的員工、部門監(jiān)督確認(rèn)體系，掌握經(jīng)營數(shù)據(jù)。第三，完美主義原則。無論是研發(fā)、生產(chǎn)還是銷售方面，稻盛和夫都要求100%的完美，哪怕完成99%也絕不通融。完美主義原則也同樣適用于企業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)，在會計(jì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方面，經(jīng)營者需嚴(yán)格審查以求無任何紕漏，同時，要在企業(yè)經(jīng)營的方方面面嚴(yán)格踐行這種完美主義原則。第四，筋肉堅(jiān)實(shí)原則。當(dāng)企業(yè)股票上市時，為讓股民信任企業(yè)必然要維護(hù)積極健康的企業(yè)形象，并遵循收入和費(fèi)用的配比原則，具體措施如下：首先，減少固定費(fèi)用，壓縮生產(chǎn)成本；其次，及時清理庫存，警惕庫存積壓導(dǎo)致的不良資產(chǎn)；最后，堅(jiān)決消除不產(chǎn)生利潤的資產(chǎn)，同時，警惕固定費(fèi)用的增加。第五，提升核算效益原則。提升核算效益可以促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)需要增加流動資金、強(qiáng)化財(cái)務(wù)體系。當(dāng)核算效益得到提升后，企業(yè)內(nèi)部留存和自由資本比率增加，用于未來新投資的資金比例提升。第六，現(xiàn)金本位的經(jīng)營原則。該原則為了防止財(cái)務(wù)報(bào)表中收入和費(fèi)用的入賬時間不一致導(dǎo)致賬面數(shù)與實(shí)際現(xiàn)金數(shù)不符的現(xiàn)象，要求企業(yè)將重點(diǎn)聚焦于現(xiàn)金的流動上，以現(xiàn)金為基礎(chǔ)，實(shí)事求是地反映企業(yè)現(xiàn)階段資金使用情況，不能待財(cái)務(wù)結(jié)算后再查看報(bào)表，而是回歸現(xiàn)金，努力提升自由資本比率。第七，玻璃般透明的經(jīng)營原則。該原則要求將經(jīng)營數(shù)字轉(zhuǎn)化為易于理解的數(shù)據(jù)，并據(jù)實(shí)向全體員工公開。這種做法有利于培養(yǎng)員工的經(jīng)營者意識，讓員工切實(shí)了解企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營現(xiàn)況和目標(biāo)，達(dá)到全員參與的愿景。從長遠(yuǎn)角度看，這有助于增強(qiáng)投資者信心，提升股價。這種透明的經(jīng)營方式也使得經(jīng)營者的行為不得不向普通員工公開，從某種程度上要求企業(yè)管理者嚴(yán)格自律、公正無私。

4 阿米巴經(jīng)營會計(jì)在企業(yè)績效考核中的應(yīng)用

4.1 阿米巴KPI 績效考核

阿米巴績效考核應(yīng)包括KPI 績效考核指標(biāo)，該指標(biāo)主要針對員工的績效考核，其中應(yīng)該包含員工的個人素質(zhì)考核，需要針對員工的品德、禮儀和責(zé)任心等各種品德進(jìn)行考核。另外，員工的工作態(tài)度是否積極、每天的出勤狀況也應(yīng)有所考核，并作為勞動時間統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)，為前述“單位時間核算表”提供數(shù)據(jù)。另外，要包括員工專業(yè)知識的掌握和學(xué)習(xí)以及員工在崗位上的工作能力，這些都是阿米巴績效考核的內(nèi)容。

4.2 阿米巴銷售業(yè)績考核

針對銷售部門的員工，應(yīng)該建立專門的銷售管理方面的阿米巴績效考核指標(biāo)，需要記錄員工的工作成績，工作成績可以從銷售目標(biāo)的完成情況、匯款的完成情況和客戶開發(fā)的情況來考核。銷售部門員工的銷售收入是“單位時間核算表”中銷售額的數(shù)據(jù)來源。另外，企業(yè)需要對員工的工作效率、工作態(tài)度和工作能力進(jìn)行細(xì)化考核。在創(chuàng)建針對銷售方面的阿米巴績效考核表時，要盡量清晰、細(xì)致地劃分表項(xiàng)，這有利于進(jìn)行更加公平和精準(zhǔn)的考核。

4.3 阿米巴綜合類績效考核

綜合類阿米巴績效考核不同于其他考核，這部分需要考核的內(nèi)容較多、牽涉面較廣。針對企業(yè)的行政人員或者財(cái)務(wù)人員，企業(yè)都可以使用綜合類阿米巴績效考核指標(biāo)來評估他們的工作能力和成績，可以利用表格詳細(xì)填寫考核人、考核人所在職位和考核人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況等。

上文介紹了幾種阿米巴績效考核的內(nèi)容，但企業(yè)真正導(dǎo)入阿米巴管理模式后，還需建立獨(dú)立核算制度和制定財(cái)務(wù)績效管理表格等。企業(yè)將阿米巴管理模式切實(shí)落地時，需要建立的績效考核表格會更多，而且劃分和評估也會更加細(xì)致，這樣才能有效反映企業(yè)和員工的真實(shí)情況。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員只需查看表格就能篩選出人才，了解企業(yè)整體發(fā)展?fàn)顩r，能夠降低管理和評估的難度。

對于阿米巴管理模式來說，基于人工的阿米巴績效考核雖然可以記錄考核的內(nèi)容，但由于需要考核的內(nèi)容很多，因此，需要投入較高的人力成本，而且不能做到快速及時地查看數(shù)據(jù)，在數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)上也不夠完美，企業(yè)需要在統(tǒng)一的平臺上及時呈現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。

5 阿米巴績效考核體系實(shí)施的注意事項(xiàng)

5.1 經(jīng)營哲學(xué)落地

阿米巴經(jīng)營哲學(xué)是阿米巴經(jīng)營理念的根基，阿米巴經(jīng)營的精華就是培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才，讓全體員工參與企業(yè)經(jīng)營。但企業(yè)若想順利導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式，則需要先統(tǒng)一企業(yè)文化。通過阿米巴經(jīng)營哲學(xué)的植入改變員工以個人利益為先的思維，培養(yǎng)奉獻(xiàn)精神。稻盛和夫倡導(dǎo)“敬天愛人”的理念，以“何謂正確的做人準(zhǔn)則”作為企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)的起點(diǎn)，逐漸形成積極良好的企業(yè)文化，這對于阿米巴經(jīng)營模式來說是重要的組成部分。

5.2 合理劃分組織結(jié)構(gòu)

首先，劃分時需遵循阿米巴組織的劃分條件，即能夠獨(dú)立完成經(jīng)營業(yè)務(wù)的最小單位、能夠獨(dú)立進(jìn)行核算的組織、能夠踐行并達(dá)到企業(yè)整體目標(biāo)和戰(zhàn)略方針，依次將企業(yè)重新劃分成若干個獨(dú)立的阿米巴組織。其次，為阿米巴組織定義明確的核心職責(zé)，從員工中挑選出合適的管理者來經(jīng)營阿米巴。這樣企業(yè)就變成由許多管理者共同經(jīng)營，這既能提高員工的工作效率，還能更好地調(diào)控企業(yè)發(fā)展。

5.3 建立阿米巴會計(jì)核算體系

在阿米巴模式下，阿米巴組織間可以選擇參照市場定價、協(xié)商定價、歷史比率定價、銷價倒推定價、絕對利潤定價等方法，實(shí)行市場化的內(nèi)部交易，確定對產(chǎn)品及內(nèi)部服務(wù)進(jìn)行交易。在企業(yè)內(nèi)部組織間的交易，要能夠使參與的每個員工明白組織的成本是多少、銷售收入是多少、產(chǎn)生了多少利潤，并通過企業(yè)內(nèi)部組織間的相互競爭關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的降本增效。

5.4 提高績效溝通的有效性

企業(yè)應(yīng)建立全方位的溝通機(jī)制，可以通過晨會、業(yè)績通報(bào)、階段性經(jīng)營分析座談會等形式，形成企業(yè)管理層與阿米巴小組負(fù)責(zé)人和員工之間多層次的交流對話機(jī)制，使員工進(jìn)一步了解企業(yè)的經(jīng)營情況，共同研討績效目標(biāo)完成進(jìn)度，借助阿米巴小組之間的經(jīng)驗(yàn)交流以改進(jìn)不足，同時，對發(fā)展相對緩慢和滯后、績效指標(biāo)完成度較低的阿米巴小組產(chǎn)生激勵和鞭策作用。橫向的績效比較，能夠激發(fā)各個阿米巴小組之間的競爭意識，使阿米巴小組自發(fā)地改善經(jīng)營，引導(dǎo)員工不滿足于現(xiàn)狀，激勵他們向更高水平發(fā)起挑戰(zhàn)，同時，讓阿米巴小組負(fù)責(zé)人與員工產(chǎn)生被尊重和被信任的感受，意識到企業(yè)管理層愿意傾聽他們的意見，能夠放心地讓他們獨(dú)立經(jīng)營阿米巴，從而增進(jìn)企業(yè)管理層與員工之間的理解、相互尊重和感情交流。

5.5 建立健全績效反饋機(jī)制

績效反饋不僅可以為員工明確努力的方向，還可以激發(fā)員工的上進(jìn)心和工作積極性，進(jìn)而提高企業(yè)的整體績效?？冃Х答伔譃檎胶头钦絻煞N。正式的績效反饋可以選用例會、面談或書面總結(jié)等形式。在例會上，分析績效考核指標(biāo)完成情況，對績效目標(biāo)的理解與完成方法進(jìn)行溝通交流，有利于績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。非正式的方式可以通過由稻盛和夫創(chuàng)造的獨(dú)特“空巴”模式，組織員工在工作之余，采用吃飯、閑聊、暢想未來等方式。在非正式環(huán)境下“摘掉面具”，放松地表達(dá)員工的真心話和對工作的不滿，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間身與心的互動，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)共有，進(jìn)而達(dá)成全員一心的目標(biāo)。同時，在每個考核階段完成后，由阿米巴小組負(fù)責(zé)人對員工的績效考核情況進(jìn)行反饋，詳細(xì)填寫績效考核反饋表，充分肯定員工的付出和努力，同時要指出不足，并商討改善方法，從而在下一個考核周期取得進(jìn)步。

6 結(jié)語

阿米巴經(jīng)營模式因其靈活多變、適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)變化而備受企業(yè)管理層關(guān)注，尤其是當(dāng)前國際環(huán)境中不安定因素增多，國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)增長速度下降，市場競爭愈發(fā)激烈，企業(yè)如何引入阿米巴經(jīng)營模式，做好企業(yè)績效考核工作，讓員工對企業(yè)有責(zé)任感、對個人貢獻(xiàn)有成就感，激發(fā)企業(yè)的活力和員工的創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)步增長非常重要。阿米巴經(jīng)營會計(jì)及其在企業(yè)績效考核中的應(yīng)用不能僵化、不能機(jī)械，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況制定切實(shí)可行的落地方案，只有這樣才能真正地“消耗吸收”好的管理方法，提高管理水平，擁有真正的競爭優(yōu)勢。