洪薇

（南京新工投資集團(tuán)有限責(zé)任公司，南京 210000）

1 引言

企業(yè)并購(gòu)作為資本運(yùn)作和資本經(jīng)營(yíng)的主要形式，核心是企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移的一種特殊交易活動(dòng)，涉及并購(gòu)前盡調(diào)、并購(gòu)實(shí)施與協(xié)議簽署以及并購(gòu)后整合等多個(gè)環(huán)節(jié)，也存在各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，因此，加強(qiáng)企業(yè)并購(gòu)后整合的研究與管理不僅是防控風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵，也是并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵。

2 企業(yè)并購(gòu)后整合的基本概念

2.1 企業(yè)并購(gòu)后整合的內(nèi)涵

對(duì)于企業(yè)并購(gòu)后整合的概念，學(xué)術(shù)界、實(shí)務(wù)界有著較為一致的認(rèn)識(shí)與理解。簡(jiǎn)要?dú)w納，企業(yè)并購(gòu)后整合是并購(gòu)企業(yè)獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或者經(jīng)營(yíng)控制權(quán)后進(jìn)行的資產(chǎn)、管理體系、人力資源、組織結(jié)構(gòu)、組織文化等資源要素的系統(tǒng)性安排，以不斷提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而使并購(gòu)后的企業(yè)按照一定的并購(gòu)目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略有序組織運(yùn)營(yíng)。從管理學(xué)角度，并購(gòu)后整合實(shí)質(zhì)上是企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移后并購(gòu)主體與并購(gòu)目標(biāo)融為一個(gè)功能性整體的過(guò)程，既涉及資產(chǎn)、組織架構(gòu)、制度體系等有形資源的融合，也涉及企業(yè)文化、品牌價(jià)值等無(wú)形資源的融合，通過(guò)各類資源的重新配置與組合，進(jìn)而進(jìn)一步提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為投資者創(chuàng)造更大的市場(chǎng)價(jià)值。

基于上述基本概念，并購(gòu)后整合的內(nèi)涵至少應(yīng)該包含3個(gè)層面的內(nèi)容：一是價(jià)值創(chuàng)造的最終目的。并購(gòu)后通過(guò)并購(gòu)主體與目標(biāo)企業(yè)之間的資源共享、業(yè)務(wù)聯(lián)通、管理融合等一系列整合舉措，最終目的是創(chuàng)造、增加企業(yè)整體的價(jià)值，這是整合成敗的最終判斷標(biāo)準(zhǔn)。二是復(fù)雜的整合過(guò)程。企業(yè)并購(gòu)后整合不僅僅是兩個(gè)企業(yè)間簡(jiǎn)單的合并或者重組，而是根據(jù)并購(gòu)主體與目標(biāo)企業(yè)的各自優(yōu)勢(shì)，量身定制確定整合內(nèi)容并按計(jì)劃實(shí)施整合步驟的過(guò)程，需要一個(gè)涵蓋一定整合范圍、較長(zhǎng)時(shí)間周期的系統(tǒng)設(shè)計(jì)與安排。三是必然的沖突挑戰(zhàn)。并購(gòu)整合過(guò)程中必然會(huì)引發(fā)各種形式的沖突挑戰(zhàn)，對(duì)癥下藥化解沖突、保障整合過(guò)程順利實(shí)施，是整合成敗的關(guān)鍵因素。

2.2 并購(gòu)后整合面臨的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)

2.2.1 錯(cuò)失整合窗口期風(fēng)險(xiǎn)

通俗講，并購(gòu)后整合是一項(xiàng)“趁熱打鐵”的工作，最佳窗口期一般在股權(quán)交割完成后的1～2年時(shí)間，需要提前謀劃、盡早切入，否則，并購(gòu)價(jià)值將大打折扣。從企業(yè)并購(gòu)實(shí)務(wù)角度，很多并購(gòu)項(xiàng)目在并購(gòu)后設(shè)置了一定期限的對(duì)賭期，對(duì)賭期內(nèi)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)仍由被收購(gòu)方或者創(chuàng)始股東負(fù)責(zé)，并購(gòu)主體原則上不干預(yù)目標(biāo)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)。上述對(duì)賭約定的設(shè)置，導(dǎo)致很多并購(gòu)主體過(guò)于依賴并購(gòu)協(xié)議的正常履行，擔(dān)心并購(gòu)后整合會(huì)成為對(duì)賭方未完成對(duì)賭業(yè)績(jī)的“碰瓷”理由，而未有效進(jìn)行整合，錯(cuò)失窗口期。待對(duì)賭期結(jié)束再開(kāi)展整合，涉及的整合難度也大大提升。

2.2.2 不同運(yùn)營(yíng)模式與價(jià)值觀念碰撞風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)主體與目標(biāo)企業(yè)不同的發(fā)展歷程和管理風(fēng)格導(dǎo)致雙方在運(yùn)營(yíng)模式和價(jià)值觀念上各具特點(diǎn)，需要從組織機(jī)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)體系、企業(yè)文化等多角度進(jìn)行協(xié)同整合，且在一定期限、范圍內(nèi)會(huì)產(chǎn)生不可避免的碰撞。對(duì)于同行業(yè)并購(gòu)來(lái)說(shuō)，具有管理優(yōu)勢(shì)的并購(gòu)主體可以采用直接覆蓋的方式，整合目標(biāo)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式，但鑒于管理慣性作用，仍需要一定的適應(yīng)過(guò)程。對(duì)于跨行業(yè)并購(gòu)來(lái)說(shuō)，直接覆蓋的整合方式可能會(huì)引發(fā)更多不確定的風(fēng)險(xiǎn)，必須找到并購(gòu)主體與目標(biāo)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)、管理、文化等方面的平衡點(diǎn)，適當(dāng)延長(zhǎng)整合期限，可嘗試“先易后難”的思路進(jìn)行并購(gòu)融合。

2.2.3 業(yè)務(wù)連貫性與核心人才流失風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)后不同運(yùn)營(yíng)模式和價(jià)值觀念的碰撞，在一定程度上會(huì)導(dǎo)致組織運(yùn)營(yíng)效率的下降，甚至?xí)せ①?gòu)前的各種風(fēng)險(xiǎn)、矛盾。從外部市場(chǎng)角度，組織運(yùn)營(yíng)效率的下降可能引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趁機(jī)搶占市場(chǎng)，導(dǎo)致客戶流失，使得業(yè)務(wù)連貫性受到影響。從內(nèi)部組織角度，目標(biāo)企業(yè)員工面對(duì)并購(gòu)變化，呈現(xiàn)的心理反應(yīng)復(fù)雜各異，尤其是核心骨干員工極易出現(xiàn)焦慮心理，需要并購(gòu)主體提前重視，做好相應(yīng)的政策激勵(lì)。

2.2.4 突發(fā)事件應(yīng)急處置風(fēng)險(xiǎn)

相對(duì)并購(gòu)前盡職調(diào)查，并購(gòu)后出現(xiàn)的突發(fā)情況必然會(huì)超出并購(gòu)主體預(yù)期，這種突發(fā)情況既包括原有盡調(diào)內(nèi)容與判斷失準(zhǔn)，也包括盡調(diào)范圍之外出現(xiàn)的各類突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。原有盡調(diào)內(nèi)容與判斷失準(zhǔn)可能存在被收購(gòu)方并購(gòu)前的不當(dāng)行為與責(zé)任（如數(shù)據(jù)造假）、中介機(jī)構(gòu)未盡勤勉盡職義務(wù)以及并購(gòu)主體內(nèi)部決策失誤等諸多誘因。各類突發(fā)事件的發(fā)生，對(duì)整合團(tuán)隊(duì)的臨場(chǎng)反應(yīng)和快速?zèng)Q策提出了更高要求，需要緊緊圍繞并購(gòu)目標(biāo)，不斷調(diào)整整合計(jì)劃，盡可能實(shí)現(xiàn)整合價(jià)值，維護(hù)自身權(quán)益。

3 企業(yè)并購(gòu)后整合的主要內(nèi)容

并購(gòu)后整合的內(nèi)容是整合計(jì)劃的重中之重，整合內(nèi)容并非多多益善，也不能過(guò)于追求一蹴而就，需要結(jié)合并購(gòu)主體與目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際情況和并購(gòu)目標(biāo)統(tǒng)籌確定、有序推進(jìn)。

3.1 戰(zhàn)略層面的整合

戰(zhàn)略層面的整合，應(yīng)該是并購(gòu)前予以重點(diǎn)考慮的內(nèi)容，而對(duì)于并購(gòu)后整合需要重點(diǎn)考慮的是目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略的重新定位與組織實(shí)施。從分析總結(jié)部分并購(gòu)實(shí)務(wù)得出，目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略的重新定位與組織實(shí)施，需要至少?gòu)囊韵? 個(gè)方面進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)：一是處理好并購(gòu)主體與目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略方向。如雙方屬于同類業(yè)務(wù)間的橫向整合，則更多突出以并購(gòu)主體戰(zhàn)略為主，目標(biāo)企業(yè)原則上應(yīng)依附于并購(gòu)主體戰(zhàn)略進(jìn)行同步調(diào)整；如雙方屬于上下游產(chǎn)業(yè)鏈間的縱向整合或者異業(yè)整合，則更多突出以目標(biāo)企業(yè)為主、并購(gòu)主體兼容的戰(zhàn)略層面整合，更大程度上尊重目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略層面的自主自控。二是處理好并購(gòu)主體與目標(biāo)企業(yè)其他股東之間的戰(zhàn)略關(guān)系。雖然并購(gòu)最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)控制權(quán)的轉(zhuǎn)移，但并購(gòu)后目標(biāo)企業(yè)存在多個(gè)股東共存的情況，并購(gòu)主體的戰(zhàn)略整合必須與目標(biāo)企業(yè)的其他股東形成一定程序的協(xié)同聯(lián)動(dòng)，避免造成治理層面的僵局。三是處理好并購(gòu)主體與屬地政府政策、市場(chǎng)供需環(huán)境之間的關(guān)系。并購(gòu)主體的戰(zhàn)略整合需要結(jié)合目標(biāo)企業(yè)所處的地緣政治、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)環(huán)境情況，有序修正并購(gòu)主體的戰(zhàn)略定位，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展。

3.2 業(yè)務(wù)層面的整合

業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層面的整合是并購(gòu)后最直接、最主要的整合內(nèi)容，也是并購(gòu)創(chuàng)造、增加價(jià)值的最主要來(lái)源。因此，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層面的整合主要通過(guò)盤(pán)活存量資產(chǎn)、業(yè)務(wù)流程再造，來(lái)提升資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率。常用舉措包括：一是盤(pán)活存量，通過(guò)優(yōu)化和調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)低效資源的再利用、再開(kāi)發(fā)，盤(pán)活目標(biāo)企業(yè)的存量資源；二是通過(guò)并購(gòu)主體的資源注入、業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)、創(chuàng)新投入，拓展目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)增量；三是通過(guò)剝離不良資源和業(yè)務(wù)，聚焦目標(biāo)企業(yè)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，降低運(yùn)營(yíng)成本。相對(duì)戰(zhàn)略層面整合而言，業(yè)務(wù)整合面臨的問(wèn)題更加復(fù)雜、困難更大，甚至在短時(shí)間內(nèi)可能導(dǎo)致目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況發(fā)生波動(dòng)或者下滑，因此，業(yè)務(wù)層面的整合不能追求一蹴而就、立竿見(jiàn)影，需要一定的時(shí)間周期，圍繞戰(zhàn)略定位循序漸進(jìn)開(kāi)展。

3.3 財(cái)務(wù)層面的整合

相對(duì)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層面的整合，財(cái)務(wù)整合是并購(gòu)后最易于操作的整合內(nèi)容，經(jīng)常被安排為整合計(jì)劃的首要內(nèi)容和第一切入口。通過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè)會(huì)計(jì)核算、資產(chǎn)管理、預(yù)算管理等財(cái)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行統(tǒng)一管控，既可以全面、準(zhǔn)確了解目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、管理等基本情況，為戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層面的整合做好準(zhǔn)備，也可以規(guī)范目標(biāo)企業(yè)內(nèi)控體系，預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。并購(gòu)主體可以借助財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)，高效快捷地整合目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)一體化管理。

3.4 組織結(jié)構(gòu)層面的整合

科學(xué)有效的組織結(jié)構(gòu)是重新整合目標(biāo)企業(yè)生產(chǎn)要素、提高管理水平的關(guān)鍵。如何確定并購(gòu)主體與目標(biāo)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，需要統(tǒng)籌考慮并購(gòu)雙方的行業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)品細(xì)分、企業(yè)規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜程度、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形式、地理位置以及管理人員的能力素質(zhì)等因素。例如，對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈末端的細(xì)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域、技術(shù)復(fù)雜程度較高的領(lǐng)域或者市場(chǎng)需求波動(dòng)頻繁的領(lǐng)域，并購(gòu)雙方可以考慮采用事業(yè)部、超事業(yè)部、矩陣管理等組織結(jié)構(gòu)。對(duì)于跨地區(qū)、跨行業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)并購(gòu)，并購(gòu)雙方可以采用多維組織結(jié)構(gòu)，或者綜合使用幾種組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行特色化設(shè)置。最終，通過(guò)并購(gòu)雙方組織結(jié)構(gòu)的整合，加強(qiáng)了雙方的分工與協(xié)作，暢通了內(nèi)部溝通渠道，實(shí)現(xiàn)了管理效能的提升。

3.5 人事層面的整合

人是企業(yè)各個(gè)生產(chǎn)要素中最活躍、最富有創(chuàng)造力的因素。企業(yè)并購(gòu)后，各個(gè)層面的整合都會(huì)涉及人員的整合、調(diào)整與配置，因此，人事層面的整合也是并購(gòu)后最棘手的問(wèn)題。做好人事層面的整合，須重點(diǎn)關(guān)注以下幾方面工作：一是加強(qiáng)溝通，及時(shí)了解員工訴求，消除疑慮、穩(wěn)定情緒，統(tǒng)一員工的思想認(rèn)識(shí)。二是選派高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理者。并購(gòu)主體選派高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理者是實(shí)施一系列整合措施的關(guān)鍵，需要結(jié)合并購(gòu)雙方的實(shí)際情況確定最終人選。如果遇到跨行業(yè)并購(gòu)且并購(gòu)主體對(duì)并購(gòu)領(lǐng)域不甚了解時(shí)，也可以從市場(chǎng)中招聘職業(yè)經(jīng)理人或者選拔目標(biāo)企業(yè)的優(yōu)秀管理者。三是實(shí)施穩(wěn)定的人事政策和有效的激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)而穩(wěn)定員工隊(duì)伍，留住核心骨干人員。

3.6 文化層面的整合

企業(yè)文化是一定社會(huì)歷史條件下，企業(yè)及其員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和企業(yè)管理中逐步形成的觀念形態(tài)、文化形式和價(jià)值體系的總和。由于并購(gòu)雙方在所有制、歷史沿革、所處行業(yè)或者地域上各有特點(diǎn)，作為“企業(yè)之魂”的企業(yè)文化具有很強(qiáng)的個(gè)性，必然會(huì)帶來(lái)經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀念、工作方式等方面的差異。因此，文化層面的整合需要從“形”“神”兩個(gè)層面開(kāi)展，最終實(shí)現(xiàn)“形神合一”?！靶巍敝饕獋?cè)重于物質(zhì)文化、制度文化的整合，通過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)品包裝、廣告等物質(zhì)媒介和組織架構(gòu)、管理規(guī)范等制度媒介的整合，潛移默化凝聚員工的價(jià)值觀念、行為方式?！吧瘛敝饕獋?cè)重于精神文化的整合，在“形”的整合的基礎(chǔ)上，進(jìn)行企業(yè)價(jià)值觀、發(fā)展愿景等更深層面的整合。

4 提升企業(yè)并購(gòu)整合能力的建議

企業(yè)并購(gòu)整合能力既依賴于并購(gòu)主體已形成的、自身的綜合管理能力，也需要專門(mén)針對(duì)并購(gòu)整合形成專業(yè)化、規(guī)范化的管理體系、管理團(tuán)隊(duì)。本文主要針對(duì)如何提升企業(yè)并購(gòu)整合能力給出相應(yīng)建議，不再過(guò)多討論并購(gòu)主體自身綜合管理能力的提升問(wèn)題。

4.1 根據(jù)自身整合能力，選擇合適并購(gòu)對(duì)象

資本市場(chǎng)的并購(gòu)不是簡(jiǎn)單的投資擴(kuò)張或者資產(chǎn)擴(kuò)大，而是通過(guò)資產(chǎn)、資本的擴(kuò)張，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增加、核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。因此，并購(gòu)前，不僅需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)開(kāi)展多維度的調(diào)查，更需要對(duì)并購(gòu)主體自身的綜合管理能力、并購(gòu)整合能力進(jìn)行自我評(píng)估，避免超出自身能力范圍進(jìn)行“蛇吞象”式的并購(gòu)。同時(shí)，對(duì)于重要的并購(gòu)項(xiàng)目，也可以結(jié)合自身整合能力，按照“少食多餐”的思路，分期分次并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)，不斷吸收、滲透目標(biāo)企業(yè)，提升并購(gòu)整合的成功率。

4.2 做好周密完整的整合計(jì)劃與安排

并購(gòu)后整合必須在提前準(zhǔn)備、周密計(jì)劃下有序組織，不能僅靠并購(gòu)主體的傳統(tǒng)管理經(jīng)驗(yàn)或者隨機(jī)的想法實(shí)施整合工作。一是整合前調(diào)研準(zhǔn)備。與并購(gòu)前盡職調(diào)查不同，并購(gòu)后整合調(diào)研與準(zhǔn)備，更加突出整合的目的，全面梳理目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、人員、管理制度等情況，分析評(píng)估整合過(guò)程中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)與障礙，尤其是員工心理狀態(tài)和利益訴求。二是整合計(jì)劃的制定。整合計(jì)劃包括確定整合的啟動(dòng)時(shí)間、內(nèi)容、步驟等要素，還包括組建專門(mén)的整合團(tuán)隊(duì)與責(zé)任分工，以及應(yīng)對(duì)各種突發(fā)情況的應(yīng)急預(yù)案。三是整合計(jì)劃的實(shí)施與調(diào)整。整合過(guò)程涉及目標(biāo)企業(yè)的其他股東、合作伙伴、內(nèi)部員工以及屬地主管部門(mén)等各個(gè)利益相關(guān)方，整合計(jì)劃實(shí)施必須在對(duì)應(yīng)利益關(guān)系協(xié)調(diào)到位后按計(jì)劃實(shí)施，避免“單刀直入”式的整合影響目標(biāo)企業(yè)的穩(wěn)定。

4.3 統(tǒng)籌“本土化”的整合策略

并購(gòu)后，并購(gòu)主體須及時(shí)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)思維，能夠以更加開(kāi)放、兼容的視角，統(tǒng)籌利用好目標(biāo)企業(yè)的各類資源。尤其在跨行業(yè)、跨地區(qū)并購(gòu)中，整合涉及的工作量較大、專業(yè)性較強(qiáng)，以并購(gòu)主體一己之力很難完成整合工作，必須與目標(biāo)企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)一道合力推進(jìn)整合實(shí)施。尤其是在確定目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人時(shí)，可以從目標(biāo)企業(yè)中選拔優(yōu)秀管理者擔(dān)任，既能發(fā)揮專業(yè)人才的優(yōu)勢(shì)，也能得到目標(biāo)企業(yè)骨干員工的認(rèn)同和支持。

4.4 健全目標(biāo)企業(yè)的治理體系

并購(gòu)后整合并不是一個(gè)沒(méi)有期限的管理任務(wù)，應(yīng)該有明確的完成時(shí)限和工作周期，其最直接的效果是為并購(gòu)雙方打通障礙、強(qiáng)化協(xié)同搭建一座橋梁，建立健全目標(biāo)企業(yè)獨(dú)立高效的治理體系，為目標(biāo)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、高質(zhì)量發(fā)展奠定有利基石。從成功并購(gòu)案例可以得出，企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)健發(fā)展離不開(kāi)股東之間的信任支持、經(jīng)營(yíng)管理層的通力配合以及全體員工的齊心協(xié)力，離不開(kāi)符合政府監(jiān)管需要、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要以及內(nèi)控合規(guī)需要的制度體系，離不開(kāi)創(chuàng)新與改革的正向驅(qū)動(dòng)，因此，為目標(biāo)企業(yè)建立健全符合現(xiàn)代企業(yè)要求的法人治理結(jié)構(gòu)、規(guī)范的管理制度、強(qiáng)大的創(chuàng)新活力以及特色的企業(yè)文化等，應(yīng)作為并購(gòu)主體進(jìn)行整合的重中之重。只有目標(biāo)企業(yè)呈現(xiàn)出上述治理狀態(tài)，才能表示并購(gòu)整合工作告一段落。

5 結(jié)語(yǔ)

企業(yè)并購(gòu)后整合是一項(xiàng)時(shí)間緊、任務(wù)重、過(guò)程復(fù)雜的工作，涉及并購(gòu)雙方以及相關(guān)利益主體的切身利益，也存在眾多風(fēng)險(xiǎn)，很多失敗教訓(xùn)告誡我們，企業(yè)并購(gòu)僅僅是資本擴(kuò)張的開(kāi)始，如何整合好并購(gòu)后企業(yè)才是成功并購(gòu)的關(guān)鍵。并購(gòu)主體不能將并購(gòu)作為短期撐業(yè)績(jī)、提市值、保殼養(yǎng)殼的手段，需要立足初心、立足主業(yè)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度尋找企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的不竭動(dòng)力，真正通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)資源的高效整合和優(yōu)化配置，真正提升我國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和品牌價(jià)值，助力國(guó)家經(jīng)濟(jì)穩(wěn)健前行。