黃穎

摘? ?要：“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特在20世紀90年代提出了通用的一般的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。在廣泛的市場中，有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，而在細分的特定市場中使用的戰(zhàn)略便是集中化戰(zhàn)略。通過案例分析進一步解釋說明這三種企業(yè)競爭戰(zhàn)略，由此引出三種不同的企業(yè)競爭角度，分別是不爭之爭、競爭轉(zhuǎn)為合作以及以為產(chǎn)業(yè)發(fā)展、人類進步作出貢獻為初衷。企業(yè)競爭作為企業(yè)成長的立足點，唯有以德為本、注重內(nèi)生性的成長方可使其基業(yè)長青，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

關(guān)鍵詞：企業(yè)競爭戰(zhàn)略；升華；企業(yè)成長

中圖分類號：F274? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2023）05-0015-03

一、企業(yè)競爭戰(zhàn)略

經(jīng)典的理論是經(jīng)久不衰的，雖然目前很多學者對企業(yè)競爭戰(zhàn)略進行了補充，但還是萬變不離其宗，為了在競爭的市場中取得競爭優(yōu)勢，以獲取一席之地，在大多數(shù)企業(yè)身上都或多或少能見到這三種戰(zhàn)略的影子。

（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)在價值鏈的各個環(huán)節(jié)盡量地壓縮成本，從而在激烈的市場競爭中獲取競爭優(yōu)勢。企業(yè)因其較低的成本，可以形成市場中的進入障礙、增加企業(yè)討價還價的能力等等，然而如果過度專注于低成本可能會導致其忽視顧客需求，也容易喪失質(zhì)量和特色，甚至可能會深陷價格戰(zhàn)的泥潭之中。

豐田的生產(chǎn)方式就是典型的運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的代表，豐田在生產(chǎn)過程中所建立的“看板體系”是一種逆向控制生產(chǎn)數(shù)量的供應鏈模式，它以最后一道生產(chǎn)工序為起點，由后一道生產(chǎn)工序在需要的時候向前一道生產(chǎn)工序索取材料，而前一道工序也只需要生產(chǎn)后一道工序所需要的數(shù)量即可，這樣可以有效避免生產(chǎn)過剩的問題，也能夠及時發(fā)現(xiàn)不合格的產(chǎn)品。除了“看板體系”，豐田的生產(chǎn)方式還強調(diào)實時存貨、排除浪費、生產(chǎn)平衡化等等，嚴格按照消費者的需求生產(chǎn)必要的數(shù)量，排除各種不必要的時間、人力等資源的浪費，盡量使需求與供應達成平衡以降低庫存與生產(chǎn)浪費等種種措施都指向了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

（二）差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略，顧名思義，指的是企業(yè)通過提供與市場上的競爭對手不同的別具一格的產(chǎn)品或者服務，以此來樹立競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。但差異化戰(zhàn)略對企業(yè)的研發(fā)能力提出了不低的要求，除此以外，還要求市場上存在多樣化的需求，而且使用類似的差異化戰(zhàn)略的競爭對手很少，最好是獨樹一幟的。除了增加企業(yè)討價還價的能力、降低替代品的威脅等種種優(yōu)勢之外，它還能降低消費者對于價格的敏感程度，消費者愿意為其獨到之處買單。但是使用差異化戰(zhàn)略需要避開一個誤區(qū)，就是不能夠機械化地制造差異，這種差異化是建立在市場上確實有這種需求的前提下，或者說差異化得是合理的，否則便是無意義的。

海爾集團的理念中有一個被稱為“浮船法”的觀念，指的是在參與市場競爭時，永遠要比競爭對手略高一籌，半籌也行，這種觀念反映到戰(zhàn)略選擇上就是差異化戰(zhàn)略。在早期國內(nèi)家電冰箱供不應求的時期，許多廠家只追求數(shù)量，瘋狂地生產(chǎn)，在短時期內(nèi)他們確實獲得了巨大的利潤，但是海爾集團始終將質(zhì)量擺在第一位，在保證質(zhì)量的同時再盡可能地提高產(chǎn)量，這樣長時間下來，海爾樹立起了高質(zhì)量的口碑，以質(zhì)取勝。后來質(zhì)量管理風行全國，許多家電企業(yè)也都將質(zhì)量追了上來，此時，海爾集團在質(zhì)量上的差異化優(yōu)勢就被不斷地削弱了。當時許多家電企業(yè)打著沒有售后的口號，強調(diào)提供的產(chǎn)品的質(zhì)量好到不會損壞，以此來吸引消費者，但是海爾這時將目光又轉(zhuǎn)移到了服務上。通過提供人性化的售后服務，海爾集團又進一步拉大了自己與競爭對手之間的差異化優(yōu)勢。

（三）集中化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)聚焦于某一細分市場或者領(lǐng)域的戰(zhàn)略，通過這種戰(zhàn)略可以得到更高的效率和更好的效果服務及特定的目標客戶群，以此形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。它適用于存在不同細分市場的行業(yè)，消費者有特殊偏好或者需求；產(chǎn)業(yè)具有足夠的規(guī)模和增長潛力，因為如果沒有市場潛力和利潤空間，企業(yè)也是不愿意進入的；在這個細分的領(lǐng)域中鮮有競爭對手，因為在行業(yè)的領(lǐng)導品牌或一線品牌面前，其他中小企業(yè)是沒有實力去抗衡的，但是往往一些領(lǐng)軍品牌或者一線品牌，對細分市場不夠重視或者還沒有重視，那就等于給了這些中小企業(yè)一個發(fā)展的機會或者空窗期。集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于它可以集中使用整個企業(yè)的力量和資源更好地服務于某一特定的目標、專業(yè)化程度更高，避開與競爭對手直接競爭等。但是過于狹小的目標市場可能難以支撐企業(yè)到達必要的市場規(guī)模，同時，顧客的需求是瞬息萬變的，一個細小的改變都可能導致集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢被削弱或消失。

王老吉將目光聚焦在涼茶這一屬于飲料行業(yè)的一個細分市場領(lǐng)域，在品牌打造的初期，突出了“預防上火”這個中醫(yī)概念，作為飲料產(chǎn)品的附加價值。而且在廣告中的畫面都是年輕人在吃火鍋、燒烤等辛辣的食品時，舉起手中的王老吉碰杯，說服了更多的消費者相信這款飲品的去火功效。

（四）企業(yè)競爭戰(zhàn)略的結(jié)合運用

稻盛和夫先生提出了著名的阿米巴經(jīng)營，被無數(shù)的企業(yè)家們爭相模仿與學習，在許多成功的企業(yè)身上都能看到阿米巴經(jīng)營的影子。阿米巴經(jīng)營是自負盈虧、獨立核算的，這在不知不覺中提高了員工的成本意識和積極性，因為阿米巴組織在完成一定的經(jīng)營目標時，需要通過降低成本費用增加利潤，而日常事務都由阿米巴員工執(zhí)行，所以需要增強阿米巴員工的成本意識，他們直接或間接地影響著成本費用水平。稻盛和夫先生在創(chuàng)立京瓷的時候，迫于沒有客戶的無奈，他做的都是同行不要的、放棄掉的業(yè)務，也許不是出于本意，但他走上了差異化戰(zhàn)略的道路。同時，他也堅信只有外行才能做出全新的創(chuàng)新。京瓷經(jīng)常會接受一些以當時的技術(shù)水平很難完成的訂單，頂著外界的壓力和風險一頭扎進新產(chǎn)品的研制和開發(fā)，憑借著團隊強大的凝聚力和沖勁，他們每每都能取得成功，因而一直能夠走在行業(yè)的前端，成為行業(yè)的領(lǐng)軍品牌。

二、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的升華

（一）不爭之爭

許多卓越的企業(yè)并不是靠競爭出來的，而是“第一個吃螃蟹的人”。他們專注于自我、開發(fā)自我、提升自我、超越自我，不斷地創(chuàng)造新的價值，做的是不爭之爭。就像喬布斯，蘋果的成功也不是同他人競爭出來的。他就是堅持做別人不做的事情，他多次強調(diào)客戶在使用MP3、使用手機時多么不方便，他認為現(xiàn)有的電子產(chǎn)品還不夠人性化，所以決心改變這些且決不妥協(xié)。在他的堅持下，蘋果公司推出了讓人耳目一新的產(chǎn)品。在十五年前，可以說市面上的手機產(chǎn)品處于“百花齊放”狀態(tài)，光是外觀上就有滑蓋的、翻蓋的，但是現(xiàn)在幾乎所有的產(chǎn)品都是“性冷淡風”，從一開始所有的按鍵都被取消，偌大的屏幕只有一個“Home”鍵，到現(xiàn)在是連“Home”鍵都被取消，滿眼都是屏幕。每年的蘋果發(fā)布會都能引起世界的關(guān)注，推出的新產(chǎn)品、甚至系統(tǒng)也不斷地被模仿著，它就像是手機界的一個風向標。同樣的，稻盛和夫先生在創(chuàng)立京瓷的時候也是因為承擔了同行不敢承擔的業(yè)務才由此打開了市場。所以從某種程度上來說，差異化戰(zhàn)略就是不爭之爭，因為真正激烈的競爭往往發(fā)生在差距不大、價格也差不多的產(chǎn)品之間。

（二）競爭轉(zhuǎn)為合作

把對手變?yōu)閹褪?，共同發(fā)展，攜手共進。比如早期的土豆和優(yōu)酷爭得不可開交，雙方都長期深陷虧損“泥潭”，但后來優(yōu)酷與土豆的合并達成了共贏。再比如美國的AVK也曾是京瓷的競爭對手，但是后來他們通過互換股票的形式進行了并購，雙方都獲得了巨大的收益以及長足的發(fā)展。

（三）為產(chǎn)業(yè)進步、人類發(fā)展作出貢獻

稻盛和夫把“應在追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類社會進步與發(fā)展作出貢獻”作為企業(yè)價值觀。就像他在創(chuàng)立第二電電時，是因為他覺得日本長途通信費過于昂貴，希望通過京瓷的參與可以降低長途電話費，為民造福，以這種“動機至善，了無私心”的崇高精神創(chuàng)辦了第二電電。美國的默克公司堅定地執(zhí)行著“保存和改善生命”的價值觀，為人類的醫(yī)藥事業(yè)作出了極大的貢獻。

三、企業(yè)的成長

企業(yè)的成長機會支配著企業(yè)的生產(chǎn)活動，而這種成長機會包含了企業(yè)家所能觀察到的所有的可能性，包括市場的外部誘因和企業(yè)內(nèi)部的潛能挖掘，這就要求企業(yè)家不斷地發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造并利用這兩方面的成長機會。因而企業(yè)家與經(jīng)營者是有很大區(qū)別的，限制企業(yè)家發(fā)揮潛能的最大的影響因素源于缺乏對于新的經(jīng)營活動和新領(lǐng)域的興趣，所以從某種程度上來說，如果企業(yè)家沒有野心，企業(yè)的成長就是有限的，企業(yè)家的野心是企業(yè)成長的第一步。

（一）外部誘因

外部誘因指的是企業(yè)家通過對外部環(huán)境的觀察發(fā)現(xiàn)的可供企業(yè)進一步發(fā)展的機會，比如對于特定產(chǎn)品的需求的增長或者可以獲得更好的市場地位或一些壟斷優(yōu)勢的機會等等。這種外生的成長方式一般是通過擴張的形式實現(xiàn)的，而擴張的形式一般分為利用自身的資源開辟新市場以及收購現(xiàn)有的企業(yè)來獲得市場兩種。就像現(xiàn)在中國的新能源汽車市場仿佛是個新的風口，有許多聞所未聞的新企業(yè)一下子涌入我們的視線中，如蔚來、理想、小鵬等等。在一些行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)或者大企業(yè)面前，中小企業(yè)是沒有實力與之抗衡的，但是在一些還沒能引起大企業(yè)的重視的市場里，這些中小企業(yè)有了發(fā)展的機會。除了這些新興的企業(yè)，在2020年全球新能源汽車增長34%的基礎(chǔ)上，許多企業(yè)跨界進入這個市場想分一杯羹。比如說出“乘著風口，豬都能飛起來”的名言的雷軍，也在2021年3月份宣布小米將進入造車領(lǐng)域，而在去年，小米是通過與多家汽車企業(yè)展開合作的形式先行進入該領(lǐng)域，比如小米手機可以成為小鵬、比亞迪的車鑰匙，貼到車身上就能開門，還有小米手表也可以智能控制部分蔚來汽車。

（二）內(nèi)部潛能挖掘

挖掘內(nèi)部潛能，首先要讓員工能夠“各司其職”。企業(yè)家或者管理者通過對員工的觀察，要將他們合理安排在其擅長的崗位上，這樣才能讓其真正發(fā)揮出作用。其次要能夠“物盡其用”。因為企業(yè)作為一個資源的集合地，有許多資源可能并沒有完全運用上，造成了資源的“閑置”。人力資源以及物質(zhì)資源的運用是需要琢磨的，需要企業(yè)家或者管理者“慧眼識珠”將資源更好地利用起來，有些看似已經(jīng)被充分利用的資源實際上可能還存在更好的利用方式。

在業(yè)務擴張的初期，對于規(guī)劃、監(jiān)督、調(diào)整的管理能力的需求是很大的，因而企業(yè)不斷派一些人才去往前線參與項目，讓他們的管理能力得到快速增長，其實也是在增強企業(yè)的管理能力，所以從某種程度上來說企業(yè)的成長離不開員工的成長。而當企業(yè)步入穩(wěn)定運營之后，對于管理能力的需求可能不再那么大了，而此時可能就會出現(xiàn)管理潛能過剩的情況，進而產(chǎn)生擴張動機。

（三）不確定性與風險

只要是人，就會存在主觀上的局限性，所以企業(yè)家的判斷影響著公司成長過程中的風險和不確定性。各種對未來的主觀不確定性可以追溯兩個原因，一個是企業(yè)家的性格，還有一個就是企業(yè)家所獲得的資源和信息還不夠充分。而資源的投入與產(chǎn)出都是有成本的，越是專業(yè)化的資源，其投資者的風險就越大，因為越是專業(yè)化的資源，其局限性就越強。所以在目前，大多數(shù)企業(yè)會通過簽訂長期的交易合同來規(guī)避這一風險。

公司可以利用來獲得成長的機遇會被主觀的不確定性和客觀的風險所局限，而局限的程度則取決于企業(yè)自身的管理潛能，比如獲取市場信息的能力、對擴張進行規(guī)劃的能力等等。在處理不確定性和風險時不可避免地會占用企業(yè)的管理能力和資源，這就降低了可以用于擴張的管理潛能。

四、結(jié)語

企業(yè)的競爭是企業(yè)成長的立足點，企業(yè)的發(fā)展過程相當不易，企業(yè)內(nèi)部或外部的成長誘因需要通過企業(yè)家敏銳的嗅覺和觀察力去挖掘與發(fā)現(xiàn)。然而這還只是企業(yè)成長的第一步，如何利用這些誘因使得企業(yè)獲得內(nèi)生性或是外生性的成長也是同樣重要的。企業(yè)的發(fā)展瞬息萬變，若是企業(yè)內(nèi)部或外部有成長誘因，那么毫無疑問應該抓住內(nèi)部或外部的成長的機會，但應當注意，魚與熊掌不可兼得，當企業(yè)內(nèi)部與外部都具有可以使得企業(yè)獲得成長的誘因時，企業(yè)切記不可貪心，因為管理的資源和潛能是有限的，如果同時將精力和資源花費在兩方面，極大可能會得不償失，反而錯失了機遇。

如今不少企業(yè)似乎都有一個“通病”，即現(xiàn)有業(yè)務陷入瓶頸時，甚至現(xiàn)有業(yè)務還正在穩(wěn)步進行時，總是想去嘗試進入當下最火的行業(yè)分一杯羹。比如前幾年的房地產(chǎn)市場非?；钴S，于是有很多企業(yè)擱置本業(yè)，轉(zhuǎn)而投身房地產(chǎn)項目的投資行業(yè)；聽說液晶電視賺錢就進入液晶電視行業(yè)；聽說空調(diào)和智能手機賺錢就又一窩蜂地涌入。但專心致志深耕現(xiàn)有業(yè)務才是企業(yè)的立足之本，就像日本的數(shù)不勝數(shù)的長壽企業(yè)與其一直堅持的工匠精神密不可分，他們扎根于自己的核心工作，又能夠不故步自封，不斷地發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境的機遇變化，一輪輪突破自己既有的限制，成長起來。比如任天堂最早是生產(chǎn)花牌和撲克牌的企業(yè)，他們一直都在思考如何為顧客“創(chuàng)造獨特的娛樂方式”，在不斷地挖掘企業(yè)內(nèi)部潛能之后還能夠捕捉到外部環(huán)境的變化，將游戲領(lǐng)域的業(yè)務做到了極致。

企業(yè)在市場中競爭時，企業(yè)內(nèi)生性的成長顯得更為重要，但是許多企業(yè)往往都忽視了這一點，盲目地去擴張，想以這種形式獲得更好的市場地位，于是他們將資源和管理能力都傾盡在外部擴張上面，企業(yè)一直得不到內(nèi)生性的成長，最終導致“大企業(yè)病”。在市場中，企業(yè)不可避免地會被卷入到競爭中，而企業(yè)選擇的競爭方式也決定了企業(yè)的成長路徑，無數(shù)個例子向我們證明了企業(yè)在競爭時以德為本、關(guān)注內(nèi)生性的成長方可基業(yè)長青，在激烈的市場中立于不敗之地。

[責任編輯? ?劉? ?瑤]