□ 多彩貴州航空有限公司 戴蘊杰/文

近年來，很多地方國有航空公司在促進區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展、提升民航業(yè)影響力等方面發(fā)揮了不少作用，但也暴露出了很多問題。地方性國有航空公司的發(fā)展與地方政府的規(guī)劃戰(zhàn)略有著深厚的聯(lián)系。這些企業(yè)往往需要遵循上級主管單位的政策指導，其自主決策能力受到一定限制。因此，戰(zhàn)略的執(zhí)行效率決定了組織能否達成既定目標。戰(zhàn)略執(zhí)行力是企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略的能力，通過一套系統(tǒng)化的流程、行為和技術(shù)，最終將企業(yè)的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)槌晒?，它既是企業(yè)的綜合管理能力，又是企業(yè)管理層的組織實施能力。俗話說：“三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行”無論企業(yè)的戰(zhàn)略如何優(yōu)秀，如果戰(zhàn)略執(zhí)行力不佳，那么面對激烈的市場競爭，企業(yè)通常會變得反應遲緩，難以建立競爭優(yōu)勢，最終走向失敗。在新發(fā)展格局下，加強對地方國有航空公司戰(zhàn)略執(zhí)行力的研究對深化國有企業(yè)改革、緩解地方政府財政壓力、盤活國有資產(chǎn)、推動民航高質(zhì)量發(fā)展等方面具有重要意義。本文對某地方國有航空公司企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力現(xiàn)狀進行分析，探討地方國有航空公司在戰(zhàn)略管理中面臨的挑戰(zhàn)，并提出對策和建議。

某地方國有航空公司戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀

這是一家由地方政府控股運營的中小型航空企業(yè)，主業(yè)處于充分競爭領(lǐng)域，現(xiàn)有機隊規(guī)模約為20 架。該企業(yè)將“展示本土，連接世界，成就員工，回報社會”作為企業(yè)使命；秉承“安全至上、服務至上、形象至上”的價值觀；愿景是成為安全、服務、形象、管理、業(yè)績“五個一流”的航空公司。“十四五”之初，該企業(yè)確立了“盈利上市”“擴大規(guī)模”“強化治理”三大發(fā)展目標。經(jīng)營目標為“十四五”時期持續(xù)保持穩(wěn)定盈利水平，至“十四五”末期達到主板上市條件；到2025 年機隊規(guī)模達到30 架，主基地市場占有率第一，外站基地數(shù)量達到3 ～5 個，企業(yè)價值和影響力顯著提升。

該企業(yè)的戰(zhàn)略管理由規(guī)劃部門負責，工作職責主要為組織公司總體發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃以及配套子規(guī)劃的編制、修訂和實施。2023 年，按照上級單位提出的“模塊化、專業(yè)化”發(fā)展部署，企業(yè)將主要股份劃歸平臺公司，而企業(yè)經(jīng)營由相同產(chǎn)業(yè)板塊的產(chǎn)業(yè)集團代為管理。在戰(zhàn)略層面，該企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃由上級集團制定，因而公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門的職能顯得較為單一，主要工作為集團戰(zhàn)略目標的分解與組織績效的考核。盡管該企業(yè)成立時間不長，卻幾經(jīng)股東變更和集團重組，公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標的快速變化，給公司的戰(zhàn)略管理和執(zhí)行帶來了很大的困擾。

地方國有航空公司提升戰(zhàn)略執(zhí)行力面臨的挑戰(zhàn)

（一）戰(zhàn)略共識存在“縮水”

戰(zhàn)略從高層向中層、基層和員工傳遞的過程中，戰(zhàn)略共識程度是逐步下降的，執(zhí)行力也隨之下降。假如各層級對戰(zhàn)略執(zhí)行力的認識存在誤區(qū)，那么戰(zhàn)略共識將嚴重“縮水”。在地方國有航空公司的戰(zhàn)略管理中，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是戰(zhàn)略目標傳遞模糊，具體表現(xiàn)為“上頭熱、中間溫、下頭冷”。一方面，企業(yè)管理者對企業(yè)戰(zhàn)略管理未能給予充分重視，會重復地陷入具體事務和細節(jié)的泥沼之中。另一方面，企業(yè)管理者對戰(zhàn)略執(zhí)行力的認知存在偏差，會對企業(yè)發(fā)展形勢產(chǎn)生誤判。

事實上，員工處于戰(zhàn)略共識鏈條的末端，僅是戰(zhàn)略共識“縮水”的結(jié)果，而非提高戰(zhàn)略執(zhí)行力的障礙。因此，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力不足不能完全歸因于員工態(tài)度和能力的不足，更需要向戰(zhàn)略共識鏈條上游的關(guān)鍵環(huán)節(jié)挖掘，提高戰(zhàn)略執(zhí)行力要向源頭要答案。

實踐中，正確的戰(zhàn)略決策決定了企業(yè)贏多贏少，而錯誤的戰(zhàn)略決策決定了企業(yè)輸多輸少，企業(yè)管理者是企業(yè)的決策者，要敢于對最終結(jié)果負責，只有尊重和承認事物發(fā)展的客觀規(guī)律，繼而認清和掌握規(guī)律變化的底層邏輯，不斷培育和發(fā)揚企業(yè)家精神，才能從繁雜的表象中找準問題的癥結(jié)，提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，形成企業(yè)核心競爭力。

（二）戰(zhàn)略目標存在“偏差”

依據(jù)德魯克的目標管理理論，企業(yè)目標的設置必須強調(diào)組織群體的共同參與，制定具體的、可行的、能夠客觀衡量的目標。當企業(yè)確立組織的整體目標后，應當制定責任清楚、分工合理的企業(yè)各部門和員工目標。只有具有較高一致性的戰(zhàn)略目標才會給組織帶來競爭力，并能夠激勵員工為完成工作目標而努力?，F(xiàn)代企業(yè)普遍采用目標管理的方式開展企業(yè)管理，而面臨的最大挑戰(zhàn)是戰(zhàn)略目標如何在企業(yè)各層級中保持較好的一致性。

在地方國有航空公司的戰(zhàn)略管理中，一旦企業(yè)出現(xiàn)目標“偏差”，那么公司利益必然遭受損失。具體表現(xiàn)為員工的崗位績效、部門的組織績效在考核時都獲得高分，但是公司的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標完成情況較差，存在“個人、部門、公司”目標不一致的問題。大量研究表明，戰(zhàn)略目標出現(xiàn)“偏差”通常是在企業(yè)制定戰(zhàn)略目標時產(chǎn)生的。一方面，一線員工未能深入?yún)⑴c目標制定，員工需求未被重視，因而員工個人目標與公司總體目標難以相協(xié)調(diào)。另一方面，戰(zhàn)略目標的制定缺乏科學決策和數(shù)據(jù)支撐，系統(tǒng)化和制度化的流程未能形成，因而總體目標難以與組織內(nèi)部門目標相互匹配。

實踐中，由于干部和員工的素質(zhì)水平有所差異，對于公司目標的理解存在分歧，導致在執(zhí)行中難以達成統(tǒng)一行動。因此，各部門和員工在進行績效分解和目標制定時難免“不求有功，但求無過”，企業(yè)缺少有效的激勵制度讓部門和員工向卓越績效發(fā)起挑戰(zhàn)。

（三）戰(zhàn)略文化存在“虛浮”

戰(zhàn)略文化是企業(yè)文化的核心，代表了企業(yè)的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念，是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的靈魂。在地方國有航空公司的戰(zhàn)略管理中，面臨的挑戰(zhàn)是企業(yè)未能培育出優(yōu)秀的績效文化，具體表現(xiàn)為企業(yè)文化與戰(zhàn)略執(zhí)行力的融合度較低。一是企業(yè)缺少關(guān)注成果、跟進到位的績效文化，無法通過企業(yè)文化引導員工的行為；二是企業(yè)管理缺乏制度保障和有效監(jiān)管，績效管理流于形式，重考核而輕輔導，缺乏規(guī)范性、實用性和科學性。

企業(yè)戰(zhàn)略文化“虛浮”的成因主要是企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行缺少系統(tǒng)性支持。一方面，戰(zhàn)略執(zhí)行力缺少信息系統(tǒng)的支持，企業(yè)的管理數(shù)字化、信息化程度較低，尤其是人力資源系統(tǒng)的建設滯后，甚至處于人工作業(yè)的階段，信息系統(tǒng)對戰(zhàn)略執(zhí)行的輔助和支持效果微乎其微。另一方面，戰(zhàn)略管理未能與人力資源管理形成有效聯(lián)動配合，企業(yè)的人力資源管理缺少戰(zhàn)略導向，難以為企業(yè)戰(zhàn)略目標的落地提供有效賦能。

（四）管理基礎存在“短板”

企業(yè)的管理基礎是指企業(yè)的制度流程和管理者的素質(zhì)能力。在制度層面，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是在戰(zhàn)略管理中未能建立科學高效的流程機制，尤其是對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力評估的探索較少。企業(yè)提高戰(zhàn)略執(zhí)行力需要建立定期的戰(zhàn)略執(zhí)行、監(jiān)控、評估體系，對業(yè)績和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)進行評估，進而適時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標。在管理者素質(zhì)能力層面，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是管理者的戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略領(lǐng)導力、管理能力的不足，具體表現(xiàn)為管理者忙碌于事務性的工作，卻缺乏對于工作的思考，只會埋頭趕路，不會抬頭看路。戰(zhàn)略思維和領(lǐng)導力層面，地方國企高管大都是政府和監(jiān)管單位的空降領(lǐng)導，身份認知、思維模式轉(zhuǎn)變需要時間沉淀；管理能力和素養(yǎng)層面，中層、基層管理人員大都是專業(yè)技術(shù)人員出身，管理素養(yǎng)和能力不足，管理中經(jīng)驗和直覺占據(jù)主導地位。

實踐中，企業(yè)的高層領(lǐng)導者是戰(zhàn)略執(zhí)行的“領(lǐng)頭雁”，核心作用應該是“找方向”和“搭班子”，避免被過多的具體運營細節(jié)分散精力；企業(yè)的中層管理者是戰(zhàn)略落地的“壓艙石”，是企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)的中流砥柱，是協(xié)助高層領(lǐng)導執(zhí)行命令并將命令有效落實到基層的中堅力量，其核心工作就是“帶隊伍”和“作協(xié)調(diào)”。作為企業(yè)管理層級、溝通層級的中間人，企業(yè)中層處于企業(yè)戰(zhàn)略共識鏈條的中間位置，發(fā)揮著“承上啟下、上傳下達”的作用。中層管理者要明確角色認知和自我定位，避免在“只管不干”和“只干不管”的極端之間顧此失彼；企業(yè)的基層管理者是戰(zhàn)略執(zhí)行的“橋頭堡”，是企業(yè)真正的戰(zhàn)斗力。企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升需要明確基層管理者自我定位，強化對于組織績效目標的關(guān)注點，強化基層的計劃職能，警惕“官僚主義”，充分發(fā)揮基層身先士卒的帶頭作用。

對策與建議

（一）完善戰(zhàn)略管理流程，建立戰(zhàn)略執(zhí)行力評估制度

完整的戰(zhàn)略管理流程應該包含戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評估、戰(zhàn)略調(diào)整五個環(huán)節(jié)。企業(yè)的戰(zhàn)略分解主要使用關(guān)鍵目標管理法，但是對于戰(zhàn)略目標的KPI 分解往往審核不足，難以實現(xiàn)公司級戰(zhàn)略目標。因此，建議引入平衡計分卡法，建立包括財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個層面的指標體系，將企業(yè)目標進行劃分，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和競爭狀況進行綜合、全面、系統(tǒng)的評價與考核。值得注意的是，平衡計分卡法重視將戰(zhàn)略目標與績效管理相結(jié)合，對企業(yè)的管理基礎要求較高，需要先提升企業(yè)管理者的能力。同時，建立戰(zhàn)略執(zhí)行力評估制度，通過加大考核力度、改進考核方法，強化績效與回報的關(guān)聯(lián)性，將執(zhí)行結(jié)果與執(zhí)行人的利益掛鉤，建立起有效的執(zhí)行力評估體系。

（二）健全績效管理機制，提升績效面談和輔導質(zhì)量

隨著時代發(fā)展，企業(yè)的人力資源管理由傳統(tǒng)的“人事”管理階段向“人力資源”管理階段過渡，最終目標是轉(zhuǎn)變?yōu)椤皯?zhàn)略性人力資源”的現(xiàn)代管理模式?？冃Ч芾砟K將是企業(yè)管理的核心工具。只有將績效管理流程與戰(zhàn)略管理流程相匹配，多維度提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，才能克服傳統(tǒng)KPI管理法的諸多缺陷。同時，人力資源部應該加強對于各級管理者在績效管理實施情況的監(jiān)管，尤其是對于管理人員在績效面談和績效輔導情況的監(jiān)管，建立良好的溝通機制和氛圍；加強KPI 審核，不斷優(yōu)化KPI 指標，建立合理的績效激勵機制。

（三）重視信息系統(tǒng)建設，提升事務性工作效率

現(xiàn)代化的戰(zhàn)略管理和人力資源管理的體系龐大，指標繁雜，對于管理人員的素質(zhì)和能力要求極高，需要企業(yè)具備較強的綜合管理基礎。近年來，現(xiàn)代化的企業(yè)一直致力于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但是對于信息系統(tǒng)的建設缺少嚴密的規(guī)劃和嚴格的管控，部分信息系統(tǒng)的學習成本較高，沒有起到輔助決策、減輕工作負荷的作用。信息系統(tǒng)建設需要重視三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：一要重視審批，加強對于系統(tǒng)政策可行性、技術(shù)可行性、財務可行性的評估；二要重視應用，通過系統(tǒng)建設提升企業(yè)員工的“產(chǎn)品思維”和“服務意識”，通過完善流程提升運營管理能力，提升內(nèi)外部顧客的滿意度，解決各部門之間權(quán)責不清、推諉扯皮的問題；三要重視審計和監(jiān)管，對于投產(chǎn)的系統(tǒng)是否達到預估效益進行審計，建立問責機制，加強監(jiān)管。

（四）培養(yǎng)戰(zhàn)略思維和領(lǐng)導力，提升管理溝通能力

提升管理者的思維與能力是提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的重要途徑，尤其是對于中層管理者的培養(yǎng)尤為重要。培養(yǎng)中層管理者的戰(zhàn)略思維和領(lǐng)導力，是要中層管理者轉(zhuǎn)變思想觀念，清晰定位自我角色，中層管理者是企業(yè)整個團隊的成員和教練，日常工作是組織與協(xié)調(diào)，理解高層領(lǐng)導者意圖，強化目標導向，向下充分授權(quán)。同時，中層管理人員的管理溝通能力與企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力存在正相關(guān)性。溝通得好是橋梁，溝通不好是一堵墻。相關(guān)調(diào)查表明，中層管理人員主要的管理活動是溝通，向上匯報、向下指示、同級協(xié)調(diào)都需要消耗大量的時間和精力。實踐中，溝通能力不佳的中層管理者在工作上往往舉步維艱、事倍功半，既得不到公司在資源配置上的傾斜，又缺少跨部門團隊協(xié)作的支持，導致戰(zhàn)略執(zhí)行不到位，最終目標難以實現(xiàn)。

（五）建立市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人制度，提升公司治理水平

提升公司治理水平是提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的應有之義。其中的關(guān)鍵舉措是建立市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人制度。一方面，職業(yè)經(jīng)理人制度的實行有利于完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。目前，盡管企業(yè)初步建立了“三會一層”的法人治理結(jié)構(gòu)，但現(xiàn)代化公司治理機制未能在企業(yè)中發(fā)揮關(guān)鍵作用。鑒于此，只有建立市場化選聘經(jīng)理人制度，為深化國有企業(yè)改革提供組織和制度保障，充分發(fā)揮董事會的決策作用、監(jiān)事會的監(jiān)督作用、經(jīng)理層的經(jīng)營管理作用，才能真正提升公司治理水平。另一方面，職業(yè)經(jīng)理人制度的實行有利于激勵和約束管理層，培育企業(yè)家精神。按照委托代理理論，由于國企在產(chǎn)權(quán)代理關(guān)系上會存在出資人缺位的問題，高層管理者出于理性考慮，在公司經(jīng)營中利用信息差做出利己的“逆向選擇”，同時存在較高的“內(nèi)部人控制”風險，滋生“搭便車”等商業(yè)不道德行為，勢必嚴重損害大股東利益。同時，企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展離不開企業(yè)家的沖勁和視野。企業(yè)家精神的缺失，不僅限制了企業(yè)的創(chuàng)新力，也對其進行必要的改革產(chǎn)生了障礙。鑒于此，只有建立市場化選聘經(jīng)理人制度，實現(xiàn)契約化管理，壓實經(jīng)理層責任，才能有效約束經(jīng)理層的短視行為，推動解決國有企業(yè)各層級委托代理關(guān)系權(quán)責不清的問題。

新發(fā)展格局下，地方政府對于航空業(yè)的投資逐步回歸理性，未來的航空市場競爭將更加激烈。地方國有航空公司想要保持定力，不忘初心，驅(qū)散高質(zhì)量發(fā)展中的“戰(zhàn)略迷霧”，必須依賴企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升，建立企業(yè)核心競爭力，才能真正幫助企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)長青。