楊軍凱
在全球貿(mào)易中,海上運(yùn)輸服務(wù)業(yè)一直扮演著重要角色。在我國,海運(yùn)貿(mào)易也有著舉足輕重的地位,據(jù)中國交通運(yùn)輸部數(shù)據(jù)顯示,2020年中國海運(yùn)進(jìn)出口量達(dá)34.6億噸,占全球海運(yùn)貿(mào)易量的30%。但隨著全球市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化,世界貨運(yùn)市場(chǎng)競爭日益激烈。面對(duì)可能迎來的國際貨代行業(yè)的大規(guī)模整合,Schenker大中華海運(yùn)總監(jiān)張毅通過不斷提升服務(wù)水平,完善管理體系,讓Schenker的海運(yùn)業(yè)務(wù)厚積薄發(fā),業(yè)績一路勢(shì)如破竹、不斷攀升。
一、組織管理打造高效業(yè)務(wù)運(yùn)營環(huán)境
包括接單、訂艙、報(bào)關(guān)、提貨等在內(nèi)的海運(yùn)流程業(yè)務(wù)繁雜,環(huán)環(huán)相扣,每一步都影響著業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行。2001年10月,時(shí)任上海海運(yùn)部總經(jīng)理的張毅僅僅用了3個(gè)月就找到了海運(yùn)業(yè)務(wù)的問題,對(duì)癥下藥,迅速扭轉(zhuǎn)了業(yè)績和市場(chǎng)口碑。
他從客戶服務(wù)方面入手,拆分海運(yùn)部為“客服組”和“操作組”。根據(jù)員工的不同能力分開管理,將擁有良好語言表達(dá)和理解能力的員工安排在客服組,負(fù)責(zé)國內(nèi)外客戶和兄弟公司的有效溝通;將擁有豐富調(diào)配能力和強(qiáng)烈責(zé)任心的員工安排在操作組保證貨品服務(wù)的圓滿呈現(xiàn)。這樣不僅揚(yáng)長避短充分發(fā)揮了每位員工的能力,還保證了客戶服務(wù)流程的完整性,提高了客戶滿意度的同時(shí),也收獲了兄弟單位的認(rèn)可。
二、戰(zhàn)略管理提升企業(yè)業(yè)績效率
作為發(fā)貨商與收貨商的中間人,海運(yùn)業(yè)務(wù)面臨的變數(shù)與困難很多,如貨運(yùn)量變少、數(shù)字化程度較低等,都是制約海運(yùn)發(fā)展的重重困難。未雨綢繆,有備無患,張毅深知行業(yè)發(fā)展瞬息萬變,于是在接手大中華地區(qū)的海運(yùn)業(yè)務(wù)后,從戰(zhàn)略角度著手,多項(xiàng)舉措并行,使“大中華”業(yè)績一路猛進(jìn)。
首先,為充分體現(xiàn)“大中華”的優(yōu)勢(shì),國內(nèi)客戶銷售重點(diǎn)由中小型客戶過渡為跨區(qū)域或跨國公司。利用公司的“一地簽約,全中國,乃至全世界履約”優(yōu)勢(shì),避開一些地方競爭公司低價(jià)策略的糾纏。
其次,積極與德國、意大利、美國等國外兄弟公司建立戰(zhàn)略合作關(guān)系,以鼓勵(lì)對(duì)方重點(diǎn)開發(fā)和服務(wù)中國地區(qū)業(yè)務(wù)。調(diào)整各區(qū)域公司合作項(xiàng)目利潤分成,鼓勵(lì)區(qū)域合作,兼顧簽約方和實(shí)際操作方的利益。同時(shí),在公司內(nèi)部開展了“China First”的項(xiàng)目,在代理操作國外指定客戶的基礎(chǔ)上,鼓勵(lì)各區(qū)域公司積極開發(fā)中國客戶;艙位資源進(jìn)行“大中華”內(nèi)優(yōu)化分配;給利潤率高的區(qū)域增加艙位供給,鼓勵(lì)內(nèi)部競爭;推廣每周“sales pipeline review”制度,讓海運(yùn)部和銷售部增強(qiáng)溝通,以確定目標(biāo)業(yè)務(wù)及資源調(diào)配。
隨著科技不斷發(fā)展,貨代貿(mào)易向數(shù)字化轉(zhuǎn)型、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的方向不斷邁進(jìn),大浪淘沙,勇者前行,相信海運(yùn)業(yè)務(wù)將在張毅的帶領(lǐng)下在競爭中提升服務(wù)水平,向著高質(zhì)量定制服務(wù)前進(jìn)。