李睿

摘要：隨著勘察設(shè)計行業(yè)趨于穩(wěn)定，市場對企業(yè)的成本管理效能也提出了更高的要求。在此背景下，對內(nèi)深化改革，提升精細化管理水平，有效降低運營成本越來越受到企業(yè)的重視。本文以公路行業(yè)某綜合甲級設(shè)計研究院為例，探討如何通過優(yōu)化項目成本管理體系，為企業(yè)運營管理賦能增效。

關(guān)鍵詞：勘察設(shè)計;項目成本管理；降本增效

近年來，項目成本管理的重要性在勘察設(shè)計行業(yè)中日益凸顯，這在某種程度上也反映了公司的治理水平。對此，企業(yè)需從戰(zhàn)略層面進行系統(tǒng)思考，建立符合自身發(fā)展需要，體現(xiàn)企業(yè)特色，且具有科學性、先進性的項目成本管理系統(tǒng)，從而有效提升企業(yè)生產(chǎn)效率和經(jīng)營質(zhì)量。

一、概述

項目成本管理是指企業(yè)在生產(chǎn)實踐過程中，在有限的資源約束下，采用科學的手段和方法，將項目實際發(fā)生的成本控制在預算范圍內(nèi)，實現(xiàn)對項目成本的目標管理?？辈煸O(shè)計企業(yè)項目成本管理具有以下特點：

首先，涉及范圍較廣，涵蓋人工、技術(shù)、物料、能源費、差旅費及稅費等多個方面。其次，項目類型多且較為分散，需要對各類項目進行分類管理，且實時跟進每個項目的完成進度及收集項目相關(guān)數(shù)據(jù)。作為項目成本管理的前置條件，數(shù)據(jù)的獲取和分析能力至關(guān)重要，企業(yè)需要在生產(chǎn)經(jīng)營過程中不斷收集財務(wù)和運營數(shù)據(jù)，并及時上傳至成本管理系統(tǒng)中，通過對各項數(shù)據(jù)進行定量化分析，確定項目進展情況以及各項成本指標是否符合預期，并據(jù)此調(diào)整項目的經(jīng)營決策，保障后續(xù)工作順利進行。

二、案例分析

為實現(xiàn)企業(yè)預定成本目標，企業(yè)首先要意識到項目成本管理工作的重要性，并根據(jù)企業(yè)自身情況建立相應(yīng)的管理系統(tǒng)。然而，受限于傳統(tǒng)經(jīng)營思維，部分企業(yè)尚缺乏現(xiàn)代化公司經(jīng)營理念。

本文以公路行業(yè)某綜合甲級勘察設(shè)計院為案例，選取其中勘察設(shè)計類項目，具體實施過程如下：

（一）項目啟動階段

項目啟動分為三個部分：立項分級、團隊組建、產(chǎn)值劃分。在這個過程中，團隊組建需要對項目的負責人、一級與二級組建等進行確定，并對一、二級組建的具體人員進行確定。立項工作完成后，項目經(jīng)理要對項目預算進行組織分析，其中，人工成本需以基本工時進行核算；各分項負責人負責編制專業(yè)內(nèi)的工時預算，擬參與后續(xù)服務(wù)的專業(yè)需在此基礎(chǔ)上增加5%的后續(xù)服務(wù)預算，由所屬專業(yè)的負責人進行審核，并報至項目經(jīng)理。

項目組建完成后，由人力資源部發(fā)布成立項目部的行政文件，并通報相關(guān)方。經(jīng)營生產(chǎn)管理部根據(jù)合同內(nèi)容及產(chǎn)值劃分情況，對主辦和協(xié)辦分院下達項目任務(wù)單，項目任務(wù)單需包括質(zhì)量、進度和成本控制等內(nèi)容，各環(huán)節(jié)主審人職責如下：

1.項目總負責人負責對項目經(jīng)理上報的項目預算進行初步審核，主要內(nèi)容包括預算編制的合規(guī)性與合理性。

2.主辦分院的財務(wù)部需要對項目的直接成本展開預算，并通過對預算總額和各組成模塊的預算內(nèi)容進行審核分析，判斷其合理性。同時還要對項目收入預算進行審核，按照財務(wù)規(guī)則與項目合同對各項成本進行對比分析，判斷其真實性。

3.主辦分院負責人審批項目預算，審批通過后，項目部按照預算對收入和成本進行控制。

（二）項目實施階段

實施階段的項目成本管理要重點對人工成本進行預算分析。各分項負責人會對項目實施過程中的各專業(yè)人員、普通施工人員的用工成本情況進行控制。項目經(jīng)理需要對施工階段各環(huán)節(jié)的實際用工成本、管理費用、營銷與生產(chǎn)費用等進行測算與控制，使之與預算數(shù)據(jù)相符，這樣才能夠從施工階段開始就對成本進行系統(tǒng)控制，避免偏離預算過多。

在每一階段啟動時，項目經(jīng)理均應(yīng)組織項目部成員對上一階段項目工作大綱落實情況進行評價，對本階段的輸入、計劃、人員、費用、變化等進行識別和確認，必要時，還需對項目工作大綱進行調(diào)整，并履行審批程序，以確保項目的進度、質(zhì)量及效益目標均能按期完成和實現(xiàn)。

在此過程中，還應(yīng)充分發(fā)揮項目實施計劃承上啟下的作用，上接工作大綱，下連具體環(huán)節(jié)。同時，加強對核心要素（質(zhì)量、進度、成本等）的過程控制，確保項目有序開展。

（三）項目收尾階段

項目收尾階段主要工作是成本核算，成本核算的周期包括月度和年度。主辦分院的財務(wù)部在項目施工過程中會對項目成本進行初步核算，在項目結(jié)束后則通過對過程數(shù)據(jù)的整理，完成項目成本的最終核算，并對其中的直接成本和間接成本進行分類管理。在這當中，直接成本中的項目獎金（風險金剩余部分直接計入項目獎金）、項目生產(chǎn)費用、項目營銷費用根據(jù)項目實施過程中實際發(fā)生的各種費用統(tǒng)計核算。直接成本中的項目成員基本工資、福利按該成員項目周期內(nèi)在該項目上投入的人工時占個人總工時的比例進行分攤，即：項目成員基本工資/福利 = （個人投入項目工時/個人總工時）×個人基本工資/福利發(fā)生總額，統(tǒng)計時間范圍為該項目核算周期。

同時，應(yīng)注意規(guī)范項目收尾階段的整體工作流程，提升項目后續(xù)服務(wù)工作質(zhì)量，加強項目核算的準確性，保證項目總結(jié)歸檔工作有序、高效進行，合理考核項目與項目成員，激發(fā)員工的積極性。根據(jù)合同要求、項目進度和設(shè)計服務(wù)的實際需要，項目部應(yīng)在收尾階段對現(xiàn)場后續(xù)服務(wù)人員進行必要的權(quán)責授予，使其具有相應(yīng)的簽署權(quán)。項目經(jīng)理提前向客戶確認現(xiàn)場服務(wù)人員，必要時提交現(xiàn)場設(shè)計服務(wù)人員計劃，與客戶的各種技術(shù)溝通必須由相關(guān)分項負責人參加。人員名單一經(jīng)確認不得更換，若因設(shè)計人員不能滿足客戶要求等原因確需改變的，應(yīng)由項目經(jīng)理重新調(diào)整稱職人員并取得客戶認可，現(xiàn)場人員需要在施工過程中就做好考勤等管理工作。

三、存在的問題

項目成本系統(tǒng)不僅要包含全面的成本資料，而且要具備動態(tài)更新意識，及時根據(jù)項目進展完成數(shù)據(jù)更新。從該案例在項目中試點運行的情況來看，主要存在以下三個方面的問題：

（一）人員結(jié)構(gòu)不合理

勘察設(shè)計企業(yè)屬于技術(shù)密集型企業(yè)，其中大部分員工是技術(shù)類人才，管理人才占比較低，復合型人才則更為稀缺。因此，在項目施工過程中，技術(shù)人員往往是成本管理的關(guān)鍵，而技術(shù)人員對企業(yè)相關(guān)政策理解還不夠透徹，且缺乏一定的項目管理經(jīng)驗，導致成本管理的實效性受到一定影響。在上述案例中就發(fā)生過此類問題，技術(shù)人員在考慮項目問題上更側(cè)重項目功能的實現(xiàn)，而對成本控制與市場信息掌握有所忽略，導致項目成本被明顯拉高，不僅壓縮了企業(yè)的利潤空間，也會對企業(yè)運轉(zhuǎn)效率產(chǎn)生不良影響。

（二）管理系統(tǒng)不完善

就目前來看，企業(yè)的項目成本控制體系仍較為碎片化，綜合性和集成度還不夠，加上高層管理者對于項目成本的重視程度雖有改善但仍有待提高，導致企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)行的項目成本管理體系功能較為單一。在項目實際應(yīng)用過程中，成本控制效果不夠顯著，從上述案例的實際情況來看，企業(yè)在進行項目成本控制時，更多是對各項目材料、設(shè)備、用工等單項成本進行控制，而不是從項目施工、資金運轉(zhuǎn)、材料倉儲與運輸、勞動力市場變化等項目整體角度進行系統(tǒng)控制，這就導致盡管企業(yè)看似對項目成本進行了控制，但卻并未使成本達到最低，甚至經(jīng)常由于單項成本控制導致項目質(zhì)量問題發(fā)生。

（三）部門配合不密切

項目成本管理是一項綜合性較強的工作，涉及面較廣，需各部門之間協(xié)同配合才能達到預期效果。主體單位與各職能部門應(yīng)密切協(xié)作，建立聯(lián)動機制。除各自完成工作外，還應(yīng)加強各部門溝通，在項目實際運行過程中，將相關(guān)數(shù)據(jù)及時上報共享。而在實際工作中，企業(yè)內(nèi)各部門間的溝通呈現(xiàn)出明顯的不足，一方面，設(shè)計部門與施工部門溝通存在不暢，導致部分施工環(huán)節(jié)發(fā)生疏漏，設(shè)計部門不了解實際情況，施工部門為完成設(shè)計圖紙要求而耗費大量成本在不必要的環(huán)節(jié)；另一方面，施工部門與管理部門溝通不暢，導致企業(yè)對施工進度的預估和設(shè)想存在偏差，從而對各原料的采購與倉儲、資金儲備與流通、項目的驗收與核定等都產(chǎn)生連帶影響。

四、解決措施

（一）優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)

若想有效提高項目成本管理成效，企業(yè)需要進一步提升專業(yè)人員的綜合素質(zhì)，在理念上倡導技術(shù)與管理“兩手都要抓，兩手都要硬”。項目成本管理體系建設(shè)首先要對施工過程中各員工崗位責任進行確定，并根據(jù)職責范圍對員工行為作出規(guī)范，強調(diào)責任范圍。同時堅持以人為本，貫徹落實成本管理制度，將成本控制作為員工績效評價指標，激發(fā)員工對該項工作的重視程度。另外，還需及時根據(jù)項目實際對管理制度進行調(diào)整，確保成本管理工作有效展開。

在現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不斷發(fā)展的背景下，企業(yè)需要提升相關(guān)工作人員的綜合素質(zhì)化，比如，通過培訓提升相關(guān)工作人員的綜合道德以及專業(yè)技能，從根本上緩解現(xiàn)代企業(yè)普遍存在的項目管理以及成本控制監(jiān)管不當?shù)膯栴}。在培訓內(nèi)容方面，企業(yè)不僅需要對相關(guān)工作人員的綜合素質(zhì)和技能進行培訓，還需要面向廣大員工開展常態(tài)化的培訓，使所有員工都樹立起企業(yè)項目管理和成本控制的觀念。值得注意的是，在進行員工培訓時，企業(yè)應(yīng)當堅持以人為本，積極為培訓員工做出工作方面的福利控制和優(yōu)化，這樣才能夠切實提高相關(guān)工作人員的綜合素質(zhì)，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，使企業(yè)的采購管理與可持續(xù)發(fā)展獲得人才方面的支持。

（二）完善管理體系

在進行成本管理體系的建設(shè)時，需加大系統(tǒng)研發(fā)投入力度，做好與其他優(yōu)秀企業(yè)項目成本管理系統(tǒng)的對標管理，并結(jié)合勘察設(shè)計行業(yè)的特點，建立滿足企業(yè)自身發(fā)展需求的管理體系，并根據(jù)不同部門的工作需求設(shè)計差異化管理方案，科學指導項目成本管理工作順利開展?？辈煸O(shè)計企業(yè)的內(nèi)控體系建設(shè)可采用集中管理方式，將采購、物流、倉儲等全部納入管理系統(tǒng)，切實有效地對項目成本進行精準控制。比如，相關(guān)工作人員進行采購管理時候，需要按照管理制度和采購流程完成各項環(huán)節(jié)。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建更加科學的管理制度，利用現(xiàn)代管理思想，強調(diào)責任意識，建立崗位責任制，落實績效評價體系，以管理制度規(guī)范員工行為，激發(fā)員工積極性與參與感。同時，應(yīng)提高成本管理系統(tǒng)的集成化管理能力，保證供應(yīng)鏈管理過程中各個環(huán)節(jié)可把控，從而有效提高項目成本控制能力，使企業(yè)在市場競爭中處于優(yōu)勢地位。

（三）明確部門職責

不同部門的工作內(nèi)容、管理重點都存在差異，勘察設(shè)計企業(yè)在進行管理時需要了解不同部門的工作狀態(tài)，認識到這一差異，同時在企業(yè)內(nèi)部進行有效的知識宣傳和職責教育，盡量建立全員強化的成本管理意識，使所有部門的員工都積極參與到成本管理工作中，積極履行自身的職責。

在項目成本管理的具體實踐過程中，勘察設(shè)計企業(yè)首先要強化各部門的成本管理意識，通過培訓宣貫等手段普及相關(guān)政策，使員工了解項目成本管理的重要意義，以及對企業(yè)產(chǎn)生的影響，從而將成本管理融入各部門工作中。另外，勘察設(shè)計企業(yè)還應(yīng)通過對各部門職責的強調(diào)，加強各個部門之間的密切配合，保障項目成本管理工作落到實處。同時，為了保障相關(guān)工作順利開展，管理人員以責任制作為主要的管理指導方案，在具體項目實施過程中，各部門可指定相應(yīng)的負責人，通過制定科學有效的管理方案，按照職責分配的方式提高各部門在工作中的配合度，真正發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，切實提高企業(yè)運行效率，降低運營成本。

五、總結(jié)

勘察設(shè)計企業(yè)的項目成本管理內(nèi)容復雜，環(huán)節(jié)眾多，技術(shù)要求較高。相關(guān)管理人員必須重視成本控制的各項工作，將其融入項目各個環(huán)節(jié)，并結(jié)合企業(yè)財務(wù)管理實際與項目施工進度不斷對成本控制體系進行完善。項目成本管理的目的在于通過建立一套滿足企業(yè)自身發(fā)展需要，且具有系統(tǒng)性、先進性、科學性的項目成本管理體系，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，通過對項目成本的過程控制、進度糾偏，實現(xiàn)對成本的目標管理。

本文以公路行業(yè)某綜合甲級院為案例，深入剖析了項目成本管理系統(tǒng)的建立過程，以及在試運行中遇到的問題，并提出了有針對性的解決措施，具有一定的參考意義。

勘察設(shè)計企業(yè)需要通過有效的綜合管理使項目成本管理以及預算管理工作融合，企業(yè)內(nèi)部則需要建立完整的信息化管理體系并做好人才的培養(yǎng)和儲備工作，只有這樣，才能夠使勘察設(shè)計企業(yè)不斷發(fā)展，在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。需要指出的是，系統(tǒng)的建立并非一勞永逸，還需要長時間不間斷的迭代和自我完善。同時，在實際運用中還需保持一定的彈性，根據(jù)每個項目的特點制定差異化管理方案，真正達到為項目管理賦能，為企業(yè)降本增效的目的。

參考文獻：

[1]任藝芳，黃百奎. 軌道交通工程勘察設(shè)計階段投資控制的幾點思考[J]. 冶金管理，2021（15）：111-112.

[2]楊曉峰. 勘察設(shè)計企業(yè)項目成本管理問題及解決對策[J]. 經(jīng)濟管理文摘，2021（15）：84-85.

[3]魏波，何平安. 勘察設(shè)計企業(yè)工程總承包項目的財務(wù)管理[J]. 現(xiàn)代審計與會計，2021（06）：23-24.

[4]許贊鵬.試論勘察設(shè)計企業(yè)項目成本管理[J].中國國際財經(jīng)（中英文），2016（16）：29-30.

[5]鄭小琴.建筑設(shè)計企業(yè)項目成本管理問題及對策探討[J].大眾投資指南，2020（02）：121-122.

[6]郭娟敏.試論勘察設(shè)計企業(yè)項目責任成本管理[J].企業(yè)改革與管理，2016（16）：137.