摘要：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的能將企業(yè)管理關(guān)鍵的預(yù)測(cè)、控制和評(píng)價(jià)功能聯(lián)系在一起的管理系統(tǒng)之一。為了完善現(xiàn)代化的企業(yè)制度，提高企業(yè)管理能力，不斷開(kāi)拓市場(chǎng)，獲取核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須加強(qiáng)全面預(yù)算管理。本文主要分析我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀和問(wèn)題，提出有效的改進(jìn)措施建議，同時(shí)分析A集團(tuán)的全面預(yù)算管理實(shí)施的成功案例，旨在幫助企業(yè)完善全面預(yù)算管理體系，以供參考。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；戰(zhàn)略目標(biāo)；管理流程；管理方法

2014年，十二屆全國(guó)人大常委會(huì)第十次會(huì)議表決通過(guò)了對(duì)修改預(yù)算法的決定，解決了原預(yù)算法的一系列問(wèn)題，明確指出要從法律層面持續(xù)推動(dòng)預(yù)算管理改革的進(jìn)程。2018年，第十三屆全國(guó)人民代表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)第七次會(huì)議上對(duì)我國(guó)的預(yù)算法進(jìn)行二次修正，進(jìn)一步細(xì)化了預(yù)算執(zhí)行、規(guī)范化預(yù)算流程。

我國(guó)引入全面預(yù)算管理理念起步較晚，雖然國(guó)家出臺(tái)了很多相關(guān)政策，但不同行業(yè)企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)用的現(xiàn)狀差異仍然很大，全面預(yù)算管理理論與實(shí)踐脫節(jié)的現(xiàn)象十分普遍，流程中出現(xiàn)的很多問(wèn)題也亟待解決。如今，企業(yè)內(nèi)部管理人員對(duì)全面預(yù)算管理的重要性越來(lái)越重視，也認(rèn)識(shí)到健全企業(yè)的信息化建設(shè)的必要性，都在力求將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、內(nèi)部控制和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)結(jié)合起來(lái)，提高整體管理水平。

同時(shí)，全面預(yù)算管理體系具有分解并量化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、促進(jìn)資源的合理分配、促進(jìn)企業(yè)管理水平的提升、加強(qiáng)各部門(mén)之間的溝通交流、減小企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、落實(shí)責(zé)任到個(gè)人的優(yōu)勢(shì)，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期財(cái)務(wù)目標(biāo)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)具有深遠(yuǎn)意義。

一、全面預(yù)算管理的作用

全面預(yù)算管理是企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重要管理工作，是一個(gè)能調(diào)動(dòng)各層級(jí)人員、部門(mén)的系統(tǒng)化多維度的管理模式。主要表現(xiàn)為通過(guò)預(yù)算制定一系列數(shù)量形式的企業(yè)未來(lái)的營(yíng)運(yùn)目標(biāo)，一般包括財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算和專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算。對(duì)企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行全程管控，促進(jìn)各個(gè)職能部門(mén)及業(yè)務(wù)之間資源的合理化配置，協(xié)調(diào)企業(yè)中各部門(mén)進(jìn)行有效生產(chǎn)，從而減少資源錯(cuò)配、提高財(cái)務(wù)管理水平、發(fā)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)附加值、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和風(fēng)險(xiǎn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)，鞏固市場(chǎng)地位，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

全面預(yù)算管理的作用主要表現(xiàn)在：

第一，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以逐步分解到各階段、各層級(jí)、各職能部門(mén)和生產(chǎn)單位，具體化和數(shù)量化的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)能為員工提供工作方向和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，幫助企業(yè)快速發(fā)現(xiàn)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題和突出矛盾。

第二，促進(jìn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，全面預(yù)算管理貫穿整個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過(guò)程，需要綜合考量各方面限制因素，整合和合理配置企業(yè)的管理資源、信息資源、技術(shù)資源、人力資源、物資資源，充分考慮各種業(yè)務(wù)組合的可能性和有效性。

第三，提升企業(yè)的管理水平，如今的全面預(yù)算具有全體性、全面性和全程性，預(yù)算管理的實(shí)施可以融合獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，有利于打破各職能部門(mén)的界限，加強(qiáng)總公司與子公司之間、部門(mén)與部門(mén)之間、領(lǐng)導(dǎo)與下級(jí)之間信息的交流與傳遞。

第四，有助于企業(yè)規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算相比，企業(yè)的全面預(yù)算充分考量了外部的市場(chǎng)環(huán)境，且將關(guān)注重點(diǎn)從短期目標(biāo)延伸到長(zhǎng)期目標(biāo)、從經(jīng)營(yíng)結(jié)果延伸到現(xiàn)金流、物資流、資本資產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程等，可以通過(guò)預(yù)算加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警和控制。

第五，提高責(zé)任界定的清晰性，全面預(yù)算管理將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)分解為數(shù)量化的指標(biāo)，為每一個(gè)部門(mén)和員工制定了科學(xué)的考評(píng)制度，界定了其責(zé)任范圍。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況與預(yù)算值出現(xiàn)較大偏差時(shí)，可以輕松找到癥結(jié)所在位置，消除企業(yè)內(nèi)部組織的松散性。

二、全面預(yù)算管理的業(yè)務(wù)流程

（一）全面預(yù)算管理的編制

全面預(yù)算管理的流程包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整與預(yù)算考核等內(nèi)容。一般來(lái)說(shuō)，編制預(yù)算是全面預(yù)算管理的起始點(diǎn)，是執(zhí)行、控制、調(diào)控、監(jiān)督與考評(píng)的依據(jù)。在編制預(yù)算之前，企業(yè)必須先確定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合公司內(nèi)外部條件，制定年度目標(biāo)并細(xì)分為月份和季度預(yù)算，然后下達(dá)一定時(shí)間內(nèi)的期望經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)預(yù)算編制采用自上而下，預(yù)算是上級(jí)和下級(jí)共同討論制定的，既能保留上級(jí)對(duì)預(yù)算的審批權(quán)，也能鼓勵(lì)員工的積極參與，最終實(shí)現(xiàn)一個(gè)平衡方案。但這種方式的缺陷在于參與人數(shù)過(guò)多，制定與審核的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。

（二）全面預(yù)算管理的執(zhí)行

預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理的核心，企業(yè)的預(yù)算一旦批準(zhǔn)下達(dá)，各預(yù)算執(zhí)行單位必須嚴(yán)格組織實(shí)施，除非出現(xiàn)重大重組和不可抗因素，不得隨意更改。對(duì)于現(xiàn)金流量的管理，企業(yè)應(yīng)予以重視。以預(yù)算作為控制依據(jù)，對(duì)于預(yù)算內(nèi)的資金支付應(yīng)經(jīng)過(guò)授權(quán)審批并遵照相關(guān)政策予以撥付，對(duì)于非預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目應(yīng)上報(bào)審批，經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)才可列支。企業(yè)應(yīng)健全憑證記錄，建立預(yù)算報(bào)告制度，財(cái)務(wù)管理部門(mén)要及時(shí)向預(yù)算規(guī)劃部門(mén)、企業(yè)預(yù)算委員會(huì)、董事會(huì)等匯報(bào)財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，對(duì)于執(zhí)行期間出現(xiàn)的異常情況，應(yīng)加強(qiáng)問(wèn)責(zé)，并提出改進(jìn)意見(jiàn)。

（三）全面預(yù)算管理的調(diào)控與考核

預(yù)算調(diào)控體現(xiàn)的是預(yù)算的協(xié)調(diào)職能，這是預(yù)算管理中的客觀需求。由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)會(huì)受到很多行業(yè)政策變更、市場(chǎng)需求變化等非人為因素的影響，企業(yè)自身的資金狀況資本結(jié)構(gòu)也會(huì)發(fā)生較大變化，此時(shí)原先制定的預(yù)算方案不再適用，需要進(jìn)行調(diào)整，維持全面平衡。預(yù)算考核是一種對(duì)執(zhí)行者實(shí)施激勵(lì)和約束作用的措施，是動(dòng)態(tài)和綜合性的考核，貫穿整個(gè)管理流程。通過(guò)定期（月度、季度、年度）或不定期考核，可以對(duì)比預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況和預(yù)期目標(biāo)值，作為獎(jiǎng)懲依據(jù)，并查找問(wèn)題，在下一階段予以改進(jìn)，發(fā)揮預(yù)算考核應(yīng)有的作用。同時(shí)，預(yù)算考核應(yīng)秉持公平公正、公開(kāi)透明的原則，考核前公開(kāi)考核標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則制定過(guò)程，考核后按章程公布結(jié)果。

三、預(yù)算管理的應(yīng)用現(xiàn)狀

我國(guó)引入先進(jìn)的預(yù)算管理理論起步較晚，其中不乏一些成功的實(shí)踐。但整體而言，不同規(guī)模的企業(yè)、不同行業(yè)企業(yè)的預(yù)算管理水平呈現(xiàn)很大差異。元年管理會(huì)計(jì)研究院2018年通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查研究了中國(guó)企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀，調(diào)查范圍包括交通運(yùn)輸業(yè)、信息傳輸、軟件與信息服務(wù)業(yè)、制造業(yè)、醫(yī)藥衛(wèi)生等各行業(yè)大中小型企業(yè)。數(shù)據(jù)表明，不同行業(yè)的預(yù)算管理模式普及程度差異較大，制造業(yè)、建筑業(yè)、批發(fā)零售業(yè)以及房地產(chǎn)行業(yè)的預(yù)算管理實(shí)施覆蓋范圍較廣，而醫(yī)藥衛(wèi)生行業(yè)、文化體育和娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)、電力燃?xì)饧八纳a(chǎn)供應(yīng)、科學(xué)研究和技術(shù)服務(wù)行業(yè)的應(yīng)用范圍較小，而且不同規(guī)模的企業(yè)預(yù)算管理水平差異也較大。

四、企業(yè)全面預(yù)算存在的問(wèn)題及原因分析

（一）預(yù)算編制的參與度具有局限性

A集團(tuán)有實(shí)體企業(yè)多家，在職員工人數(shù)過(guò)萬(wàn)，業(yè)務(wù)板塊眾多，組織機(jī)構(gòu)龐大，導(dǎo)致預(yù)算管理工作存在一定阻礙，尤其在預(yù)算編制過(guò)程中全面參與度有待提高。A集團(tuán)設(shè)立了一套全面預(yù)算管理委員會(huì)組織框架，由董事會(huì)制定預(yù)算戰(zhàn)略，委員會(huì)制定商業(yè)計(jì)劃書(shū)，下設(shè)戰(zhàn)略單元，負(fù)責(zé)溝通預(yù)算數(shù)據(jù)并對(duì)預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)負(fù)有連帶責(zé)任。雖然預(yù)算組織框架清晰，但預(yù)算編制的參與度仍具有局限性，一方面，集團(tuán)總部與下級(jí)各個(gè)利潤(rùn)中心在預(yù)算編制過(guò)程中缺少及時(shí)互動(dòng)；另一方面，個(gè)別利潤(rùn)中心對(duì)預(yù)算管理的重視程度不夠，認(rèn)為預(yù)算編制僅是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，而非需要整個(gè)集團(tuán)不同業(yè)務(wù)部門(mén)緊密合作。

（二）預(yù)算編制重結(jié)果導(dǎo)向，輕戰(zhàn)略導(dǎo)向

A集團(tuán)戰(zhàn)略性資本支出政策曾規(guī)定，新項(xiàng)目的ROE（凈資產(chǎn)收益率）新項(xiàng)目的ROIC（投入資本回報(bào)率）＞10%。某些業(yè)務(wù)單元為了使得自己的項(xiàng)目預(yù)算通過(guò)審批和搶占企業(yè)財(cái)務(wù)資源，通過(guò)改變過(guò)程性指標(biāo)和計(jì)劃滿足集團(tuán)的政策規(guī)定。這種投資項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告往往經(jīng)不起實(shí)踐的考驗(yàn)，不僅會(huì)浪費(fèi)財(cái)務(wù)資源，還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算編制從戰(zhàn)略導(dǎo)向轉(zhuǎn)為結(jié)果導(dǎo)向，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）多元化矛盾凸顯，預(yù)算管理分散

雖然集團(tuán)已側(cè)重全面預(yù)算管理的過(guò)程管理和動(dòng)態(tài)管理，將年度計(jì)劃分解為日常經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，但由于集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊相對(duì)分散，產(chǎn)業(yè)整合理念很難落實(shí)，管理具有滯后性，對(duì)于難以預(yù)測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境總會(huì)出現(xiàn)不可控制的情況。集團(tuán)總部主要管理戰(zhàn)略、人事任命與評(píng)價(jià)、預(yù)算和財(cái)務(wù)，除了財(cái)務(wù)具有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)其他三個(gè)方面都與具體行業(yè)相關(guān)，導(dǎo)致集團(tuán)總部沒(méi)有足夠精力同時(shí)熟悉所有行業(yè)。隨著多元化矛盾的凸顯，集團(tuán)的預(yù)算管理分散、各級(jí)子公司財(cái)務(wù)信息失真、核心業(yè)務(wù)不穩(wěn)定等問(wèn)題頻發(fā)。

（四）信息流動(dòng)效率低和不對(duì)稱(chēng)性

因?yàn)槿AA集團(tuán)涵蓋行業(yè)和區(qū)域較多，下屬公司眾多，組織層級(jí)復(fù)雜，集團(tuán)總部很難及時(shí)獲得所有的有效信息，因此，需要不斷提高信息流通效率。同時(shí)，A集團(tuán)采取的是“自下而上”的信息傳遞模式，會(huì)引發(fā)利潤(rùn)中心和集團(tuán)總部信息的不對(duì)稱(chēng)性問(wèn)題。一方面，利潤(rùn)中心是了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和運(yùn)營(yíng)情況的預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在預(yù)算執(zhí)行時(shí)，可能采取不正當(dāng)措施或在預(yù)算匯報(bào)時(shí)隱而不報(bào)。另一方面，即使獲得了相關(guān)信息，集團(tuán)總部也可能由于缺乏眾多不同行業(yè)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能而無(wú)法準(zhǔn)確落實(shí)相關(guān)投融資決策。

（五）員工激勵(lì)方式稍顯落后

全面預(yù)算管理的績(jī)效考評(píng)與獎(jiǎng)懲機(jī)制作為事后控制手段十分重要，企業(yè)多采取短期激勵(lì)方式，與中長(zhǎng)期激勵(lì)方式相比，逐漸出現(xiàn)了一些弊端。首先，短期激勵(lì)方式將員工的薪酬與企業(yè)的短期績(jī)效掛鉤，且企業(yè)大多采取年終獎(jiǎng)、加薪、節(jié)日送福利等具體措施，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，也不利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)商業(yè)利潤(rùn)與社會(huì)責(zé)任統(tǒng)一。同時(shí)，由于A集團(tuán)總部位于香港，而香港的大型企業(yè)基本已實(shí)行中長(zhǎng)期激勵(lì)模式，相對(duì)而言，激勵(lì)模式稍顯落后，其各個(gè)細(xì)分行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也都在實(shí)行更為先進(jìn)完善的中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致人才經(jīng)常被其他企業(yè)挖走。

五、集團(tuán)全面預(yù)算管理工作的提升建議

（一）加強(qiáng)理念灌輸，增加預(yù)算編制參與面

首先，思想指導(dǎo)行動(dòng)，集團(tuán)應(yīng)提高對(duì)全面預(yù)算管理的重視程度，只有領(lǐng)導(dǎo)先重視預(yù)算編制的重要性，才能引領(lǐng)各級(jí)員工認(rèn)真編制和執(zhí)行全面預(yù)算。其次，預(yù)算管理的職責(zé)不僅應(yīng)落在財(cái)務(wù)部門(mén)身上，還需其他部門(mén)配合，各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)編制的預(yù)算指標(biāo)相比傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部門(mén)通過(guò)估量得出的指標(biāo)更加實(shí)際和合理。最后，利潤(rùn)中心應(yīng)從戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)取下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)之后，積極參與更加具體的預(yù)算編制，并通過(guò)預(yù)算支持部門(mén)與預(yù)算決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行良性互動(dòng)、反復(fù)協(xié)商，最終制定一套科學(xué)完備的年度預(yù)算指標(biāo)。

（二）構(gòu)建完善的評(píng)價(jià)體系

預(yù)算編制不僅要重視結(jié)果，還要關(guān)注其是否與長(zhǎng)期戰(zhàn)略吻合，對(duì)此，需要構(gòu)建完善的業(yè)務(wù)和經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系。對(duì)于不同業(yè)務(wù)單元的項(xiàng)目執(zhí)行情況的評(píng)估，預(yù)算管理機(jī)關(guān)要定制不同的考評(píng)體系和指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)客觀公正的目的，滿足績(jī)效分配需求。同時(shí)，要定期考核和評(píng)估利潤(rùn)中心的經(jīng)理人，包括專(zhuān)業(yè)技能、性格特征、發(fā)展?jié)摿Φ?，?dòng)態(tài)調(diào)整所在崗位或部門(mén)，使其從事適合的工作，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

（三）防止盲目多元化，提升市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力

A集團(tuán)通過(guò)并購(gòu)開(kāi)展多元化發(fā)展造成了跨行業(yè)、跨業(yè)務(wù)、跨地域的經(jīng)營(yíng)管理模式，財(cái)務(wù)資源被攤薄，管理缺口、企業(yè)文化碰撞問(wèn)題也屢見(jiàn)不鮮。鑒于此，集團(tuán)應(yīng)防止盲目多元化，要將重心放在競(jìng)爭(zhēng)力度大、掌控能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)上，并通過(guò)利用其獨(dú)有的政策優(yōu)勢(shì)、資金優(yōu)勢(shì)提升市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，防止出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

（四）構(gòu)建信息共享與數(shù)字化平臺(tái)

集團(tuán)應(yīng)建立信息共享平臺(tái)，構(gòu)建覆蓋辦公、人力、財(cái)務(wù)、風(fēng)控、戰(zhàn)略等領(lǐng)域的基礎(chǔ)管理信息系統(tǒng)，并啟動(dòng)數(shù)據(jù)化標(biāo)準(zhǔn)工作，通過(guò)數(shù)字化平臺(tái)構(gòu)建數(shù)字化應(yīng)用，促使業(yè)務(wù)流程信息化改革和智能化轉(zhuǎn)型，促使戰(zhàn)略管理體系、價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖、戰(zhàn)略規(guī)劃等管理控制工具的相互融合與協(xié)調(diào)，完善全面預(yù)算管理體系。

（五）轉(zhuǎn)變員工激勵(lì)方式

集團(tuán)現(xiàn)行的激勵(lì)模式存在弊端，應(yīng)在薪酬激勵(lì)模式之外增加中長(zhǎng)期激勵(lì)模式，例如，股權(quán)激勵(lì)模式，將企業(yè)的利益與個(gè)人的目標(biāo)相統(tǒng)一，有效解決代理問(wèn)題。同時(shí)，重視精神激勵(lì)以及中長(zhǎng)期激勵(lì)措施，精神激勵(lì)包括企業(yè)文化激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、授權(quán)激勵(lì)、溝通與情誼激勵(lì)，中長(zhǎng)期激勵(lì)措施即福利類(lèi)激勵(lì)，主要包括企業(yè)年金、補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)、彈性福利、團(tuán)體保險(xiǎn)、教育培訓(xùn)補(bǔ)助等。

六、結(jié)語(yǔ)

在實(shí)際工作中，企業(yè)要在人文和技術(shù)方面做好全面預(yù)算管理的前期準(zhǔn)備，技術(shù)層面包括引入大數(shù)據(jù)分析和云會(huì)計(jì)平臺(tái)、建立合理的組織架構(gòu)明確各部門(mén)職責(zé)、引入ERP系統(tǒng)，以提高全面預(yù)算管理效率；建立健全全面預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)一體化流程管理，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理效能；同時(shí)借鑒全面預(yù)算管理的成功模式，結(jié)合自身內(nèi)部情況和行業(yè)狀況制定全面預(yù)算管理模式，不斷增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

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作者簡(jiǎn)介：付爽（1975），女，新疆維吾爾自治區(qū)烏魯木齊市人，本科，會(huì)計(jì)師，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，高級(jí)管理會(huì)計(jì)師，主要研究方向?yàn)樨?cái)務(wù)、籌融資、團(tuán)隊(duì)建設(shè)。