陳罡

摘要選擇并構(gòu)建適合的組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)成為學(xué)校在不同發(fā)展階段的重點關(guān)注。學(xué)校組織結(jié)構(gòu)包括直線型、職能型、矩陣型、事業(yè)部型等不同類型，應(yīng)基于學(xué)校不同規(guī)模、不同時期的辦學(xué)目標(biāo)、成員的不同特點等做到因時而變，因勢而變。以江蘇省無錫市新吳區(qū)幸福外國語小學(xué)為例，呈現(xiàn)學(xué)校組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與更新的系統(tǒng)方案與實施路徑；同時提出應(yīng)基于實踐中的問題與挑戰(zhàn)，通過行動研究不斷改進與完善學(xué)校組織結(jié)構(gòu)。

關(guān)鍵詞 學(xué)校組織結(jié)構(gòu)；“直線型+變形蟲”組織結(jié)構(gòu)；矩陣型組織結(jié)構(gòu)；事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)；復(fù)合型組織結(jié)構(gòu)

中圖分類號G62

文獻標(biāo)識碼B

文章編號1002-2384（2023）04-0021-04

組織的職能，就是決定需要做什么、如何做以及誰來做。組織內(nèi)部各要素的關(guān)系及其分工合作、相互協(xié)調(diào)所形成的體系，就是一個組織的結(jié)構(gòu)。具體來說，當(dāng)管理者執(zhí)行組織職能時，他們需要決定做什么任務(wù)、誰來做這些任務(wù)、任務(wù)如何分組、誰向誰報告、在哪里決策，即“管理者要安排和設(shè)計員工的工作以實現(xiàn)組織目標(biāo)”。[1]而組織結(jié)構(gòu)就是組織內(nèi)執(zhí)行上述職能時的任務(wù)安排。亨利·明茨伯格也認為，組織的結(jié)構(gòu)就是將工作拆分成若干不同的任務(wù)，再協(xié)調(diào)整合起來以實現(xiàn)工作目標(biāo)的各種方法的總和。[2]

學(xué)校組織結(jié)構(gòu)就是為了實現(xiàn)學(xué)校發(fā)展目標(biāo)，內(nèi)部各要素在分工、協(xié)作、溝通、控制的基礎(chǔ)上，整合建立起來的責(zé)任、權(quán)力、利益的互動關(guān)系模型。不同學(xué)校雖然有其一般的組織屬性，但實際情況卻也千差萬別。選擇并構(gòu)建一個適合的組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)成為學(xué)校在不同發(fā)展階段的重點關(guān)注。

一、因時而變、因勢而變：學(xué)校如何選擇并構(gòu)建適合的組織結(jié)構(gòu)

學(xué)校組織結(jié)構(gòu)有不同的類型，分別具有相應(yīng)的優(yōu)勢和缺陷，也對應(yīng)著不同類型和特點的學(xué)校。不同的結(jié)構(gòu)，有不同的人員需求。如果不能確定組織結(jié)構(gòu)，就無法制訂系統(tǒng)的人力計劃、無法規(guī)劃學(xué)校的人事安排。不同的結(jié)構(gòu)，有不同的組織特性。學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的類型決定著學(xué)校的管理機制、運營流程，組織的許多具體職能也取決于組織結(jié)構(gòu)。不同的結(jié)構(gòu)，有不同的辦學(xué)方向。組織結(jié)構(gòu)是辦學(xué)的底層邏輯，影響著組織文化的構(gòu)建，也決定著學(xué)校未來的發(fā)展方向。

1. 明確影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要因素：人性假設(shè)、內(nèi)外環(huán)境

（1）人性假設(shè)是學(xué)校組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則

所有學(xué)校教育都是為了人的發(fā)展、促進人的成長。但是如何看待組織中一個個真實的人，是影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵性要素?？梢哉f，人性假設(shè)既是重要標(biāo)準(zhǔn)，也是學(xué)校組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則。

“經(jīng)濟人假設(shè)”逃不脫“人是工具”的歷史局限，但也有其當(dāng)下的現(xiàn)實意義，即學(xué)校結(jié)構(gòu)設(shè)計要充分考慮員工的現(xiàn)實需求；“社會人假設(shè)”則開創(chuàng)了人際關(guān)系學(xué)說，即在研究組織中非正式群體的過程中，要重點關(guān)注員工的滿意度；“自我實現(xiàn)人假設(shè)”建立在馬斯洛的需要層次理論基礎(chǔ)之上，強調(diào)人在生理、安全、社交和尊重四種需求被滿足的基礎(chǔ)上，最終會到達自我實現(xiàn)的價值追求，這非常符合教育者的崇高目標(biāo)；而在“復(fù)雜人假設(shè)”的提出者沙因看來，人在同一時間內(nèi)有各種需要和動機，它們會相互作用并構(gòu)成一個錯綜復(fù)雜的動機模式，這就要求學(xué)校管理者能夠具體問題具體分析，靈活運用不同的管理行為，以更加靈活多變的組織結(jié)構(gòu)來與之相適應(yīng)；“學(xué)習(xí)人假設(shè)”源于彼得·圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論，如果學(xué)校要實現(xiàn)學(xué)習(xí)型組織的目標(biāo)，那么在做組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，就必須重視并實踐這一人性假設(shè)。

回到學(xué)校組織的現(xiàn)場，“人”有哪些呢？筆者認為，首先應(yīng)以教師為主體，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要在遵循“復(fù)雜人假設(shè)”的基礎(chǔ)上，充分考慮“自我實現(xiàn)人假設(shè)”和“學(xué)習(xí)人假設(shè)”的功能需求。在教師心中，要以學(xué)生為中心，組織結(jié)構(gòu)要力求為教師和學(xué)生的溝通與交往（包括教與學(xué)的全流程）提供更周到的服務(wù)、創(chuàng)造更友善的環(huán)境、構(gòu)建更美好的生態(tài)。在家校共育的過程中，要強調(diào)提升家長滿意度，以“學(xué)習(xí)人假設(shè)”為重點，引導(dǎo)家長形成正確的教育觀，輔之以“社會人假設(shè)”，重視家長們自育的非正式群體建設(shè)，這也是實現(xiàn)開放民主辦學(xué)的一種策略，學(xué)校組織結(jié)構(gòu)要將家長（以家委會為代表）作為共同體的重要成員納入其中。

（2）內(nèi)外環(huán)境影響著學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的變革和調(diào)整

學(xué)校的內(nèi)部環(huán)境包括辦學(xué)目標(biāo)的調(diào)整、管理人員的變化、學(xué)校規(guī)模差異等，外部環(huán)境指的是政治、經(jīng)濟、社會、資源等方面的諸多因素。內(nèi)外環(huán)境的變化，必然會導(dǎo)致學(xué)校組織結(jié)構(gòu)主動或被動進行重新設(shè)計和調(diào)整。

不同類型的學(xué)校，以及學(xué)校在不同的發(fā)展階段，都有著相對應(yīng)的辦學(xué)目標(biāo)。處在低谷中的學(xué)校，為了能夠迅速提升辦學(xué)水平，學(xué)校管理者可能會對組織結(jié)構(gòu)進行“爆破式”調(diào)整；平穩(wěn)運營的學(xué)校，更重要的是保持穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，以利于學(xué)校持續(xù)發(fā)展；發(fā)展良好的優(yōu)質(zhì)學(xué)校，學(xué)校管理者更應(yīng)把握教育發(fā)展的趨勢，結(jié)合教育改革的熱點和難點問題研究，以及學(xué)校未來發(fā)展的方向，系統(tǒng)設(shè)計學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的長期計劃，并在專業(yè)研究和穩(wěn)定發(fā)展的前提下，分階段統(tǒng)籌實施組織結(jié)構(gòu)變革。另外，在校長、教師輪崗的時代背景下，每一所學(xué)校都會面臨管理人員的變化，因此在保持學(xué)校組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的前提下，適時的調(diào)整也成為必然。

學(xué)校辦學(xué)規(guī)模的差異，直接決定著學(xué)校管理的層級和幅度，也必然會對學(xué)校組織結(jié)構(gòu)設(shè)計產(chǎn)生決定性影響。內(nèi)部的部門設(shè)置、人員的職責(zé)劃分、工作的流程設(shè)計等，都會因辦學(xué)規(guī)模的大小而產(chǎn)生巨大差異。學(xué)校一般會分為小規(guī)模學(xué)校、中型單體學(xué)校、大規(guī)模集團學(xué)校。小規(guī)模學(xué)校因其師生較少，管理層級也會相應(yīng)減少，組織結(jié)構(gòu)也不至于太過復(fù)雜；中型單體學(xué)校是主要的學(xué)校類型，一般會設(shè)立相應(yīng)的管理部門，對應(yīng)不同的職權(quán)和職責(zé)，為了控制管理的幅度，管理層級也會隨之變多；大規(guī)模集團學(xué)校教職工和學(xué)生數(shù)量眾多，因其原有的部門無法完成管理職責(zé)，必然會通過增加部門、成立不同的事業(yè)部等方式，以適應(yīng)學(xué)校發(fā)展的需求。另外，因管理職能和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的雙重需要，大多數(shù)學(xué)校都會面臨職能和業(yè)務(wù)指揮鏈交叉的局面，學(xué)校組織設(shè)計中也必須考慮這一現(xiàn)實需求。

與適應(yīng)內(nèi)部環(huán)境的主動變化相比，外部環(huán)境則會引發(fā)學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的被動變化。如學(xué)校所處區(qū)域人口變化的趨勢、國家教育改革和發(fā)展的政策、教育主管部門對學(xué)校管理的要求等，都會對學(xué)校組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或間接影響。

2. 梳理學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的主要類型：靈活選擇，適合的才是最好的

梳理學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的類型，主要包括如下幾種。

其一，直線型。直線型組織結(jié)構(gòu)就是學(xué)校所有的職位都是由單一命令直線構(gòu)成，不獨立設(shè)置處室職能部門或只配備分管人員，主要由校長直接領(lǐng)導(dǎo)全體教職工。其優(yōu)點是權(quán)責(zé)明確、命令統(tǒng)一、決策迅速、效率較高；缺點是對校長個人素質(zhì)的依賴性較大，同一層級人員之間缺乏橫向溝通。

其二，職能型。職能型組織結(jié)構(gòu)設(shè)置專門的職能部門與人員。職能部門的管理者既協(xié)助校長工作，又在各自的職權(quán)范圍內(nèi)直接指揮教職工工作。其優(yōu)點是能夠大幅度地提高學(xué)校管理工作的專門化水平，滿足學(xué)校不斷復(fù)雜化的管理需要；缺點是分職能工作、多部門指揮，容易出現(xiàn)管理不協(xié)調(diào)或相互矛盾的情況。

其三，矩陣型。矩陣型組織結(jié)構(gòu)是在職能型之上增加一種橫向的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，使每位教職工既與職能部門保持垂直聯(lián)系，又與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)發(fā)生橫向交流，處于矩陣結(jié)構(gòu)之中。其優(yōu)點是加強了教職工之間的橫向溝通；缺點是會增加各部門之間爭權(quán)奪利的傾向，容易帶來混亂，穩(wěn)定性較差，對教職工也會形成雙重領(lǐng)導(dǎo)，使之無所適從。

其四，事業(yè)部型。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)常常將學(xué)校的不同學(xué)段和學(xué)部設(shè)立為相對獨立的單位，有獨立的職能機構(gòu)和獨立行使職能的權(quán)利，包括決策權(quán)、財權(quán)、人事聘任權(quán)、業(yè)務(wù)指揮權(quán)等。其優(yōu)點是有利于激發(fā)學(xué)校中層管理者的積極性和主動性，利于組織實施多樣化發(fā)展戰(zhàn)略，為組織規(guī)模的進一步擴張?zhí)峁┝斯芾砩系目赡苄?；缺點是容易造成機構(gòu)臃腫、人浮于事。

組織結(jié)構(gòu)因?qū)W校不同規(guī)模、不同時期的辦學(xué)目標(biāo)、成員的不同特點等，要做到因時而變、因勢而變。直線型組織靈活快速的特點，比較適合小規(guī)模學(xué)校；職能型組織強調(diào)專業(yè)分工，對學(xué)校決策和管理具有很好的參謀功能，便于提升管理效能；矩陣型組織有助于管理和業(yè)務(wù)雙重功能的實現(xiàn)；事業(yè)部型組織便于降低管理重心，更好地實現(xiàn)扁平化管理。管理者需要根據(jù)學(xué)校自身實際，靈活選擇一種或多種復(fù)合的組織結(jié)構(gòu)，并且可以根據(jù)學(xué)校發(fā)展規(guī)劃定期更新學(xué)校組織結(jié)構(gòu)，在總體穩(wěn)定的情況下探索最適合本校每一階段的組織結(jié)構(gòu)。

二、長遠規(guī)劃、逐步推進：呈現(xiàn)學(xué)校組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與更新的系統(tǒng)方案

以下以筆者所創(chuàng)辦的江蘇省無錫市新吳區(qū)幸福外國語小學(xué)為例，呈現(xiàn)學(xué)校組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與更新的系統(tǒng)方案和實施路徑。

1. 規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)框架：為學(xué)校辦學(xué)提供保障和支持

我們依據(jù)辦學(xué)理念和設(shè)計原則，充分考慮不同群體在學(xué)校組織結(jié)構(gòu)中的需求，首先把學(xué)校組織結(jié)構(gòu)分解為決策、職能、業(yè)務(wù)、研發(fā)和服務(wù)五部分，每部分設(shè)立不同的機構(gòu)，對應(yīng)不同的組織管理需求。這些機構(gòu)之間通過指揮鏈和流程設(shè)計相互依存、相互作用、相互促進，形成學(xué)?？傮w的組織結(jié)構(gòu)框架模型。

其一，決策權(quán)由理事會、教職工大會（工會）、少先隊員代表大會、家校共進委員會和校務(wù)委員會共同行使。其中，理事會和教職工大會是學(xué)校的最高決策機構(gòu)，負責(zé)學(xué)校《章程》和《發(fā)展規(guī)劃》的制定，審議和批準(zhǔn)學(xué)校的運營計劃（包括學(xué)校的招生、人力和財務(wù)計劃等）和重要管理制度，同時決定學(xué)校重大項目的審議和批準(zhǔn)。家校共進委員會和少代會是重要的決策協(xié)商機構(gòu)，借助這兩個機構(gòu)，學(xué)校決策制定之前可以充分聽取家長和學(xué)生的意見，決策實施過程中得到有效監(jiān)督，決策實施之后以家長的滿意度和學(xué)生發(fā)展質(zhì)量作為最重要的評估要素。而校務(wù)委員會是決策實施機構(gòu)，執(zhí)行理事會和教職工大會的決策，負責(zé)學(xué)校日常運營，對學(xué)校的發(fā)展負具體責(zé)任。這五個委員會相互制衡，又相互影響、相互促進。

其二，職能組織是學(xué)校兩個獨立的“事業(yè)部”，對應(yīng)學(xué)校兩個“校中校”日常的運營和管理。這兩個事業(yè)部分別指兩個學(xué)部：樂群學(xué)部、博習(xí)學(xué)部，包括低年級段（樂群學(xué)部）的House（6個）和高年級段（博習(xí)學(xué)部）的年級組（3個），分別在兩位學(xué)部主任的獨立領(lǐng)導(dǎo)下，具體負責(zé)本學(xué)部的日常管理。樂群學(xué)部每個House由1～3年級各 1個班級組成，形成6個小型的班組群。每個班組群里，有3位班主任（在班級辦公）和6位導(dǎo)師，以及3個班級90名學(xué)生。約100名師生的House班組群里，師生共同生活，形成一個學(xué)習(xí)共同體。博習(xí)學(xué)部實施全員導(dǎo)師制和走班教學(xué)，每位教師擔(dān)任約15名學(xué)生的導(dǎo)師，形成更小型的師生群體，以實施個別化教育，促進因材施教理念的落實。業(yè)務(wù)和研發(fā)組織指的是課程中心和圖書館。學(xué)科教研組在課程中心的指導(dǎo)下建立專業(yè)學(xué)習(xí)共同體，負責(zé)學(xué)校課程建構(gòu)與實施、教育質(zhì)量提升、教師隊伍發(fā)展和教育科學(xué)研究；學(xué)校圖書館負責(zé)具體研究和落實“學(xué)校即圖書館”的理念，營造學(xué)校閱讀文化，研發(fā)學(xué)校圖書館課程并實施，同時以圖書館為重要學(xué)習(xí)資源，支援學(xué)科教師的教學(xué)，負責(zé)學(xué)校跨學(xué)科學(xué)習(xí)課程的研究和實踐。服務(wù)組織包括服務(wù)中心和后勤中心。服務(wù)中心負責(zé)學(xué)校的行政管理、教務(wù)管理、新聞宣傳、信息管理、家校聯(lián)系等具體工作，同時也是學(xué)校各管理部門的“黏合劑”和“催化劑”，承擔(dān)著重要的服務(wù)與支援功能。后勤中心負責(zé)學(xué)校的財務(wù)、人事、總務(wù)和采購工作，是學(xué)校重要的保障部門，協(xié)同服務(wù)中心為全體師生和家長的生活、學(xué)習(xí)、交往需求提供資源支持和服務(wù)保障。

其三，促進成立非正式組織?！吧朴鲿骸睘榉钦綄W(xué)術(shù)組織，支持和推進學(xué)校的名師工作室和青藍工程，以經(jīng)費支援和非行政化的方式促進教師間的學(xué)術(shù)交往和研討?！敖處熅銟凡俊币泽w育、藝術(shù)為載體，創(chuàng)造更多教師間、家長間的非正式交往，從而構(gòu)建更美好的校園生活。同時學(xué)校還以家長學(xué)校為平臺，建立更多的家校共育平臺，促進更大范圍、更深層次、更小群體的非正式交往，以提升全體成員的幸福感和滿意度。

2. 制訂組織結(jié)構(gòu)更新計劃：基于新任務(wù)、新目標(biāo)的階段性調(diào)整

作為一所新建學(xué)校，從籌備到開學(xué)到進入穩(wěn)定運營期，我們基于學(xué)校在不同時期的新任務(wù)、新目標(biāo)，進行了五次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

第一階段，采用“直線型+變形蟲”組織結(jié)構(gòu)?；I建初期，學(xué)校成員較少而事務(wù)繁多，所以采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)，即由校長直接領(lǐng)導(dǎo)所有成員，其特點是組織小型、反應(yīng)快速。與此同時也采用變形蟲結(jié)構(gòu)，根據(jù)籌建初期的階段性特點，因項目任務(wù)的不同聚合相應(yīng)成員，形成若干小型項目組，如發(fā)布會策劃組、教師培訓(xùn)組、招生宣講組、家具采購組等，人員多有交叉，項目結(jié)束即解散，人員再集合到新的項目組中。

第二階段，形成職能型組織結(jié)構(gòu)?；I建后期，學(xué)校即將開學(xué)，學(xué)校也陸續(xù)招聘了多位管理專業(yè)人員，教職工大約20余位。此時，學(xué)校許多工作需要由專門的部門來推進，所以圖書館、服務(wù)中心、后勤中心、課程中心等研發(fā)及業(yè)務(wù)和服務(wù)組織相繼成立，形成了職能型組織結(jié)構(gòu)。

第三階段，形成矩陣型組織結(jié)構(gòu)。開學(xué)前夕，首年度教師全部入職。學(xué)校除成立文科、理科、綜合三個大的教研組以外，以大年級組為基本形式的職能組織逐漸形成，負責(zé)學(xué)校開學(xué)前后的日常管理。就此，業(yè)務(wù)和職能組織形成了比較典型的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。

第四階段，形成事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)。開學(xué)后，為強化“學(xué)生中心”的理念，學(xué)校正式宣布成立樂群學(xué)部，由學(xué)部主任統(tǒng)籌常規(guī)管理，其他部門予以支援、服務(wù)與保障。在此過程中，我們逐漸明確各部門的工作職責(zé)，將傳統(tǒng)學(xué)校的教導(dǎo)處、德育處、總務(wù)處的工作職能進行解構(gòu)，并重新建構(gòu)形成了全新的學(xué)校事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)。

第五階段，形成“矩陣型+事業(yè)部型+委員會制”的復(fù)合型組織結(jié)構(gòu)。學(xué)校穩(wěn)定運營后，陸續(xù)完善了理事會和教職工大會的機制，成立了少先隊員代表大會和家校共進委員會（包括校級家委會和班級家委會），以及家委會領(lǐng)導(dǎo)下的膳食委員會、校車委員會和安全委員會等，初步構(gòu)建形成一種復(fù)合型的新型組織結(jié)構(gòu)。

三、直面挑戰(zhàn)、持續(xù)完善：探索學(xué)校組織結(jié)構(gòu)改進的實踐方略

沒有哪一種類型的組織結(jié)構(gòu)是完美的，實踐中必然會出現(xiàn)各種各樣的問題。學(xué)校應(yīng)當(dāng)將這些問題與挑戰(zhàn)視為契機，在行動研究中不斷改進與完善學(xué)校組織結(jié)構(gòu)。

1. 找準(zhǔn)問題，探尋組織結(jié)構(gòu)變革的動力

以下三類問題，在各種類型的組織結(jié)構(gòu)實施中都可能出現(xiàn)。

其一，部門間協(xié)作不足。部門職責(zé)分工明確后，雖然對于職責(zé)內(nèi)的工作推進效率高，但涉及需要跨部門協(xié)作時，依然存在部門間壁壘森嚴、自建“護城河”的現(xiàn)象。雖然經(jīng)過溝通與協(xié)調(diào)后，這類問題會有所緩解，但并未形成有效機制，因而會對學(xué)校管理水平的整體提升有所制約。

其二，指揮鏈交叉。在學(xué)校這個特殊的育人組織里，行政人員少，許多管理工作都是由教師兼任，研發(fā)、服務(wù)、業(yè)務(wù)組織與職能組織的人員大多交叉開展工作。縱向與橫向指揮鏈形成的矩陣型結(jié)構(gòu)，雖然可以有效節(jié)約人力資源，但也容易造成組織成員之間指揮鏈不清晰，導(dǎo)致管理流程難以有效落實。

其三，滿意度降低。在推進組織結(jié)構(gòu)建立、高效推進學(xué)校各項工作的同時，工作完成的績效越來越受到所有部門管理者的高度重視。于是，重視事、忽視人的情況越來越明顯，所有成員都不自覺地被卷進一個“黑洞”，深陷績效的泥潭而無法自拔，甚至產(chǎn)生許多消極情緒。管理者和所有成員的滿意度逐漸降低，獲得感、價值感、幸福感等亟待提升。

2. 實踐改進，提升學(xué)校組織整體管理效能

如何解決組織結(jié)構(gòu)變革中產(chǎn)生的新問題呢？筆者基于實踐提出如下一些策略。一是制度改進。學(xué)校在選擇了適合的組織結(jié)構(gòu)后，就要通過完善制度來彌合結(jié)構(gòu)之間的縫隙，催化組織之間的“反應(yīng)”，提升整體管理效能。學(xué)校制度完善大多指向“任務(wù)如何分組、誰向誰報告、在哪里決策、如何決策”，要進行一系列流程再造，并制定更加明確的任務(wù)清單，以相對標(biāo)準(zhǔn)化的要求促進管理水平的提升。二是項目管理。學(xué)?？梢栽谠械慕M織結(jié)構(gòu)中適時融入變形蟲結(jié)構(gòu)，如在需要協(xié)作的重要工作中成立周期性項目組，以靈活多變、小型快速的臨時項目組，來重點解決部門之間難以協(xié)作的問題。三是價值回歸。管理者要以“自我實現(xiàn)人假設(shè)”和“學(xué)習(xí)人假設(shè)”為基本邏輯，在推進學(xué)校管理工作的同時，關(guān)注自身與其他成員的感受，將“為了人的發(fā)展、促進人的成長”的理念貫穿管理全流程。與此同時，學(xué)校要制定并實施指向人的發(fā)展的考核制度，著力以團隊學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考推動學(xué)習(xí)型組織建設(shè)；要在追求高績效的同時，通過多種非正式團隊建設(shè)，努力提升全體成員的滿意度。

參考文獻：

[1] 斯蒂芬·P·羅賓斯，瑪麗·庫爾特.管理學(xué)[M].劉剛，程熙镕，梁晗，等，譯.北京：中國人民大學(xué)出版社，2017：9.

[2] 亨利·明茨伯格.卓有成效的組織[M].魏清江，譯.杭州：浙江教育出版社，2020：5.

（編輯 謝 凡）