楊舒 紀兆琳

【摘 ?要】人力資源是一個企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展動力的重要因素，對于制造型國企而言，科技人才居于其人力資源的核心位置，可以說科技團隊、人才的數(shù)量和質(zhì)量在一定程度上決定了其成長的上限。制造型國企要想確保自身在激烈的市場競爭中具有先發(fā)優(yōu)勢，就必須采取切實有效的措施，打造科技人才培養(yǎng)體系。論文以期望理論為指導(dǎo)，提出制造型國企構(gòu)建以“1234”為核心的科技人才培養(yǎng)與激勵體系，以建立一支高質(zhì)量的科技研發(fā)隊伍。

【關(guān)鍵詞】制造型國企；科技人才；培養(yǎng)激勵

【中圖分類號】F272.92；F426 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2023）03-0073-03

1 引言

科技人才是企業(yè)發(fā)展壯大過程中最具創(chuàng)造力的要素。當今，不僅企業(yè)之間，就連國家與國家之間的競爭也越來越集中于科技人才的層面。所以，對于制造型國企而言，需要將人力資源關(guān)注的核心聚焦于科技人才的培養(yǎng)，針對現(xiàn)代社會發(fā)展的新挑戰(zhàn)，基于國企三年改革的新要求，結(jié)合自身特點和科技人才的實際需求，積極構(gòu)建以“1234”為核心內(nèi)容的科技人才培養(yǎng)與激勵體系，從而更好地實現(xiàn)“使用、培養(yǎng)、激勵、留住”科技人才的工作目標，獲得強力的人才、智力支撐。

2 過程型激勵理論——期望理論及模型概述

眾所周知，國外很多研究學(xué)者根據(jù)現(xiàn)代管理實際提出了許多的激勵學(xué)說，按照其形成時間及側(cè)重方面的不同，可分為內(nèi)容型、過程型以及改造型3大類。論文對過程型激勵理論中的期望理論及其模型作簡單概述，并以此作為本文的理論參照。期望理論是由美國心理學(xué)家弗魯姆提出的，該理論認為人們采取一種行動的傾向強度取決于期望該行動可帶來的成果的強度以及該成果對行動者的價值/吸引力，可以用公式表示：動機=效價×期望×關(guān)聯(lián)性。

其中，效價是指報酬對員工的價值，即員工需要多少報酬；期望是指員工實現(xiàn)目標的概率大小，是員工根據(jù)以往經(jīng)驗得出的主觀判斷；關(guān)聯(lián)性是指員工績效與獎勵之間關(guān)系的估計?？梢钥闯?，產(chǎn)生最強動機的組合是高的正效價、高期望和高關(guān)聯(lián)性。將激勵理論運用到人才培養(yǎng)中可以形成以下路徑（見圖1）。

3 打造“1234”科技人才培養(yǎng)與激勵體系

對標樹立新發(fā)展理念、構(gòu)建新發(fā)展格局的要求，國企科技人才管理依然面臨著諸多問題。例如，在人才結(jié)構(gòu)上，量大而不強，創(chuàng)新型人才儲備不足；在人才使用上重使用、輕培養(yǎng)，規(guī)劃力度不夠；人才賦權(quán)上，如何對高端科技人才予以精準賦權(quán)仍是難題。為此，國有企業(yè)人力資源管理部門可以基于期望理論，進一步摸清科技人才的需求點和需求度，有的放矢地建立培養(yǎng)與激勵體系，更好地使用、培養(yǎng)、激勵和留住科技人才。

3.1 強化一種意識

近年來，我國的高科技企業(yè)遭到歐美國家的瘋狂打壓，美鐵路曾游說政府永久制裁中國中車，而美國近日出臺的《芯片和科學(xué)法案》更是將科技競爭進一步公開化和擴大化?？萍既瞬抛鳛橹圃煨蛧箝L久發(fā)展的核心支撐，如若失去，企業(yè)的發(fā)展就成了無本之木、無源之水。只有樹立起“科技就是企業(yè)的核心競爭力”這樣一種意識，才能深入貫徹國企建立科學(xué)完善的制造型人才培養(yǎng)機制的重要性和迫切性。

3.2 搭建兩個平臺

3.2.1 科研部門技術(shù)研發(fā)平臺

鑒于制造型國企中的科技人才大多專業(yè)技能較強，且渴求通過創(chuàng)新成果來實現(xiàn)自身價值。具有經(jīng)濟實強的制造型國企，需要積極探尋與高?；蛏鐣蒲袡C構(gòu)開展合作互動，建立起科研聯(lián)盟，形成有利于創(chuàng)新的生態(tài)，進一步激發(fā)科技人才的創(chuàng)新活力與激情。

3.2.2 生產(chǎn)一線成果轉(zhuǎn)化平臺

一般而言，一項科學(xué)技術(shù)的落地可分為兩步，首先是理論成果，之后是成果轉(zhuǎn)化，這也是企業(yè)經(jīng)濟效益的主要來源。將理論成果轉(zhuǎn)化成為企業(yè)產(chǎn)品，才是科研的終極目標和最終歸宿。因此，國企需要為科技人才搭建起科學(xué)完善的實驗平臺或創(chuàng)造條件直接把科研成果應(yīng)用到一線生產(chǎn)實踐中，讓科研成果的價值完全得到體現(xiàn)的同時為企業(yè)帶來收益，實現(xiàn)科技人才發(fā)揮自身創(chuàng)新能力獲得科研榮譽感與企業(yè)增收的“雙贏”。

3.3 貫通三條路徑

3.3.1 利用待遇，精準留人

毫無疑問，待遇會對科技人才的工作滿意度、工作敬業(yè)度以及企業(yè)忠誠度產(chǎn)生最直接的影響，這里的待遇不單單是指薪酬福利，也包含精神激勵（榮譽成就、晉升空間、成長通道等）。所以說，當前制造型國企應(yīng)根據(jù)市場的需要結(jié)合自身發(fā)展的要求，在利益最大化的前提下，全方位、多方面地打出待遇“組合拳”，并非著重于某一個角度。

3.3.2 利用項目，恰當用人

對于一名科技人才來講，在看重物質(zhì)待遇的同時，企業(yè)是否能夠提供可以充分發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢的項目也至關(guān)重要，因為他們非常清楚只有在項目中運用自己的聰明才智，他們的價值才會得到充分的體現(xiàn)，也只有以項目為依托，不斷更新專業(yè)技術(shù)儲備，他們才不會被時代淘汰?；诖?，國企可以從人才配置、專業(yè)匹配、資源整合等多角度統(tǒng)籌考慮，通過自立項目或與高校、科研機構(gòu)合設(shè)項目、課題，依托重點實驗室和重大科研攻關(guān)項目等，搭建項目平臺，在項目、成果培育的過程中，讓科技人才“經(jīng)風雨、見世面、壯筋骨”，從而實現(xiàn)錘煉鍛造人才、激勵發(fā)展人才、提升科技人才培養(yǎng)的體系性、系統(tǒng)性，讓人才能力獲得發(fā)展，讓企業(yè)發(fā)展獲得實效。

3.3.3 利用培訓(xùn)，重點育人

在職培訓(xùn)與開發(fā)是培養(yǎng)科技人才的一條重要且必不可少的途徑。制造型國企開展在職培訓(xùn)的方法、方式較多，例如，有些規(guī)模較大的國企可利用所屬集團內(nèi)部的培訓(xùn)渠道、資源，也可以與高校、研究機構(gòu)進行聯(lián)合培養(yǎng)，還可以利用學(xué)術(shù)交流會議，既可以采用內(nèi)部培訓(xùn)，也可以采用外派學(xué)習(xí)進修的方式。在此過程中，制造型國企要根據(jù)自身需求，著重對科技人才進行創(chuàng)造性培養(yǎng)，實現(xiàn)其專業(yè)知識的及時更新或?qū)＠夹g(shù)的持續(xù)升級，從而讓企業(yè)保持由此帶來的競爭優(yōu)勢。

3.4 建立四種機制

從統(tǒng)計規(guī)律來看，科技人才的成長有其獨特的規(guī)律及周期，大致經(jīng)歷了成長期、成熟期、穩(wěn)定期以及衰退期4個階段（見圖2）。制造型國企應(yīng)充分把握科技創(chuàng)新人才成長的規(guī)律及階段，通過豐富報酬方式，暢通職業(yè)發(fā)展通道，做好人才培養(yǎng)規(guī)劃等建立多元化機制，激發(fā)其創(chuàng)新積極性，促使其成長發(fā)展。

3.4.1 薪酬福利機制

制造型國企需要構(gòu)建市場化、多元化的薪酬福利機制，在留住企業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才的同時確保薪酬的市場競爭力。機制的建立離不開充分的調(diào)查、評估，通過薪酬市場調(diào)查，確定本企業(yè)科技人員的薪酬水平在行業(yè)中處于何分位，同時開展?jié)M意度調(diào)查并對結(jié)果進行分析。在企業(yè)薪酬總量管控的原則下，綜合評估結(jié)果，貫徹“多勞多得”的薪酬原則，建立科技人才薪酬與市場對標機制，對科技人才的薪酬結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化?？萍既瞬判匠陸?yīng)涵蓋基本薪酬、激勵薪酬和福利三部分。

基本薪酬是企業(yè)基于工資制度，對科技人員實施的一種普遍性激勵，可采取的策略有以效定薪、以崗定薪和以能力定薪三類，主要依照企業(yè)的發(fā)展階段而定。

激勵薪酬是遵循科技人才的成長規(guī)律和個性化需求設(shè)置，主要包括3類，即技術(shù)津貼、特殊獎勵和特殊福利。設(shè)置技術(shù)津貼，明確津貼額度、發(fā)放范圍和期限，發(fā)揮對科技人才精神與物質(zhì)雙重激勵的作用。特殊獎勵，主要是指項目獎勵，采用獎金形式，鼓勵將科研成果轉(zhuǎn)化和企業(yè)收入實現(xiàn)有機結(jié)合。通過設(shè)立內(nèi)部技術(shù)服務(wù)市場，對科研項目實行立項管理，按照科研項目技術(shù)含量、科技人才貢獻度進行激勵，如項目獎金、重大科研成果一次性獎金等。特殊福利屬于非貨幣化激勵，如為領(lǐng)軍人才和專家命名科研工作室，配備場所和經(jīng)費、鼓勵扶持領(lǐng)軍人才和專家建立攻關(guān)團隊等。

福利主要包括社會保險及住房公積金、企業(yè)年金和補貼以及非貨幣化激勵（培訓(xùn)、休假等）。

3.4.2 績效評價機制

工作業(yè)績是科技人才完成工作的最終成果和體現(xiàn)，因此，應(yīng)多維度開展對科技人才的績效評價，建立配套的績效考核制度和涵蓋定量（工作業(yè)績）和定性（工作態(tài)度、綜合能力）兩方面的考核指標體系。按照上述績效考核指標設(shè)計的原則，將科技人才的績效指標按照其所處的成長階段及所承擔的崗位職責不同，結(jié)合崗位勝任要求，對工作業(yè)績對應(yīng)的二級指標進行區(qū)分，使之更加合理有效（見表1）。

績效考核結(jié)果應(yīng)用的到位與否將直接影響到后續(xù)考核工作的開展，更將影響到企業(yè)科技人才的長遠規(guī)劃和實現(xiàn)。在績效考核結(jié)束后，企業(yè)應(yīng)將考核結(jié)果及時反饋給科技人才，幫助其改進不足，并將考核結(jié)果應(yīng)用到與科技人才切身利益相關(guān)的方面，如工資調(diào)整、獎金分配、職位變動、培訓(xùn)、職業(yè)目標的實現(xiàn)等方面。

3.4.3 通道晉升機制

眾所周知，薪酬水平的高低只會造成不滿（薪酬低）與沒有不滿（薪酬高）兩個極端。企業(yè)在建立多元化薪酬福利機制的基礎(chǔ)上，還需構(gòu)建科學(xué)合理的通道晉升機制，拓寬人才的發(fā)展空間。通道晉升機制包括完善職業(yè)發(fā)展通道及開展晉升激勵。

許多研究表明科技人員主要有兩種職業(yè)定位：技術(shù)定位（追求技術(shù)成就）和管理定位（承擔管理責任、關(guān)心組織績效）。這兩種定位并不是截然分開的，一個科技人員既可以承擔很高的行政職務(wù)又可以成為自身專業(yè)領(lǐng)域的專家。為此，制造型國企需要打破科技人才僅靠技術(shù)職稱晉升才能提升崗級的傳統(tǒng)單一通道，建立與“技術(shù)系列”并行的“項目帶頭”職業(yè)發(fā)展雙通道（見表2），使二者之間可以互聯(lián)互通。

其中，項目帶頭是指那些有較強技術(shù)基礎(chǔ)且能管理項目的科技人才，這類人才具有進行項目資源協(xié)調(diào)、調(diào)配和制定技術(shù)開發(fā)策略的能力，他們負責對項目的技術(shù)要求把關(guān)，沒有直接管理技術(shù)人員的權(quán)力。

對于技術(shù)系列通道，每一等級分別用“學(xué)歷要求、職稱要求、科研經(jīng)驗要求、科研成果業(yè)績”等維度作為評定指標；對于技術(shù)帶頭通道，每一等級則用“職稱要求、項目經(jīng)驗要求、項目等級、項目成果業(yè)績”等維度作為評定指標。原則上，企業(yè)每年需由人力資源管理部門聯(lián)合技術(shù)委員對科技人才進行考評。隨著通道等級的提高，各維度要求也相應(yīng)提高，同時每一等級都與薪資和工作負責程度正相關(guān)，即通道等級越高，薪資與工作負責程度越高。

基于科技人才的成長周期及規(guī)律，企業(yè)應(yīng)結(jié)合其所屬階段，進行具有針對性的晉升激勵。成長期時，科技人才往往思維較為活躍，職業(yè)興趣也剛顯露，此時，企業(yè)需要給予較多的關(guān)注、指導(dǎo)，讓其有更多的機會參與項目進行實踐鍛煉并為其基本生活提供保障，企業(yè)可在此階段中培養(yǎng)、選拔出骨干人才；成熟期，企業(yè)應(yīng)為科技人才提供良好的研發(fā)環(huán)境，盡量減少行政事務(wù)的干擾，并賦予其科技資源配置的權(quán)力，從骨干人才中再培養(yǎng)、選拔出核心人才；穩(wěn)定期，科技人才大多已具備豐富的知識儲備和實踐經(jīng)驗，要發(fā)揮其在行業(yè)、本企業(yè)中的影響力，讓其“把方向、帶隊伍”，企業(yè)可在此階段中培養(yǎng)、選拔出行業(yè)領(lǐng)軍人才。

3.4.4 培訓(xùn)規(guī)劃機制

在管理上，企業(yè)為人才服務(wù)，在發(fā)展上，人才為企業(yè)服務(wù)，所以說，企業(yè)需基于自身總體發(fā)展規(guī)劃，制定科技人才的培養(yǎng)規(guī)劃。對培訓(xùn)體系進行優(yōu)化，同時充分考慮科技人才的成長周期和階段，為不同層次、類型的科技人才設(shè)計具有針對性、模塊化的培訓(xùn)開發(fā)計劃（見圖3），確保人才培養(yǎng)的連續(xù)性、穩(wěn)定性，打造科學(xué)合理的人才梯隊，保證企業(yè)發(fā)展與人才進步同步進行。

4 結(jié)論

綜上所述，科技人才的培養(yǎng)與激勵是一個比較復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，隨著國有企業(yè)改革三年行動的持續(xù)推進，在國家“十四五”規(guī)劃政策引導(dǎo)和市場需求的雙驅(qū)動下，制造型國企需要結(jié)合自身實際情況，積極構(gòu)建科技人才培養(yǎng)與激勵體系，實現(xiàn)使用、培養(yǎng)、激勵和留住更多德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才的目標。也唯有如此，制造型國企才能提升企業(yè)業(yè)績、管理效率和人員效能，在競爭激烈的國內(nèi)外市場條件下保持先發(fā)優(yōu)勢。

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