人往高處走。即便已經(jīng)進(jìn)入高管團(tuán)隊(duì)，管理者也大多渴望繼續(xù)晉升，爬上職業(yè)頂峰。多數(shù)情況下，做領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)自愿而且吸引力十足的好差事。

但有些人即使面對(duì)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會(huì)，也會(huì)明確拒絕。

在筆者的管理學(xué)課堂上，學(xué)生經(jīng)常來回推讓集體作業(yè)組長(zhǎng)這個(gè)職務(wù)，大概他們看透了作業(yè)組長(zhǎng)不僅沒權(quán)力沒好處，還要承擔(dān)幫大家寫作業(yè)這個(gè)無限責(zé)任。但在真實(shí)職場(chǎng)，十足的“重”權(quán)力職位，也時(shí)常出現(xiàn)內(nèi)定候選人拒絕的情景。

一份關(guān)于中國(guó)80后和90后家族企業(yè)繼承人的調(diào)查報(bào)告顯示，高達(dá)32%的繼承人明確表示，無意繼承家族企業(yè)。

其實(shí)不情愿領(lǐng)導(dǎo)的選擇也是合理的，需要我們認(rèn)真盤點(diǎn)背后的原因。圍繞這個(gè)群體，還有其他問題值得我們思考：

既然不情愿，為什么還要勉強(qiáng)他們出任領(lǐng)導(dǎo)？如果的確有需要，組織應(yīng)該如何說服他們承擔(dān)責(zé)任？被迫上位的領(lǐng)導(dǎo)，是否比自己爭(zhēng)取上位的領(lǐng)導(dǎo)更消極和無能？他們表達(dá)的不情愿，會(huì)不會(huì)純屬虛偽客套？

梳理不情愿領(lǐng)導(dǎo)的動(dòng)機(jī)和行為模式，可以幫助組織更好地挑選和開發(fā)合適的領(lǐng)導(dǎo)人。

抗拒當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)

相關(guān)研究表明，候選人抗拒擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的根源主要有三點(diǎn)：沒信心、不合算、不符合個(gè)人目標(biāo)。

先說沒信心。群體成員希望領(lǐng)導(dǎo)能帶隊(duì)伍、打勝仗、提高成員的幸福感。一個(gè)負(fù)責(zé)任的候選人，要掂量自己是否具備足夠的領(lǐng)導(dǎo)能力，去承擔(dān)這樣的重任。

帶隊(duì)伍需要說服和鼓舞下屬，處理各派系復(fù)雜的人際關(guān)系，讓大家服氣。打勝仗需要好的業(yè)務(wù)水平和戰(zhàn)略眼光，能跟各色外部人群打交道，比如投資人、客戶、分銷商、政府。提升成員的幸福感，需要讀懂和滿足每個(gè)成員的獨(dú)特需求。

當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)能力可以后天培訓(xùn)，但人的天賦和性格決定了后天培養(yǎng)的難易程度。如果一個(gè)人判斷自己能力不足，資源不夠，對(duì)學(xué)習(xí)結(jié)果也沒有信心，就會(huì)拒絕擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。

不合算是指當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的成本和風(fēng)險(xiǎn)太大。雖然做領(lǐng)導(dǎo)有些名譽(yù)上、心理上和物質(zhì)上的利益，但職位越高，責(zé)任越大，領(lǐng)導(dǎo)往往要對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)失敗或犯錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)也要承擔(dān)相當(dāng)大的責(zé)任。

擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)必然要做出一系列左右為難的決策，陷入糾結(jié)和自責(zé)。

彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中指出領(lǐng)導(dǎo)左右為難的局面：下屬鄙視的領(lǐng)導(dǎo)是壞領(lǐng)導(dǎo)，下屬稱贊的領(lǐng)導(dǎo)是好領(lǐng)導(dǎo)，下屬利益容易和組織其他利益相關(guān)人群起沖突。

領(lǐng)導(dǎo)處于“高冷”地帶，往往感覺孤獨(dú)。當(dāng)一個(gè)人獲得晉升，老同事會(huì)因?yàn)榈匚徊町惗堰@個(gè)人劃歸當(dāng)權(quán)者，排除出原來的友誼圈子，原來的情感和信息渠道會(huì)斷裂。

在新的領(lǐng)導(dǎo)崗位雖然能得到更多信息，但是職責(zé)要求守口如瓶，因此不容易找到一起交心和吐槽上司的好朋友。

因此，人際關(guān)系損失也是一個(gè)成本。其他成本還包括：精神壓力增大、自由支配時(shí)間變少、家庭成員不滿意、私人生活被媒體追蹤、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的虎視眈眈、下屬的抱怨。

認(rèn)真計(jì)算下來，如果候選人判斷成本太大，損益相抵出現(xiàn)凈損失，不做領(lǐng)導(dǎo)反而成了一個(gè)省力省心的輕松選項(xiàng)。

以上是假設(shè)候選人對(duì)做領(lǐng)導(dǎo)有些興趣，所以衡量自己的能力和損益。對(duì)有些人而言，他們的人生目標(biāo)中完全不包含成為領(lǐng)導(dǎo)這一項(xiàng)。

雖然強(qiáng)扭的瓜不甜，但在一些情況下，無論特定候選人如何拒絕，組織都會(huì)力推他們做領(lǐng)導(dǎo)。

一種情況是候選人具有唯一合法性。這種合法性可能來自有獨(dú)特的能力和經(jīng)驗(yàn)，正好符合空缺的領(lǐng)導(dǎo)職位對(duì)技能和資格的特殊要求。如果一個(gè)公司決定在海外開展業(yè)務(wù)，而某候選人恰好有當(dāng)?shù)毓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)和語言優(yōu)勢(shì)，組織就會(huì)選擇這位候選人來做新業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。

唯一合法性也可能來自身份，比如家族繼承人有資格繼承上一輩的資產(chǎn)，無論候選人是否最優(yōu)人選。

一種情況是妥協(xié)的需要。比如，當(dāng)一家公司內(nèi)各個(gè)利益派系都想讓自己的代言人登上領(lǐng)導(dǎo)位置時(shí)，形成僵局、傷害到所有人的利益。為了盡快解決矛盾，各派系會(huì)接受一個(gè)相對(duì)中立和安全的人選作為妥協(xié)，哪怕這個(gè)人沒有興趣。

還有一些情況是突發(fā)緊急狀況。例如前任領(lǐng)導(dǎo)突然重病或者殉職，或者因?yàn)槌舐劧蝗晦o職，或者因?yàn)榭?jī)效太差而被解職，導(dǎo)致組織群龍無首，必須找到一位能立刻上任的新領(lǐng)導(dǎo)。

這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)人具有臨危受命的性質(zhì)，來不及走完傳統(tǒng)的報(bào)名和考察環(huán)節(jié)，組織代理人只能依靠主觀判斷，主動(dòng)接觸他們認(rèn)為最合適的人，哪怕對(duì)方并沒有就任意愿。

說服候選人

組織要說服一個(gè)不情愿的候選人，并非易事，強(qiáng)行任命只會(huì)讓他們產(chǎn)生抵觸、壓力、迷茫、焦慮、負(fù)罪感。

前期，組織應(yīng)與候選人進(jìn)行幾次接觸，盡可能多地收集信息，了解候選人的性格、需求以及擔(dān)憂，這樣才能在正式談判開始前理清思路、找到痛點(diǎn)，知道如何循序漸進(jìn)說服候選人接受職位。

如果有時(shí)間，組織應(yīng)該從解決他們的擔(dān)憂著手。首先，可以主動(dòng)在重要事項(xiàng)上征詢候選人的意見，肯定其領(lǐng)導(dǎo)力和貢獻(xiàn)。在獲得一個(gè)好的開頭后，組織可以設(shè)計(jì)個(gè)性化培養(yǎng)方案，協(xié)助候選人揚(yáng)長(zhǎng)避短，逐步培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力。

同時(shí)，組織也應(yīng)承諾會(huì)持續(xù)協(xié)助并給予高質(zhì)量反饋，這樣才能幫助候選人增強(qiáng)信心、獲得動(dòng)力。另外，組織可以強(qiáng)調(diào)自身的優(yōu)勢(shì)。其中可能包括包容性的企業(yè)文化、有活力的員工團(tuán)隊(duì)、年輕化的氛圍等，增加對(duì)方的興趣。

在介紹情況時(shí)，要透明真誠(chéng)，不掩飾組織面臨的危機(jī)。有些候選人出于英雄情懷，更愿意出手挽救一個(gè)面臨危機(jī)的組織，尤其當(dāng)他們跟這個(gè)組織的過去有過交集。

為了解決候選人的不安全感，組織應(yīng)詳細(xì)解釋，如何處理團(tuán)隊(duì)內(nèi)的矛盾，并允諾如果新任領(lǐng)導(dǎo)遇到劇烈沖突時(shí)，會(huì)在不架空領(lǐng)導(dǎo)的前提下及時(shí)介入，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)解決麻煩。

更為重要的是，組織必須創(chuàng)造出一個(gè)安全環(huán)境，讓候選人能夠有獨(dú)立決策權(quán)和思考的空間，并及時(shí)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和做事方式。同時(shí)，組織可以給予候選人更高回報(bào)，比如更高的薪資和福利，更廣闊的晉升通道。

組織還需要留意到非財(cái)務(wù)方面的回報(bào)，特別是情感收益：能改造世界、被他人認(rèn)可、受下屬尊敬、獲得更高的話語權(quán)、更自由地支配時(shí)間和精力。這些情感上的收益會(huì)構(gòu)成一個(gè)美好的愿景。

1983年，喬布斯為了說服百事可樂時(shí)任總裁史考利跳槽到蘋果，激將他說，“你是想賣一輩子糖水，還是跟著我們改變世界？”戳中了史考利的痛點(diǎn)。

在實(shí)踐中，每一個(gè)候選人的需求和每一個(gè)組織的情況都不一樣，需要及時(shí)調(diào)整具體的落實(shí)方案，爭(zhēng)取最優(yōu)結(jié)果。

無為型管理

許多人會(huì)先入為主認(rèn)為，不情愿的領(lǐng)導(dǎo)者往往缺乏領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)學(xué)里有個(gè)概念laissez-faire leadership，說的就是一種寬松開放的管理風(fēng)格。有人翻譯為“放任型”領(lǐng)導(dǎo)，筆者更傾向于翻譯為“無為型”領(lǐng)導(dǎo)，無為而治。

一些研究認(rèn)為，無為型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)限制領(lǐng)導(dǎo)力效果，另一些研究則認(rèn)為不會(huì)影響。不情愿的領(lǐng)導(dǎo)者天然地更少表現(xiàn)出強(qiáng)控制欲或高度集權(quán)的行為模式，而傾向于賦權(quán)給下屬。

這一行為出現(xiàn)兩種可能。一種是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)這件事興趣缺乏，因此無意于表現(xiàn)出權(quán)威，反而更愿意給予下屬發(fā)展、發(fā)揮的空間。另一種情況則是他們礙于性格或技能限制，不能擔(dān)起全部的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，所以不得不分散權(quán)力給下屬。

這對(duì)于下屬，意味這更多鍛煉和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。下屬可能會(huì)感激和欣賞領(lǐng)導(dǎo)，從而表現(xiàn)出更高的忠誠(chéng)度和敬業(yè)度，推動(dòng)工作目標(biāo)完成。

領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)重要衡量指標(biāo)，是能否率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)。一個(gè)高效而且自我驅(qū)動(dòng)的團(tuán)隊(duì)能夠完成業(yè)績(jī)，并確保領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效水平處于合理范圍內(nèi)。從這個(gè)意義上，不情愿的領(lǐng)導(dǎo)者也能實(shí)現(xiàn)成功。

鍛煉下屬的另一個(gè)好處是，挑選潛在的接班人，卸下自己的擔(dān)子。不情愿的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常覺得自己只是暫時(shí)呆在這個(gè)位置上，會(huì)更主動(dòng)地制定卸任或者退休計(jì)劃。

在培養(yǎng)接班人時(shí)，他們往往會(huì)選擇更保險(xiǎn)的方式，比如同時(shí)培養(yǎng)多個(gè)潛在候選人，并根據(jù)他們的意愿和能力，最終選定一位作為接班人，同時(shí)準(zhǔn)備好后備人才以防突發(fā)情況出現(xiàn)。

不情愿的領(lǐng)導(dǎo)者最初被組織看中的那些能力和資格，也會(huì)起到正面作用。比如唯一合法性這個(gè)身份，可以降低組織內(nèi)部爭(zhēng)斗的概率，維持組織穩(wěn)定。他們被多數(shù)派系接受這個(gè)特點(diǎn)，有利于團(tuán)結(jié)。再加上勤奮和創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)，能維持一定的產(chǎn)出水平，從而得到不錯(cuò)的績(jī)效評(píng)估。

客觀上來說，不情愿的領(lǐng)導(dǎo)者也面臨許多挑戰(zhàn)，因此組織的協(xié)助至關(guān)重要，降低他們的壓力，促使他們培養(yǎng)出自驅(qū)力或重新獲得工作動(dòng)力，確保工作順利展開。對(duì)于強(qiáng)烈不愿意繼續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)，也要予以尊重，盡快安排替換人選和交接流程。

假裝不情愿

一點(diǎn)需要著重強(qiáng)調(diào)，不情愿也有可能是假裝的。

即使有些候選人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)崗位充滿向往甚至志在必得，即使他們私底下努力爭(zhēng)取，在公開場(chǎng)合也會(huì)假裝不感興趣、不愿意，以此維護(hù)自己低調(diào)謙遜的外在形象。

如果被問到，最多也是說服從組織安排。有些人提前表達(dá)不情愿的另外一個(gè)好處是，競(jìng)爭(zhēng)失敗了也不至于太丟面子。還有些候選人明知自己是唯一候選人還假裝不情愿，是一種以退為進(jìn)的談判策略，期待組織提供更好的待遇。

這種偽裝一定程度上可以看作是組織大環(huán)境下的一種自保，但這樣的表演不僅會(huì)浪費(fèi)精力，也容易造成候選人和組織彼此的誤判。

為了減少假裝的不情愿，組織需要盡量公開選拔流程，把選拔標(biāo)準(zhǔn)客觀化，建設(shè)寬容的用人文化，降低假裝的必要性，并鼓勵(lì)候選人真實(shí)準(zhǔn)確表達(dá)意愿，比如要求候選人通過自我提名進(jìn)入考察范圍。

雖然假裝的“不情愿領(lǐng)導(dǎo)”會(huì)盡力表現(xiàn)得像真正的不情愿，區(qū)別在于，假裝的不情愿領(lǐng)導(dǎo)會(huì)透過他人間接傳遞“我很合格”這個(gè)信號(hào)，希望留在決賽圈被選中，而真正的不情愿領(lǐng)導(dǎo)傳遞的是“我不合格”這個(gè)信號(hào)，希望退出考察范圍。

在后續(xù)行為上也會(huì)有明顯差異。假裝的人在得到領(lǐng)導(dǎo)職位后不必繼續(xù)偽裝，可以放下面具，展露出真實(shí)的一面。那些真正的不情愿者所承受的猶豫、壓力、焦慮、負(fù)罪感，并不會(huì)在他們身上出現(xiàn)。

綜上所述，為了鼓勵(lì)不情愿的候選人成為領(lǐng)導(dǎo)者并表現(xiàn)出色，組織必須傾聽他們的疑慮和擔(dān)憂，協(xié)助他們從領(lǐng)導(dǎo)角色中找到熱情，并發(fā)展他們的相關(guān)技能。組織應(yīng)該對(duì)這一群體投以更多關(guān)注，在未來持續(xù)優(yōu)化人才管理方案，避免不情愿造成的負(fù)面影響。

（趙浩為中歐國(guó)際工商學(xué)院管理學(xué)教授）