張楠

［摘 要］在新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，房地產(chǎn)企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境日趨復(fù)雜。房地產(chǎn)行業(yè)庫(kù)存大、去化難、資金占用大、回款周期長(zhǎng)，相較其他行業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)更大。如何為應(yīng)對(duì)環(huán)境變化適時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，是房地產(chǎn)企業(yè)需要持續(xù)探索的重要課題。本文基于當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，結(jié)合對(duì)MD房地產(chǎn)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整分析，探索新形勢(shì)下房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的優(yōu)化路徑，促進(jìn)房地產(chǎn)行業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

［關(guān)鍵詞］房地產(chǎn)企業(yè)；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；優(yōu)化選擇

［中圖分類號(hào)］F27文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展受內(nèi)外部政治、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)環(huán)境的變化影響較大，而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理具有重要的指導(dǎo)意義，需要緊跟內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展變化作出及時(shí)的反應(yīng)和調(diào)整，保障企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

1 當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析

2017年以后，國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控力度逐步加大。房地產(chǎn)行業(yè)漸漸告別了過去追求高周轉(zhuǎn)、高杠桿、快速做大規(guī)模的發(fā)展模式，整個(gè)行業(yè)的銷售規(guī)模及投資規(guī)模都在大幅收窄。2023年1月17日，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布的數(shù)據(jù)顯示，2022年，全國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)投資132 895億元，比上年下降10.0 %。其中，住宅投資100 646億元，下降9.5 %。商品房銷售面積135 837萬(wàn)平方米，比上年下降24.3 %，其中住宅銷售面積下降26.8 %。商品房銷售額133 308億元，下降26.7 %，其中住宅銷售額下降28.3 %。

2 MD房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)型分析

MD房地產(chǎn)公司成立于2004年，2018年在香港上市，為家電業(yè)企業(yè)MD控股集團(tuán)下屬企業(yè)。MD房地產(chǎn)公司圍繞“聚焦深耕，戰(zhàn)略升級(jí)”路徑，在粵港澳大灣區(qū)、長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)區(qū)、長(zhǎng)江中游經(jīng)濟(jì)區(qū)、京津冀經(jīng)濟(jì)區(qū)和西南經(jīng)濟(jì)區(qū)五大區(qū)域，布局332個(gè)項(xiàng)目（數(shù)據(jù)截至2022年12月31日）。

2022年MD公司全口徑合約銷售額792.4億元，同比下降42.2 %。針對(duì)規(guī)模下降、盈利能力及現(xiàn)金流造血能力大幅下滑的情況，2022年公司進(jìn)行了重要戰(zhàn)略布局調(diào)整。2022年上半年以股權(quán)置換等方式完成了高能級(jí)城市及低能級(jí)城市的項(xiàng)目置換，優(yōu)化了土地儲(chǔ)備的結(jié)構(gòu)，累計(jì)完成29個(gè)項(xiàng)目的股權(quán)交易，收購(gòu)9個(gè)高量級(jí)項(xiàng)目，分布于天津、重慶、長(zhǎng)沙、佛山等高能級(jí)城市，同時(shí)退出如柳州、九江等低能級(jí)城市。對(duì)未來的布局，公司管理層認(rèn)為要專注聚焦29個(gè)城市，甚至在明后年縮減至25個(gè)主力投資城市。

緊跟公司的戰(zhàn)略布局調(diào)整，公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也同步進(jìn)行了優(yōu)化，如公司的現(xiàn)金流壓力測(cè)試由12個(gè)月延長(zhǎng)至24個(gè)月。為了讓流動(dòng)性管理更加從容，公司建立了現(xiàn)金流預(yù)警機(jī)制，2022年已經(jīng)變成了24個(gè)月，其中把收支平衡和信譽(yù)因素都納入考量；在2021年房地產(chǎn)企業(yè)大范圍爆雷之后，公司更加注重頭寸管理，現(xiàn)在管理期限也從12個(gè)月延長(zhǎng)至18個(gè)月，加強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力以及提升金融信用，以此來對(duì)抗銷售下降、回款額不足所導(dǎo)致的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)［1］。

除了加速回款、現(xiàn)金流預(yù)警等資金管控舉措，MD公司創(chuàng)新多元化融資模式。2022年5月，MD公司連同BGY房企、LH房企被監(jiān)管機(jī)構(gòu)選定為示范房企，發(fā)行債券獲信用保護(hù)工具支持，資信水平邁入民營(yíng)房企第一梯隊(duì)，償債指標(biāo)得以進(jìn)一步優(yōu)化。

3 探索財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的意義

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)在一定發(fā)展階段內(nèi)，根據(jù)外部宏觀環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展方向、目標(biāo)進(jìn)行長(zhǎng)期性、全局性、前瞻性和創(chuàng)造性的規(guī)劃。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)通過采取最合適的方式籌措資金并有效管理使用這些資金，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值最大化目標(biāo)［2］。按財(cái)務(wù)管理的職能及內(nèi)容劃分，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分為籌融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)資金管理戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略。從資金籌措與使用的角度劃分，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分為快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

在當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)下行、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇的狀態(tài)下，制定科學(xué)合理的投資策略、融資策略，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

第一，科學(xué)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為企業(yè)提供充足的資金，保障企業(yè)健康平穩(wěn)發(fā)展，并為剩余資金找到更佳的投資方向，為保證企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展提供有利條件。在企業(yè)發(fā)展的各業(yè)務(wù)鏈條中，資金貫穿于每個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，資金鏈不可以出現(xiàn)斷裂，否則企業(yè)將出現(xiàn)資金風(fēng)險(xiǎn)，陷入嚴(yán)重的資金危機(jī)，甚至有可能直接導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。

第二，助力企業(yè)其他戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃與實(shí)施。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的一個(gè)子系統(tǒng)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合、協(xié)同發(fā)展，才能全面有效地實(shí)施企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃。因此，加強(qiáng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的科學(xué)管理可以有效促進(jìn)其他企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃及實(shí)施，助力企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第三，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略深化對(duì)企業(yè)決策層及管理層的賦能，讓他們?cè)谥贫ü灸繕?biāo)及戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，能充分考慮財(cái)務(wù)因素，更加深刻地了解企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，更好地進(jìn)行戰(zhàn)略決策，最大限度地發(fā)揮財(cái)務(wù)指揮棒的功能，創(chuàng)造良性的內(nèi)部管理環(huán)境。

目前，房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理仍存在不足，如財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略的整合有待加強(qiáng)，融資戰(zhàn)略有待改善，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高，對(duì)行業(yè)特征下的潛在風(fēng)險(xiǎn)缺乏有效評(píng)估等，因此探索財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展具有重要意義。

4 對(duì)新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的啟示

4.1 強(qiáng)化公司發(fā)展戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的耦合性

近年來，國(guó)家陸續(xù)出臺(tái)一些房地產(chǎn)監(jiān)管政策，對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的融資進(jìn)行更為嚴(yán)格的規(guī)范、監(jiān)管。在新的監(jiān)管環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)充分考慮自身狀況，謹(jǐn)慎選擇融資方式，避免盲目投資擴(kuò)張，適當(dāng)放緩拿地節(jié)奏，必要時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略布局調(diào)整，重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)公司發(fā)展戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的耦合度，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定應(yīng)與企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相一致，各部門工作要形成協(xié)同合力，為實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)共同努力。

第一，在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定過程中，制定者需要明確財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的終極目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定應(yīng)與企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，以企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)為基本出發(fā)點(diǎn)，保持財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)與其他發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

第二，提高財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的管理地位，其他戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)在保障整體戰(zhàn)略目標(biāo)不變的基礎(chǔ)上，主動(dòng)適配財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，消除矛盾爭(zhēng)議點(diǎn)，加強(qiáng)各戰(zhàn)略目標(biāo)的適配度及協(xié)同性。

第三，對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的整個(gè)實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況與戰(zhàn)略目標(biāo)的偏離度，盡早反饋，及時(shí)糾偏，不斷修正和完善財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施細(xì)節(jié)，促進(jìn)企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

4.2 提高資金使用效率，積極拓寬融資渠道

4.2.1 提高資金使用效率

加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)資金管理，樹立全員“現(xiàn)金為王”意識(shí)，管理好現(xiàn)金流，提高資金的使用效率，節(jié)約內(nèi)部資金成本。

首先，加強(qiáng)回款管理。財(cái)務(wù)部門要聯(lián)合營(yíng)銷部門，將首付款及按揭款全部納入回款考核范圍，進(jìn)行“全回款”管理，監(jiān)控初期在途回款率與本年新增簽約回款率，縮短客戶按揭回款時(shí)長(zhǎng)，規(guī)定商貸及公積金貸款回款時(shí)限，提升客戶資料質(zhì)量及回款質(zhì)量。

其次，加強(qiáng)監(jiān)管賬戶資金盤活。加強(qiáng)各項(xiàng)目公司監(jiān)管資金盤活力度，將監(jiān)管資金提取納入?yún)^(qū)域財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核指標(biāo)；縮小監(jiān)管額度的范圍，通過項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)支出、歸還外部融資本金及利息、歸還股東借款等方式盤活使用監(jiān)管資金。

最后，加強(qiáng)資金計(jì)劃的管控力度。以收定支，按上月回款比例夯定下月支出計(jì)劃，客觀公正地評(píng)價(jià)資金支出的合理性，對(duì)于現(xiàn)金流缺口較大且不產(chǎn)生利潤(rùn)的項(xiàng)目嚴(yán)格管控經(jīng)營(yíng)支出，建立銷售回款與工程支付進(jìn)度匹配預(yù)警機(jī)制。

4.2.2 創(chuàng)新融資模式

高杠桿、高融資成本是壓垮房企導(dǎo)致爆雷虧損的最后一根稻草。應(yīng)及時(shí)跟進(jìn)當(dāng)下融資環(huán)境，在規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的前提下，把握融資窗口期，提升信用評(píng)級(jí)，拓展多元融資渠道，并向標(biāo)桿房企學(xué)習(xí)。

首先，降低現(xiàn)有存量貸款利率或進(jìn)行開發(fā)貸款置換。梳理存續(xù)項(xiàng)目的融資，跟蹤中央及地方政府、金融機(jī)構(gòu)的金融扶持政策，挖掘可降低成本的空間；各區(qū)域公司要根據(jù)自身項(xiàng)目特點(diǎn)，特別是貸款余額多、利息支付壓力大的項(xiàng)目，嘗試與金融機(jī)構(gòu)溝通降息的問題，策劃降息方案；將高利率成本融資盡快置換為低利率成本融資，降低資金成本。

其次，將借款展期或置換為長(zhǎng)期負(fù)債，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)。將到期債務(wù)續(xù)貸或置換為長(zhǎng)期負(fù)債，并獲取增量融資，持續(xù)優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，推動(dòng)集團(tuán)債轉(zhuǎn)股進(jìn)展。

最后，采取多種渠道創(chuàng)新融資模式。進(jìn)行資產(chǎn)盤活，挖掘現(xiàn)有資產(chǎn)可融資空間，如自持商業(yè)、酒店經(jīng)營(yíng)性物業(yè)貸等；重視與優(yōu)質(zhì)企業(yè)、基金股債合作、總包合作等融資模式；探索自持資產(chǎn)的“基金化”管理模式，提前規(guī)劃資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，提升資產(chǎn)的收益水平，探尋合作及退出途徑，實(shí)現(xiàn)存量資產(chǎn)的保值增值及出清。

近年來，房地產(chǎn)企業(yè)的輕資產(chǎn)模式受到廣泛推崇。ABS和ABN的金融創(chuàng)新方法被積極運(yùn)用于房地產(chǎn)企業(yè)的金融管理創(chuàng)新中。輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的地產(chǎn)業(yè)態(tài)，資金回流穩(wěn)定，可有效減輕房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)壓力，助力房企撬動(dòng)新的發(fā)展方式。目前，諸如資產(chǎn)證券化的融資方式也被廣泛應(yīng)用，如ABS融資能有效提升財(cái)務(wù)管理模式的靈活性和企業(yè)資金流動(dòng)性，降低房企的資產(chǎn)負(fù)債率，優(yōu)化財(cái)務(wù)報(bào)表，提升償債能力。

4.3 探索多元化投資模式并謹(jǐn)慎選擇合作方

對(duì)于體量大、貨值高，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大的項(xiàng)目，可以尋找第三方投資者進(jìn)行合作開發(fā)，能有效降低企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)，與合作方收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。在項(xiàng)目開發(fā)過程中合作雙方可以“取長(zhǎng)補(bǔ)短”，將資金、土地、品牌、管理資源等進(jìn)行有效聚集，實(shí)現(xiàn)最高投入產(chǎn)出效益。

首先，選擇合作開發(fā)模式，通過合作共贏的方式將資金、土地等資源進(jìn)行有效整合。在項(xiàng)目開發(fā)實(shí)施過程當(dāng)中，合作雙方互相借鑒對(duì)方財(cái)務(wù)管理的長(zhǎng)處，彌補(bǔ)資金周轉(zhuǎn)或資源分配的短板，將有限的資源進(jìn)行集中投放，實(shí)現(xiàn)以較少的資本投入杠桿有效撬動(dòng)其他戰(zhàn)略資源，將企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)降到最低。其次，多元化投資模式要求房企在原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上做加法或減法，通過一系列的投資甄選，將部分資源向新興業(yè)務(wù)傾斜，探索房企多元獲利的經(jīng)營(yíng)模式。例如，對(duì)產(chǎn)業(yè)醫(yī)療、居民養(yǎng)老、住房租賃、物業(yè)管理等業(yè)務(wù)加大投資力度。需要注意的是，近幾年出險(xiǎn)房企頻出，對(duì)于合作方的選取，應(yīng)采取謹(jǐn)慎的態(tài)度，仔細(xì)甄別合作方是否存在資金風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)注合作方的運(yùn)營(yíng)能力及資金情況，避免被合作方拖累［3］。

4.4 研究外部市場(chǎng)環(huán)境，對(duì)業(yè)務(wù)鏈條進(jìn)行有效整合

根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2022年末，商品房待售面積56 366萬(wàn)平方米，比上年增長(zhǎng)10.5 %。其中，住宅待售面積增長(zhǎng)18.4 %。庫(kù)存大、去化難、資金回籠周期長(zhǎng)，對(duì)于我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)而言仍是一項(xiàng)需要長(zhǎng)期面臨的難題。房企的庫(kù)存量，在很大程度上占用了企業(yè)的資金，影響了資金的流動(dòng)速度及使用效率。

面對(duì)實(shí)時(shí)變化的市場(chǎng)環(huán)境，房企應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上下游行業(yè)之間的鏈條進(jìn)行整合，適時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，緊密契合市場(chǎng)變化，積極適應(yīng)外部市場(chǎng)的需求［4］。財(cái)務(wù)要加強(qiáng)對(duì)以銷定產(chǎn)、以收定支管理機(jī)制落地的監(jiān)控，對(duì)于已推盤未銷售的貨值、新增供貨與工程投入的匹配性進(jìn)行預(yù)警。根據(jù)動(dòng)態(tài)回款情況，精準(zhǔn)規(guī)劃各項(xiàng)目、各批次、各樓棟建安成本投入，明確優(yōu)先級(jí)次和剛性保障級(jí)次，避免由于工程進(jìn)度與銷售回款節(jié)奏過度不匹配造成的資金提前流出；招標(biāo)中制定延遲的付款節(jié)點(diǎn)，設(shè)置延后付款的免責(zé)條款，同時(shí)充分利用商業(yè)匯票和工程款抵房款等政策，建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，獲得更長(zhǎng)的商業(yè)信用期。

4.5 建立企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制管理體系

房地產(chǎn)行業(yè)屬于資金密集型行業(yè)，資金占用大、周期長(zhǎng)，同時(shí)也伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)，外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境及市場(chǎng)環(huán)境均存在著較大的不確定性。隨著行業(yè)規(guī)模收窄、國(guó)家監(jiān)管政策趨嚴(yán)，企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步提高?；趦?nèi)外部環(huán)境的變化，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)控制管理體系，設(shè)立專人專崗對(duì)企業(yè)可能面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估分析，并建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，及時(shí)向管理層輸出，制定相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案。

5 結(jié)語(yǔ)

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)緊跟國(guó)家政策，隨時(shí)跟蹤內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境的變化，結(jié)合行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，制定適合本企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)。以企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)為基本出發(fā)點(diǎn)，對(duì)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略進(jìn)行科學(xué)、合理的調(diào)整。改善運(yùn)營(yíng)能力，提高資金的使用效率，優(yōu)化內(nèi)部資源的有效配置，促進(jìn)公司整體戰(zhàn)略的順利實(shí)施。

參考文獻(xiàn)

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