任鴻翠 卜興邦

摘 要 無論在何種社會制度的國家，都有大量的國有企業(yè)。國企對于一個國家的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。他們可以在短期內(nèi)影響資源配置，集中力量辦大事，但是國企的經(jīng)營效率一直以來飽受詬病。其原因是多樣的，而現(xiàn)有的研究主要從政策負擔重，代理問題嚴重等角度解釋經(jīng)營效率低下的原因，鮮有學者關(guān)注國有企業(yè)的現(xiàn)金管理困境?，F(xiàn)金作為企業(yè)最重要的流動資產(chǎn)之一，貫穿企業(yè)運營的方方面面。擁有一套行之有效的現(xiàn)金管理體系對國有企業(yè)非常重要。因此，本文在總結(jié)現(xiàn)有文獻的基礎上，通過企業(yè)構(gòu)建現(xiàn)金管理體系的全過程，聚焦于中國國有企業(yè)的現(xiàn)金管理狀況，為類似企業(yè)的現(xiàn)金管理提供一個可參考的范例。

關(guān)鍵詞 工業(yè)企業(yè)；資金管理；降本增效；預算管理

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2023.01.009

國有企業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中擁有極為特殊又非常重要的地位，他們是中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎和政治基礎，是黨執(zhí)政興國的重要支柱和依靠力量。近年來，我國國有企業(yè)不斷在開放中成長、在改革中壯大，有效發(fā)揮了國民經(jīng)濟“穩(wěn)定器”和“壓艙石”作用。根據(jù)國資委的相關(guān)數(shù)據(jù)，近20年來，國有企業(yè)管理的資產(chǎn)總額增長了20.49倍，銷售額增長8.3倍，凈利潤增長42.3倍。這些數(shù)據(jù)表明，國企的運營效率雖然有了顯著提高，但仍有提升空間。

當前，全球疫情和經(jīng)貿(mào)形勢不確定性很大，國企一手要抓好企業(yè)發(fā)展，一手要盡到社會責任，發(fā)展任務艱巨，改革形勢緊迫。在內(nèi)外部壓力的驅(qū)動之下，國有企業(yè)改革的號角再次吹響。通過加快深化改革，讓企業(yè)機制活起來，讓布局結(jié)構(gòu)優(yōu)起來，讓發(fā)展動力強起來，使國有企業(yè)治理體系更加成熟定型，經(jīng)營運作更具活力效率，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更趨優(yōu)化協(xié)調(diào)，國有經(jīng)濟競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風險能力將進一步增強，以國企改革的綜合成果更好地服務黨和國家事業(yè)發(fā)展大局。

一、現(xiàn)金管理研究現(xiàn)狀與我國企業(yè)情況

企業(yè)運營的方方面面都離不開“錢”，資金管理是企業(yè)管理的重中之重?，F(xiàn)代財務學理論認為，資金作為企業(yè)流動性最強的資產(chǎn)，是企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的“潤滑劑”和衡量企業(yè)短期償債能力的重要指標。研究表明，公司的現(xiàn)金持有量受到內(nèi)外部兩方面的影響，內(nèi)部因素已有很多學者進行了深入研究。除內(nèi)部因素外，Demir和Phan等人認為，經(jīng)濟大環(huán)境的不確定性導致企業(yè)傾向于持有更多現(xiàn)金[1-2]。

Opler等人提出了持有現(xiàn)金的權(quán)衡理論[3]。Almeida等人的研究表明，財務制度的完善與否在很大程度上會影響企業(yè)現(xiàn)金持有量[4]。這一點可以很好地說明我國國有企業(yè)的現(xiàn)金持有量巨大的現(xiàn)狀是與和時代脫節(jié)的財務制度存在很大關(guān)系的。最近的研究表明，還有很多企業(yè)內(nèi)部因素與外部經(jīng)營和政策環(huán)境相互作用，共同影響現(xiàn)金持有量。例如，Lyandres和Palazzo的模型表明，公司的現(xiàn)金持有量與產(chǎn)品市場競爭力、公司創(chuàng)新活動和財務約束有關(guān)[5]。He和Wintok的研究表明，公司傾向于持有更多的現(xiàn)金以應對巨大的研發(fā)支出[6]。但對于我國的國防軍工類企業(yè)，不需要承擔全部研發(fā)支出，國家會予以各種形式補貼。值得注意的是，Cheung在2016的一項研究與我國國企的現(xiàn)狀頗為吻合，即企業(yè)需要更多的現(xiàn)金以支持其承擔的社會責任[7]。Fernandes和Gonenc證明，多樣化經(jīng)營的公司可以持有更少的現(xiàn)金，不同的市場和產(chǎn)品可以有效地對沖風險[8]。我國大型和特大型國有企業(yè)集團，旗下分公司與子公司涉足范圍十分廣泛，集團公司通過其財務公司統(tǒng)籌資金使用，減少各分公司與子公司對外界的投融資需求。

二、國有企業(yè)現(xiàn)金管理現(xiàn)狀

由于缺少真正的市場化運作，加之部分國企所處行業(yè)的特殊性以及在融資時有強大的國資背景作背書，眾多國企在資金使用上過得都是“富人家的日子”。不缺錢也就沒有變革的動力，于是資金管理呈現(xiàn)出管理理念較為落后、管理模式較為原始、管理人才較為稀缺的特點。

（一）管理理念較為落后

國防軍工類國企更加重視技術(shù)進步，企業(yè)的中高層管理人員主要從技術(shù)人員中選拔，這些管理人員對關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的先進技術(shù)了如指掌，但企業(yè)管理的相關(guān)知識相對薄弱，特別是與財務相關(guān)的理論。而財務的職能已經(jīng)融入企業(yè)發(fā)展的方方面面，對企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展有著越來越重要的作用。

（二）管理模式較為原始

很多企業(yè)對資金運作存在事前無規(guī)劃、事中無點檢、事后無復盤的“三無”現(xiàn)象。對什么時候該回多少款、能回多少款、需要回多少款判斷不準，不擅于通過對現(xiàn)匯、承兌等簡單的資金支付手段的合理運用來加快資金周轉(zhuǎn)，保障企業(yè)利益。

（三）管理人才較為稀缺

2014年，上海國家會計學院和特許公認會計師公會（ACCA）共同完成的一項關(guān)于不同所有制企業(yè)設立管理會計部門的問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，專門設立管理會計部門的公司只占26.49%（具體情況如圖1所示）。很少有國有企業(yè)專門設立管理會計部門。有些企業(yè)雖然設置了管理會計部門，或是在財務部門中安排了專人負責管理會計工作，但對于崗位職責的界定不明確。研究結(jié)果顯示，42%的企業(yè)對管理會計的崗位職責有明確的描述，而超過一半的企業(yè)（比例為58%）沒有清晰表述。在國有企業(yè)中，上述情況更加普遍。

三、T公司資金管理優(yōu)化之路

2016年以來，航空工業(yè)集團自上而下持續(xù)深入推進“瘦身健體，提質(zhì)增效”工作，以“降杠桿，減負債”作為防控債務風險的重要抓手，對企業(yè)的資金管理水平提出嚴格要求。T公司作為新中國第一家航空儀表廠，也是中國航空機載行業(yè)的骨干企業(yè)?！笆濉逼陂g，T公司對標集團公司財務工作重點要求，提升資金管理能力，財務部門會同有關(guān)各方，通過補上制度“斷點”、打通流程“堵點”、攻克投融資“難點”，最終破解資金管理“痛點”。持續(xù)優(yōu)化以提升運行效能為導向的資金管理體系，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（一）舊資金管理體系的問題

1. 制度存在“斷點”

一是隨著電子化、信息化手段在資金管理領域的應用不斷深入，T公司制度陳舊、內(nèi)容缺失導致的資金安全隱患凸顯出來。與貨幣資金管理和財務收支相關(guān)的制度多年未進行修訂，在制度層面給公司帶來諸多“風險敞口”。二是大額資金管理制度缺失不符合“三重一大”的集體決策要求，給公司帶來明顯的合規(guī)風險。三是“十四五”規(guī)劃中公司經(jīng)濟規(guī)模要“更上一層樓”，但缺少控制資金使用的專項管理制度，導致無法為公司戰(zhàn)略落地保駕護航。

2. 流程存在“堵點”

公司資金預算歷來是由財務部門全權(quán)代辦，自上而下灌輸，導致財務預算和業(yè)務預算“貌合神離”。在預算的編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整中，各個部門之間不理解、不配合、不匹配、難執(zhí)行的現(xiàn)象普遍存在。業(yè)務部門不理解預算的重要性，就無法配合預算制定，勉強完成的預算也無法很好地和業(yè)務部門匹配，在財務部門一廂情愿地推動中使得預算執(zhí)行難上加難。

3. 投融資安排存在“難點”

一是資金預算僅有年度總預算，不能用于指導月度資金收支安排，導致日常資金管控缺乏依據(jù)，業(yè)務部門的資金需求也存在盲目性，資金分配權(quán)不明晰，導致議價能力薄弱。二是流動資金籌資規(guī)模和節(jié)點無明確預測和安排，往往根據(jù)資金缺口臨時決定，用較大規(guī)模的周轉(zhuǎn)資金保障日常運行需求，致使財務成本居高不下，籌資活動長期處于被動狀態(tài)。

（二）構(gòu)建新型資金管理體系的挑戰(zhàn)

資金管理因其全業(yè)務、全員、全過程的特點，具有牽涉面廣、層級多、對接業(yè)務范圍大，因此在推行過程中面臨一系列挑戰(zhàn)。

1. 切入點難尋

T公司資金管理制度老舊，多年未加修訂；財務系統(tǒng)和其他業(yè)務系統(tǒng)不兼容，公司的財務管理工作可以說是“四面楚歌”。基于此，想要快速地找到突破口，打開新局面困難重重。經(jīng)過反復的規(guī)劃設計，決定以貫穿企業(yè)全流程的資金為突破口，落腳于提升資金統(tǒng)籌能力。

2. 預算數(shù)據(jù)科學性

推行資金預算和業(yè)務預算相結(jié)合的全面預算管理，最怕預算是“編”出來的，而不是基于實際業(yè)務“算”出來的。預算需要真正對業(yè)務、對經(jīng)營起到標桿和指引作用。預算管理的重心也不應局限于數(shù)據(jù)的收集和比較，而是需要結(jié)合宏觀經(jīng)濟形勢、行業(yè)競爭態(tài)勢與運行周期以及企業(yè)自身戰(zhàn)略方向、經(jīng)營重點等因素，基于業(yè)務對各項經(jīng)營結(jié)果、所需資源，按一定模型進行科學測算。

3. 數(shù)據(jù)口徑復雜性

公司信息化上線較晚，推進速度慢，各業(yè)務部門信息系統(tǒng)未能和財務信息系統(tǒng)兼容，導致各項業(yè)務的實際發(fā)生數(shù)據(jù)分散在多個架構(gòu)不同的系統(tǒng)甚至是手工臺賬中，口徑不同，數(shù)據(jù)的獲取存在困難。如若不進行統(tǒng)一整合，在預算編制和反饋時對收集的數(shù)據(jù)進行二次加工，會加大工作量，延誤工作進度。如何將多個系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)整合到資金管理系統(tǒng)中，并將編制預算和執(zhí)行反饋數(shù)據(jù)的口徑相匹配，也是一大難題。

（三）新型資金管理體系的構(gòu)建方法及經(jīng)驗

T公司以發(fā)展戰(zhàn)略為指引，踐行集團公司“降杠桿、減負債”要求，按照“問題導向、業(yè)務驅(qū)動、統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施”的工作思路，圍繞資金收支管理全過程，立足核心業(yè)務，梳理關(guān)鍵環(huán)節(jié)，整合業(yè)務管理與資源控制方式，分析各預算單元價值鏈上的預算控制節(jié)點。設定科研、采購、生產(chǎn)、銷售、人工、費用、固定資產(chǎn)投資等7個資金分配控制域，按照成本效益原則，確定單項和整合的預算管理方式，借助信息化管理手段，從易到難分步落實，推動科學、透明、高效的業(yè)財互融資金管理機制建設，最終達到提高資金統(tǒng)籌能力和使用效率的目標。

1. 完善資金制度體系

為發(fā)揮制度對公司經(jīng)營管理保駕護航的作用，自20××年起，財務部門牽頭對標公司的《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》，結(jié)合公司資金管理現(xiàn)行機制，從賬戶管理、網(wǎng)上銀行、授權(quán)審批、會計基礎等多個維度檢視問題。以問題為導向，制定制度修訂計劃，三年內(nèi)陸續(xù)修訂完成《貨幣資金管理辦法》《財務支出審批辦法》《籌融資管理辦法》和《對外擔保管理辦法》，補充制定《募集資金管理辦法》和《大額資金管理暫行辦法》。同時，將制度修訂計劃納入年度財務工作計劃中，作為剛性要求，確保按節(jié)點完成，努力做到公司資金管理有規(guī)可依。在日常工作中，財務部門力求有規(guī)必依，嚴格按照已有規(guī)章制度處理業(yè)務，拓展監(jiān)督職能，扎牢資金收付的籠子。

2. 找準預算管控核心

財務管理的重心是資金管理，好的預算管控是由準確的現(xiàn)金流預測、合理的資金分配、完善的收益分配和精準的融資安排構(gòu)成的。

現(xiàn)金流量預測主要分內(nèi)部和外部兩條現(xiàn)金流測算企業(yè)的資金需求。內(nèi)部現(xiàn)金流是公司研發(fā)、批產(chǎn)、售后等經(jīng)營活動產(chǎn)生的，由研發(fā)、采購、外協(xié)、費用四類業(yè)務預算形成；外部現(xiàn)金流是銷售回款和融資款的流入，通過合理安排，保障企業(yè)經(jīng)營活動順暢開展。

資金分配是指財務部門向業(yè)務部門適當放權(quán)，財務部門根據(jù)預算控制業(yè)務部門月度支出總額，業(yè)務部門在總額范圍內(nèi)根據(jù)各項業(yè)務的輕重緩急合理分配資金。業(yè)務部門擁有一定的資金分配權(quán)，提升了議價能力，也避免財務部在不熟悉的領域瞎指揮。同時，具體資金分配權(quán)的下移，也使得財務部門無需直面供應商，大幅規(guī)避廉政風險。

收益分配預算也涉及內(nèi)部和外部兩部分。內(nèi)部分配是企業(yè)職工對完成目標任務后的薪酬期望，即人工成本預算，主要分為在職人員薪酬、非統(tǒng)籌、社保、福利費四類業(yè)務預算。其中在職人員的部分由績效評價結(jié)果驗證，進而驅(qū)動業(yè)務層改進管理，從內(nèi)部挖潛，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。外部分配是企業(yè)經(jīng)營成果的歸屬，是企業(yè)完成國資委要求、集團任務、社會責任的重要手段，主要分為稅費支出和利潤上交兩部分。

投融資預算包含投資預算和融資預算兩部分。T公司沒有對外股權(quán)或債券投資的業(yè)務，因此投資預算主要是企業(yè)內(nèi)部工程投資預算、技改預算和對經(jīng)營結(jié)余資源以及發(fā)展愿景的規(guī)劃預測；融資預算包含企業(yè)資金缺口的規(guī)模、時間節(jié)點、融資渠道、方式和方案的策劃。

3. 解決資金預算與業(yè)務預算脫節(jié)的問題

為解決資金預算和業(yè)務預算“兩張皮”的問題，財務部門從以下四方面突出管理重點。一是預算編制，重點放在各業(yè)務能收回、需支付多少資金。財務部門于每年第四季度向各業(yè)務部門下發(fā)《資金收支預算表》，由各業(yè)務部門依據(jù)年度工作計劃進行編制上報。該表根據(jù)公司業(yè)務類型，借鑒會計科目分類原理，按資金來源和支出類別設計分季度預算表，主要分為經(jīng)營收入、經(jīng)營支出和專項支出三大類，每個大類下根據(jù)業(yè)務、部門、費用類別三種維度細分19個一級科目，39個二級科目和若干三級科目。每年根據(jù)業(yè)務部門的反饋對預算表進行修改，力求做到全面、直觀、易懂，業(yè)務部門可理解、可操作。二是預算審批，按照資金預算管理要求，各業(yè)務部門設置業(yè)務預算主管，財務部門設預算管理委員會，編制完成后報董事會審查批準，實現(xiàn)統(tǒng)一授權(quán)、分層審批、逐級負責。三是預算執(zhí)行，依據(jù)下述資金管控模型，將年度資金收支預算納入公司年度經(jīng)營計劃，本著預算范圍“橫向到邊”、執(zhí)行部門“縱向到底”的原則，統(tǒng)一部署，作為業(yè)財共同遵守、相互監(jiān)督的依據(jù)。同時，完善部門間信息溝通渠道和載體，以月度資金計劃為承載，實現(xiàn)資金管理鏈條上各節(jié)點一鍵溝通、一表通達。四是預算調(diào)整，分為預算內(nèi)事項和預算外事項兩類。對于總額不超、分項超支的預算內(nèi)事項，預算管理委員會根據(jù)業(yè)務部門上報的情況說明，審批后調(diào)整資金用途；對于徹底的預算外項目，由董事會討論通過后增加預算。

4. 建立資金管控模型

T公司財務部通過歷年資金收支數(shù)據(jù)積累，采用專項控制、總額控制、部門控制和期間控制相結(jié)合的方式，建立資金管控模型。分項控制將資金支出分為批產(chǎn)品材料采購、在研品材料采購、外協(xié)支出、技改支出等21項，將資金收入分為現(xiàn)匯收入和非現(xiàn)匯收入；總額控制主要是針對工資薪酬進行預算劃撥管理；部門控制是在編制預算時，每一項支出和收入均對應具體的責任部門和業(yè)務主體；期間控制是將資金預算表中的季度細化到月度，并考慮周期因素、重大決策、回款特點、特殊事件等控制要素，此外，財務部門根據(jù)月度回款情況，超額回款時，等比例擴大支付額度，回款不足時，等比例壓減支付額度，以達到資金預算執(zhí)行的平穩(wěn)進行，防范預算大幅偏差影響整體經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

財務部門根據(jù)21項資金支出計算各月資金總支出，并分類為現(xiàn)匯結(jié)算和票據(jù)結(jié)算；根據(jù)上月現(xiàn)匯結(jié)余、當月現(xiàn)匯回款和到期解付的應收票據(jù)，計算本月現(xiàn)匯持有量；在考慮應付票據(jù)到期解付后，可得出當月現(xiàn)匯結(jié)余。若當月現(xiàn)匯結(jié)余小于月度周轉(zhuǎn)資金需要量，則本月即為融資節(jié)點，差額為應融資額。

（四）實施效果

在對資金管理類財務制度進行了全方位修訂完善后，制度體系覆蓋了公司全部資金管理業(yè)務，達到了制度體系健全、內(nèi)容全面規(guī)范、流程科學適宜的目標，資金基礎管理水平大幅提高。

公司建立了以預算為載體的業(yè)財互融資金管理機制，解決了最為突出的資金平衡問題，大大提高了資金統(tǒng)籌與日?？刂颇芰?。在企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模不斷擴大的同時，企業(yè)周轉(zhuǎn)資金規(guī)模由2017年的3 000萬逐步下降到2020年的1 800萬，實現(xiàn)了降本增效的目標。近三年利息支出由2018年的1 000余萬元逐步降低至2020年的750萬元，順利完成各年度帶息負債規(guī)模和資產(chǎn)負債率指標，在營業(yè)收入逐年增長的前提下，實現(xiàn)了帶息負債規(guī)?；境制?，資產(chǎn)負債率逐年下降的目標，債務風險明顯下降，資金運行效能顯著提升。

四、結(jié)語

資金管理作為貫穿企業(yè)運作全過程的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)經(jīng)營活動的“命根子”，對資金管理的優(yōu)化變革往往是牽一發(fā)而動全身。我國部分國有企業(yè)由于歷史原因和管理體制落后，對資金管理體系的改革將是一個長期性、系統(tǒng)化的過程，需要有公司領導的頂層設計，中層干部的堅決貫徹和全企業(yè)從上到下的勠力協(xié)作。

同時，在變革中要合理評估企業(yè)所處的階段和面臨的內(nèi)外部環(huán)境，謹慎預估風險，切莫“病急下猛藥”，搞“休克療法”。我們還要注意到，T公司是典型的制造企業(yè)，業(yè)務范圍較單一，其他行業(yè)或是涉足多個領域的國有企業(yè)，對資金管理方式可能會有更高要求。

單純的資金管理體系變革不是目的，以資金變革為抓手，培育企業(yè)變革意識，引領企業(yè)全方位變革才是題中之義。只要始終心懷“航空報國、航空強國”的初心和使命，就一定能為我國航空工業(yè)的發(fā)展和國資企業(yè)的做強、做優(yōu)、做大貢獻一份力量。 AFA

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（編輯：張春紅）