李君然

提升經(jīng)營績(jī)效、增強(qiáng)企業(yè)能力，一直是競(jìng)爭(zhēng)性國有企業(yè)改革的重要任務(wù)。由于國有企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期缺乏自主性、經(jīng)營效率低下，國家從1979年開始逐步擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)，實(shí)行了承包經(jīng)營責(zé)任制、廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度等一系列改革。然而，這些措施并沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果，反而出現(xiàn)了國有企業(yè)虧損面擴(kuò)大，內(nèi)部管理各自為政的情況。1994年8月，青木昌彥在國家經(jīng)貿(mào)委組織的“中國經(jīng)濟(jì)體制下一步改革”研討會(huì)上提出了“內(nèi)部人控制”這一概念，用以描述“國有企業(yè)的經(jīng)理或工人在企業(yè)公司化的過程中獲得相當(dāng)大一部分控制權(quán)的現(xiàn)象”。[1]由于與此相關(guān)的國有資產(chǎn)流失一直是國有企業(yè)改革中的重要問題，這一說法得到了國家的重視，歷任國有資產(chǎn)管理部門都著力“控制內(nèi)部人控制”，甚至在實(shí)踐中轉(zhuǎn)向了“消除內(nèi)部人控制”。

由于國有企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期缺乏自主性、經(jīng)營效率低下，國家從1979年開始逐步擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)，實(shí)行了承包經(jīng)營責(zé)任制、廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度等一系列改革。

圖1 1998～2013年洛陽地區(qū)部分國有企業(yè)利潤總額情況（單位：億元）[2]

但在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期重要的工業(yè)城市洛陽，眾多產(chǎn)權(quán)屬性相同、歷史相近、基礎(chǔ)相似的國有企業(yè)呈現(xiàn)出一組與理論討論有些矛盾的反差：長(zhǎng)期由外來職業(yè)經(jīng)理人管理以“消除內(nèi)部人控制”的洛陽軸承廠（今洛陽LYC軸承，以下簡(jiǎn)稱“洛軸”）、洛陽玻璃廠（以下簡(jiǎn)稱“洛?！保]有獲得預(yù)期的成果，目前面臨著較大的經(jīng)營困難；而主要從內(nèi)部選拔領(lǐng)導(dǎo)者，且這些領(lǐng)導(dǎo)者在位時(shí)間都相對(duì)較長(zhǎng)的洛陽礦山機(jī)器廠（今中信重工，以下簡(jiǎn)稱“洛礦”）卻在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中愈挫愈勇，在與國際巨頭的競(jìng)爭(zhēng)中殺出重圍，成為全球行業(yè)的引領(lǐng)者。[3]

本文將結(jié)合對(duì)“內(nèi)部人控制”概念的討論，以洛陽地區(qū)國有企業(yè)的改革進(jìn)程為脈絡(luò)，解釋為什么國有企業(yè)改革需要關(guān)注“內(nèi)部人控制”中代理問題與能力問題的雙重內(nèi)涵，能力問題如何阻礙國有企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以及成功的國有企業(yè)的管理能力是怎樣形成的。

一、“內(nèi)部人控制”：代理問題與能力問題的雙重內(nèi)涵

（一）“內(nèi)部人控制”與“內(nèi)部人控制問題”

在以往討論中，“內(nèi)部人控制”經(jīng)常被等同于企業(yè)治理中的“委托-代理問題”。[4]這給人們?cè)斐梢环N印象：“內(nèi)部人控制”是個(gè)糟糕的現(xiàn)象，需要利用各種手段加以消除。事實(shí)上，消除管理上不受控的分化，建立經(jīng)理掌控的“內(nèi)部人控制”，曾經(jīng)是西方管理革命的重要內(nèi)容。隨著股票市場(chǎng)的發(fā)展、公司規(guī)模擴(kuò)張、管理問題復(fù)雜化，專門支薪經(jīng)理人的出現(xiàn)使第一代創(chuàng)業(yè)者得以擺脫家族企業(yè)的形式，實(shí)現(xiàn)管理權(quán)與所有權(quán)分離，獨(dú)立的管理能力得以在公司內(nèi)成長(zhǎng)和積累。[5]管理人員通過在國內(nèi)外市場(chǎng)中不斷積累關(guān)于生產(chǎn)和銷售的知識(shí)及技術(shù)，提高組織管理能力，最終使企業(yè)獲得長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。[6]大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)正是依靠這種新的層級(jí)管理模式，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)再投資的高速成長(zhǎng)。因此，管理者的“內(nèi)部人控制”是企業(yè)能力成長(zhǎng)的必要條件。只有當(dāng)管理者利用“內(nèi)部人控制”損害所有者權(quán)益或?qū)顾姓邥r(shí)，才會(huì)出現(xiàn)“內(nèi)部人控制問題”。簡(jiǎn)言之，代理問題是一種可能出現(xiàn)的“內(nèi)部人控制問題”，而非“內(nèi)部人控制”本身。[7]

實(shí)際上，青木昌彥倡導(dǎo)的“控制內(nèi)部人控制”也具有雙重內(nèi)涵：一是能力問題，企業(yè)需要具備生存能力，而這種能力以管理者實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的有效控制為前提；二是代理問題，被管理者控制的企業(yè)不能在經(jīng)營中損害國家的利益。在我國國企改革過程中，“控制內(nèi)部人控制”悄然轉(zhuǎn)向“消除內(nèi)部人控制”，使得企業(yè)能力問題長(zhǎng)期被排除在政策議程之外，最終為政府理順國有企業(yè)監(jiān)管方式制造了障礙。

（二）能力問題的邏輯悖論

管理者的“內(nèi)部人控制”是企業(yè)能力成長(zhǎng)的必要條件。只有當(dāng)管理者利用“內(nèi)部人控制”損害所有者權(quán)益或?qū)顾姓邥r(shí)，才會(huì)出現(xiàn)“內(nèi)部人控制問題”。

在改革開放初期，有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和管理能力的國有企業(yè)管理者相對(duì)稀缺。中國國有企業(yè)是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下建立并成長(zhǎng)起來的，企業(yè)生產(chǎn)等一系列事務(wù)長(zhǎng)期由國家通過行政體系直接控制。廠長(zhǎng)等企業(yè)管理者從來沒有能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)企業(yè)的管理控制，他們無法解雇職工，也不能自主組織企業(yè)生產(chǎn)，一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都依照國家計(jì)劃指令進(jìn)行。[8]在1992年黨的十四大提出建設(shè)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的目標(biāo)后，國有企業(yè)不得不面對(duì)在競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)上存活下去的巨大挑戰(zhàn)。雖然當(dāng)時(shí)普遍的商品短缺為國有企業(yè)帶來了客戶和市場(chǎng)，承包制也在一定程度上調(diào)動(dòng)了企業(yè)的生產(chǎn)積極性，但當(dāng)時(shí)的國企管理者并不具備相應(yīng)的管理知識(shí)，很難對(duì)與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展密切相關(guān)的資金流動(dòng)、生產(chǎn)控制、市場(chǎng)營銷等進(jìn)行有效監(jiān)管。

例如，為了加大內(nèi)部銷售機(jī)制改革的力度，洛軸曾于1991年在廣州、上海、北京等地成立銷售公司，1994年又在總公司與各地銷售公司之間增設(shè)大區(qū)綜合辦公室進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。這些新成立的銷售公司往往采取先發(fā)貨后回款的形式，經(jīng)常以市場(chǎng)形勢(shì)不好為由少給或者不給總公司貨款，客戶也因?yàn)椴荒芗皶r(shí)拿到想要的產(chǎn)品而減少了與洛軸的合作。為此，總公司還需要組織干部專門到客戶企業(yè)那里解決產(chǎn)品拖欠問題。廣西桂港農(nóng)機(jī)曾通過銷售公司訂購了一批軸承，但洛軸總公司的干部發(fā)現(xiàn)，客戶在下單一年后仍沒有拿到產(chǎn)品，甚至還被搭售了原本不需要的軸承。這給洛軸的現(xiàn)金流帶來了不利影響，使得公司財(cái)務(wù)狀況明顯惡化。

不難看出，出現(xiàn)這種情況并非洛軸高層管理者主觀上謀求個(gè)人利益的結(jié)果，而是因?yàn)樗麄內(nèi)狈τ行Э刂婆c管理中層管理者乃至基層銷售員的能力。這表明，“控制內(nèi)部人控制”是以管理者能夠控制企業(yè)為前提的，但將“內(nèi)部人控制”等同于代理問題的做法卻阻礙了“管理控制”的形成。當(dāng)國家在政策層面不加區(qū)分地限制“內(nèi)部人控制”時(shí)，管理者在國企內(nèi)部的獨(dú)立控制權(quán)會(huì)受到來自所有者（國家）的約束，企業(yè)的能力積累因此缺乏穩(wěn)定和持續(xù)的內(nèi)部環(huán)境。1993年開始的現(xiàn)代企業(yè)制度改革將“政企分開”確立為一項(xiàng)重要的改革任務(wù)，這又要求國家減少對(duì)企業(yè)的干預(yù)?！跋齼?nèi)部人控制”與“政企分開”形成了一組改革方向上的矛盾：國家既希望給予國有企業(yè)獨(dú)立的管理權(quán)，又不愿意完全由管理者控制企業(yè)。

這種情形也給中國后續(xù)的國有企業(yè)改革帶來了一個(gè)悖論：企業(yè)必須先以良好的市場(chǎng)表現(xiàn)證明自己不存在“內(nèi)部人控制問題”，才能獲得本應(yīng)作為前提的獨(dú)立管理權(quán)。“內(nèi)部人控制”話題下對(duì)能力問題的忽視，在國有企業(yè)改革中產(chǎn)生了與企業(yè)發(fā)展規(guī)律相悖的因果倒置?，F(xiàn)代西方企業(yè)通過賦予管理者權(quán)力以解決企業(yè)的生存能力問題，這之后才產(chǎn)生了對(duì)所有者與管理者信息不對(duì)稱與代理問題的擔(dān)憂。但在中國，國有企業(yè)的生存能力反而用來證明企業(yè)是否存在代理問題，只有當(dāng)企業(yè)經(jīng)營情況良好并能為國家提供合理的稅收時(shí)，國家才會(huì)給予其更寬松的約束條件并減少外部干預(yù)，管理者才更容易獲得獨(dú)立管理權(quán)。如經(jīng)營狀況較好的洛礦和洛銅集團(tuán)就較少受到來自上級(jí)母公司或所屬國資委的干預(yù)，戰(zhàn)略投資和發(fā)展轉(zhuǎn)型都比較自由。但有過比較嚴(yán)重虧損的洛軸和中鋁洛銅就一直受到上級(jí)的“重點(diǎn)”關(guān)注，不僅管理層時(shí)常被輪替，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也要跟隨母公司的總體規(guī)劃而不斷變化。對(duì)國有企業(yè)能力問題的忽視導(dǎo)致政策實(shí)踐中產(chǎn)生了諸多矛盾，也造成了“內(nèi)部人控制”的企業(yè)反而更好發(fā)展的疑問。

“消除內(nèi)部人控制”與“政企分開”形成了一組改革方向上的矛盾：國家既希望給予國有企業(yè)獨(dú)立的管理權(quán)，又不愿意完全由管理者控制企業(yè)。

二、管理失控：國有企業(yè)的能力困境

除了經(jīng)濟(jì)制度調(diào)整帶來的外部沖擊，陷入能力困境的國有企業(yè)主要面臨兩方面問題：企業(yè)原有管理者缺乏一般性的管理知識(shí)與市場(chǎng)運(yùn)作知識(shí)；新進(jìn)入的職業(yè)經(jīng)理人缺少對(duì)行業(yè)特征與企業(yè)內(nèi)部情況的理解。在這兩種情況下，企業(yè)及其管理者均需要一定的時(shí)間來完成知識(shí)和能力的積累。而國家加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營績(jī)效較差的企業(yè)控制，卻破壞了企業(yè)內(nèi)的知識(shí)與能力積累過程。

（一）原管理者的困境：市場(chǎng)與管理的知識(shí)缺失

對(duì)于改革初期的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，適應(yīng)新的市場(chǎng)條件與企業(yè)運(yùn)作模式并不容易。以洛軸為例，它與許多國有企業(yè)一樣，在20世紀(jì)90年代后期遭遇了嚴(yán)重的三角債和資金短缺問題。除了撥改貸、利改稅政策帶來的資金壓力外，前文提到的應(yīng)收賬款難以回流也是重要因素。在1996年現(xiàn)款收入量最少的一些月份，洛軸的回款只有兩千多萬元，僅占銷售收入的三分之一左右。在這種艱難的情況下，洛軸曾有過從資本市場(chǎng)募集資金的機(jī)會(huì)，即將當(dāng)時(shí)發(fā)展較好的風(fēng)電軸承板塊單獨(dú)成立上市公司。在各種材料都已基本完備的情況下，協(xié)助上市的會(huì)計(jì)事務(wù)所希望能在招股說明書上將企業(yè)法人代表的年薪定為行業(yè)內(nèi)普遍的10萬元左右，以顯示企業(yè)良好的經(jīng)營情況。洛軸管理層就此進(jìn)行了多次討論，但沒有人愿意接受這筆當(dāng)時(shí)算是“巨款”的年薪，上市也因?yàn)榉N種類似原因而擱淺。在1995～2004年間，洛軸委頓的經(jīng)營狀況一直沒有徹底扭轉(zhuǎn)。雖然管理者們努力尋求讓企業(yè)擺脫困境的方法，但缺乏一般性的市場(chǎng)與管理知識(shí)還是給他們帶來了重重阻礙。

除了經(jīng)濟(jì)制度調(diào)整帶來的外部沖擊，陷入能力困境的國有企業(yè)主要面臨兩方面問題：企業(yè)原有管理者缺乏一般性的管理知識(shí)與市場(chǎng)運(yùn)作知識(shí)；新進(jìn)入的職業(yè)經(jīng)理人缺少對(duì)行業(yè)特征與企業(yè)內(nèi)部情況的理解。

對(duì)于改革初期的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，適應(yīng)新的市場(chǎng)條件與企業(yè)運(yùn)作模式并不容易

這一時(shí)期的洛軸集中反映了國有企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過程中面臨的困難：保留了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期思維的管理者有管理好國有企業(yè)的強(qiáng)烈意愿，也充分尊重國家利益與員工利益，卻不能馬上適應(yīng)市場(chǎng)化的經(jīng)營思維。對(duì)內(nèi)，他們顧慮單位制下形成的人情連接和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，很難解雇或懲罰不聽話的員工；對(duì)外，他們不熟悉市場(chǎng)運(yùn)作的基本規(guī)則，習(xí)慣將政治上的安全考量置于更高的位置。這種知識(shí)缺失致使管理者不能做出正確決策或在企業(yè)內(nèi)部建立起有效控制，最終損害國家權(quán)益。這一情況并非單純?cè)从诠芾碚咦陨淼哪芰θ毕荩枰糜谵D(zhuǎn)軌期特殊的時(shí)代背景下考慮。企業(yè)生存能力的形成是一個(gè)知識(shí)累積的組織過程，管理所需的知識(shí)與才能是無法從市場(chǎng)上購買的，而是需要由企業(yè)內(nèi)部獨(dú)立的管理權(quán)保護(hù)其穩(wěn)定性和持續(xù)性。[9]計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期并非沒有形成管理企業(yè)與進(jìn)行產(chǎn)業(yè)協(xié)作的一般性知識(shí)，但這些知識(shí)沒有積累在企業(yè)中，因?yàn)楦鞴I(yè)主管部委和行政管理體系替代了企業(yè)的管理職能。而當(dāng)國有企業(yè)終于開始在試錯(cuò)中積累經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)時(shí)，對(duì)“內(nèi)部人控制”就是代理問題的誤解又否定了國有企業(yè)管理者控制企業(yè)的合理性。最終，國有企業(yè)在上世紀(jì)90年代的發(fā)展陷入了“管理者缺乏知識(shí)-管理者犯錯(cuò)-更換管理者”的惡性循環(huán)。這讓國家更加堅(jiān)定地認(rèn)為，國有企業(yè)的經(jīng)營得不到改善的根源就在于沒有解決“內(nèi)部人控制問題”，從企業(yè)內(nèi)選拔管理層的傳統(tǒng)于是逐漸被外聘職業(yè)經(jīng)理人取代。

（二）新經(jīng)理人的困境：行業(yè)與企業(yè)的理解缺失

企業(yè)生存能力的形成是一個(gè)知識(shí)累積的組織過程，管理所需的知識(shí)與才能是無法從市場(chǎng)上購買的，而是需要由企業(yè)內(nèi)部獨(dú)立的管理權(quán)保護(hù)其穩(wěn)定性和持續(xù)性。

企業(yè)生存能力的形成是一個(gè)知識(shí)累積的組織過程（圖為位于洛陽的中國一拖）

盡管外部職業(yè)經(jīng)理人在處理常規(guī)管理問題時(shí)有較為豐富的經(jīng)驗(yàn)，但管理者建立起對(duì)企業(yè)的控制也需要結(jié)合行業(yè)與企業(yè)的特定情況，動(dòng)員企業(yè)成員接受管理關(guān)系的重塑。2004年，洛軸在省市國資委的促成下，與省內(nèi)另一家國有企業(yè)永煤集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“永煤”）重組。永煤共派出21名骨干接手企業(yè)的供應(yīng)、銷售、人力、財(cái)務(wù)等要害部門，僅用3個(gè)月便使企業(yè)恢復(fù)生產(chǎn)，雙方合資成立的LYC公司當(dāng)年即實(shí)現(xiàn)盈利2600萬元，達(dá)歷史最好水平。但好景不長(zhǎng)，來自永煤的管理者很快在洛軸遭遇了水土不服。永煤所處的煤炭采掘業(yè)對(duì)安全生產(chǎn)要求極高，來自永煤的管理層沿襲原企業(yè)制度，要求洛軸同樣實(shí)行24小時(shí)值班，令工人們產(chǎn)生了較大的抵觸情緒。新管理層在企業(yè)內(nèi)貫徹永煤文化，禁止原洛軸員工宣傳工廠內(nèi)部長(zhǎng)期以來形成的“信得過精神”和“大企業(yè)要做大貢獻(xiàn)”，激起了包括中層干部在內(nèi)的員工們的普遍不滿。而在加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部約束的同時(shí)，新任管理者們卻因?yàn)槿狈I(yè)知識(shí)，以市價(jià)兩倍以上的價(jià)格購入技術(shù)改造的機(jī)器設(shè)備，這讓職工們更加堅(jiān)定地認(rèn)為，永煤的人不懂軸承生產(chǎn)，管不好企業(yè)。

在這種情況下，來自永煤的管理者本應(yīng)補(bǔ)充行業(yè)知識(shí)，塑造新的管理秩序與組織權(quán)威。但是，永煤同樣陷入了“管理者缺乏知識(shí)-管理者犯錯(cuò)-更換管理者”的惡性循環(huán)。在兼并后的十年中，洛軸的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和黨委書記更換過十余人，幾乎都是從永煤集團(tuán)總部直接外派，有幾位甚至工作不滿一年就被調(diào)走。領(lǐng)導(dǎo)層頻繁更換令洛軸難以實(shí)現(xiàn)持續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃，往往上一任領(lǐng)導(dǎo)剛開始戰(zhàn)略布局就被調(diào)走，繼任者又會(huì)有新的想法。永煤曾提拔過洛軸原先的管理干部擔(dān)任董事長(zhǎng)，企業(yè)狀況在此期間也有所好轉(zhuǎn)。但僅僅三年后，一位永煤董事長(zhǎng)的“心腹”再次接替職務(wù)，所有戰(zhàn)略布局又全部推倒重來。

國有企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的生存能力并非與生俱來，而是要在外部環(huán)境動(dòng)蕩和內(nèi)部組織變革的雙重壓力下持續(xù)積累。管理者不僅要掌控企業(yè)的各個(gè)部門，也要對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則和所在行業(yè)有相對(duì)充分的了解。當(dāng)國有企業(yè)原有管理者面臨重重挑戰(zhàn)時(shí)，外部職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)也沒有使問題變得更簡(jiǎn)單。在改革開放初期市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制尚未發(fā)育完全的情況下，企業(yè)很難招到合適的職業(yè)經(jīng)理人，所以改革不得不依靠國有企業(yè)干部們推進(jìn)。到了本世紀(jì)初，雖然職業(yè)經(jīng)理人的市場(chǎng)存量有一定增加，但具體到細(xì)分行業(yè)供給仍不充足。新管理者即便經(jīng)歷選拔考核后進(jìn)駐企業(yè)，國有企業(yè)固有的人事關(guān)系、企業(yè)文化和管理制度也會(huì)對(duì)變革形成阻礙。

在洛軸的案例中，職業(yè)經(jīng)理人的失敗并非因?yàn)閷I(yè)能力不足，而在于他們未能與企業(yè)成員建立持續(xù)穩(wěn)定的互信關(guān)系，形成企業(yè)內(nèi)有效服從的管理體制。當(dāng)管理者表現(xiàn)出不了解企業(yè)所在行業(yè)并拒絕改變時(shí)，員工們除了在技術(shù)性業(yè)務(wù)上進(jìn)行欺瞞，還會(huì)拒絕落實(shí)新的管理規(guī)定。在企業(yè)遇到危機(jī)時(shí)，改革阻力或許會(huì)有所緩和，員工們會(huì)因糟糕的現(xiàn)實(shí)處境而愿意與外部管理者合作。但如果管理者不能持續(xù)回應(yīng)員工們的訴求，不將自己視為企業(yè)的一員，這種合作也難以長(zhǎng)久維系。在一些被民營企業(yè)收購的軸承行業(yè)國有企業(yè)中，外部管理者選擇通過將原國有企業(yè)工人下崗后重新選聘上崗的方式，塑造自己的管理權(quán)威。這種方式對(duì)新企業(yè)固然有效，但組織重組過程中損失的員工和經(jīng)驗(yàn)難以估量。

國有企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的生存能力并非與生俱來，而是要在外部環(huán)境動(dòng)蕩和內(nèi)部組織變革的雙重壓力下持續(xù)積累。管理者不僅要掌控企業(yè)的各個(gè)部門，也要對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則和所在行業(yè)有相對(duì)充分的了解。

三、培育生存能力：洛陽國有企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)

盡管受到來自上層的監(jiān)管壓力，還是有一些洛陽國有企業(yè)克服重重困難，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活了下來，甚至成為行業(yè)中的佼佼者。洛礦與洛銅集團(tuán)就是發(fā)展較好的兩家國有企業(yè)，它們的共同特點(diǎn)是：由于沒有出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，二者獲得了國家的信任，保留了從企業(yè)內(nèi)選拔管理者的傳統(tǒng)；借助上級(jí)關(guān)注度低的契機(jī)，管理者得以根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況制定發(fā)展戰(zhàn)略，動(dòng)員企業(yè)成員學(xué)習(xí)市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)的知識(shí)積累與能力形成。

1993年，洛礦為了開展國外業(yè)務(wù)并入中信集團(tuán)，從省屬國企變?yōu)檠肫笙聦僮庸?。由于兩家公司距離較遠(yuǎn)且業(yè)務(wù)差異很大，中信集團(tuán)非常明智地選擇不干涉洛礦的經(jīng)營管理，也沒有更換企業(yè)的負(fù)責(zé)人，只是為洛礦提供了一筆利息12%的提質(zhì)增效貸款。以此次合并為契機(jī)，洛礦管理者改變了原來分層承包的管理模式，在公司內(nèi)部進(jìn)行人事和分配制度改革，并在財(cái)務(wù)方面接受中信集團(tuán)的嚴(yán)格監(jiān)管。企業(yè)引入市場(chǎng)化的公開招聘與雙向選擇機(jī)制，建立起垂直的公司化管理框架；同時(shí)也強(qiáng)調(diào)洛礦作為國有企業(yè)的組織傳統(tǒng)，將分配制度向一線生產(chǎn)工人、工程技術(shù)人員、營銷人員以及管理骨干傾斜。借助2004年后國內(nèi)水泥行業(yè)的繁榮，作為設(shè)備供應(yīng)商的洛礦還清了歷史欠款，將剩余資金用于補(bǔ)貼設(shè)備更新，修建新的技術(shù)研發(fā)大樓，吸引人才。管理層還根據(jù)多年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，堅(jiān)持在車間推動(dòng)生產(chǎn)流程和質(zhì)量控制提升，引導(dǎo)和要求工人按照國外先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)。在企業(yè)負(fù)責(zé)人“臥薪嘗膽，勵(lì)精圖治，苦干三年，強(qiáng)力打造新重機(jī)”的戰(zhàn)略下，洛礦建立了全新的重型裝備高端制造體系和技術(shù)設(shè)計(jì)體系，一躍成為國內(nèi)外為數(shù)不多的可以提供全流程服務(wù)的礦山機(jī)械企業(yè)，銷售市場(chǎng)輻射世界各地。

洛銅集團(tuán)的情況則更獨(dú)特，來自企業(yè)內(nèi)部的管理者為這家即將政策性破產(chǎn)的國有企業(yè)謀得了生機(jī)。2005年，洛銅因債務(wù)牽連與中鋁集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略重組，中鋁接下了洛銅絕大部分主業(yè)，成立了中鋁洛陽銅業(yè)有限公司，由職業(yè)經(jīng)理人管理；運(yùn)輸、物業(yè)等副業(yè)及退休職工歸入洛銅集團(tuán)，由洛銅的原廠長(zhǎng)管理。由于洛銅集團(tuán)原定三年內(nèi)破產(chǎn)，河南省國資委便沒有對(duì)企業(yè)進(jìn)行過多約束。在相對(duì)寬松的外部環(huán)境下，管理者確立了保住企業(yè)的基本目標(biāo)，并鼓勵(lì)員工們積極創(chuàng)新、自謀出路。管理層借助為職工建設(shè)安置房的機(jī)會(huì)，將通過房地產(chǎn)開發(fā)獲得的現(xiàn)金流投資于當(dāng)時(shí)企業(yè)內(nèi)唯一與曾經(jīng)的主業(yè)相關(guān)的銅像制造和加工業(yè)務(wù)，以此維系企業(yè)生存。2012年，洛銅集團(tuán)又出讓了洛陽市區(qū)剩余的100多畝土地，在宜陽縣產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)置換出660畝工業(yè)用地，于2015年重新回歸有色金屬加工。依靠對(duì)企業(yè)的充分了解及對(duì)企業(yè)成員的激勵(lì)動(dòng)員，作為“內(nèi)部人”的洛銅管理者不僅沒有損害國家利益，反而將一家瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)重整為河南省國資委的優(yōu)秀省管企業(yè)，中鋁洛銅甚至一度提出希望重新回歸洛銅集團(tuán)。

盡管受到來自上層的監(jiān)管壓力，還是有一些洛陽國有企業(yè)克服重重困難，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活了下來，甚至成為行業(yè)中的佼佼者。

兩家企業(yè)的成功證明了“內(nèi)部人控制”并不一定會(huì)損害企業(yè)治理，在外部干預(yù)合理且監(jiān)管得當(dāng)?shù)那闆r下，有效的“內(nèi)部人控制”甚至是企業(yè)績(jī)效表現(xiàn)良好的必要條件。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種在企業(yè)內(nèi)協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并將多種技術(shù)整合在一起的集體學(xué)習(xí)能力，它依賴于企業(yè)成員跨邊界的協(xié)同工作和共同學(xué)習(xí)，需要企業(yè)成員進(jìn)行深度溝通與互相承諾，并隨著知識(shí)的應(yīng)用和共享而增強(qiáng)。[10]管理者需要嵌入企業(yè)組織中，形成共享的工作經(jīng)歷和知識(shí)背景，以完成組織學(xué)習(xí)過程。從內(nèi)部員工中選拔的管理者對(duì)企業(yè)和行業(yè)情況有較為充分的了解，較容易根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況調(diào)整和落實(shí)管理意志。自1993年加入中信集團(tuán)起，洛礦僅更換過三任企業(yè)負(fù)責(zé)人，全部是畢業(yè)后就在企業(yè)內(nèi)工作的本廠職工。洛銅集團(tuán)則完全由原廠長(zhǎng)主導(dǎo)了后續(xù)的一系列改革。當(dāng)這些熟悉企業(yè)內(nèi)在文化和組織關(guān)系的管理者積極學(xué)習(xí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所需的戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理和市場(chǎng)營銷知識(shí)后，他們可以很快地在企業(yè)內(nèi)推行相應(yīng)的改革舉措，并獲得職工的認(rèn)可和支持。

從內(nèi)部員工中選拔的管理者對(duì)企業(yè)和行業(yè)情況有較為充分的了解，較容易根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況調(diào)整和落實(shí)管理意志。

加入中信集團(tuán)后，洛礦仍然保留了從企業(yè)內(nèi)選拔管理者的傳統(tǒng)（圖為洛礦工廠）

有效的“內(nèi)部人控制”可以幫助企業(yè)形成管理能力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，如果外來的管理者具備行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和組織管理知識(shí)，他也可能被企業(yè)及員工接納，形成新的“內(nèi)部人控制”。北方易初是中國兵器裝備集團(tuán)與泰國正大于1992年在洛陽合作創(chuàng)辦的一家合資企業(yè)。在建立之初，企業(yè)的總經(jīng)理等核心職位均由泰方從新加坡、泰國等地聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任，這些外方管理者與中方員工關(guān)系緊張，很難推進(jìn)工作。2001年，北方易初請(qǐng)來了當(dāng)時(shí)大運(yùn)摩托的總經(jīng)理整頓企業(yè)管理。新任總經(jīng)理大膽啟用本土管理團(tuán)隊(duì)，根據(jù)摩托車行業(yè)的市場(chǎng)情況調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格和分紅方式，同時(shí)嚴(yán)格成本控制和利潤考核規(guī)則，很快在企業(yè)內(nèi)樹立起威望。他一周只到企業(yè)視察一次，具體經(jīng)營活動(dòng)放權(quán)給中層管理者。經(jīng)過三年時(shí)間，北方易初扭虧為盈，這位總經(jīng)理也功成身退，將企業(yè)交給一位從企業(yè)內(nèi)部選出的管理人員打理。直到今天，北方易初的核心管理團(tuán)隊(duì)都沒有再進(jìn)行更換。企業(yè)不僅在摩托車行業(yè)表現(xiàn)出色，生產(chǎn)出馳名全國的大陽摩托，還準(zhǔn)確把握住低速電動(dòng)車的發(fā)展機(jī)遇，成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

國有企業(yè)塑造新的“內(nèi)部人”的過程仍然依賴國家提供的穩(wěn)定外部環(huán)境。洛礦與洛銅集團(tuán)之所以能夠獲得相對(duì)獨(dú)立的管理權(quán)，是因?yàn)樗鼈兇饲皼]有出現(xiàn)嚴(yán)重的績(jī)效問題，擺脫了政企分開與“內(nèi)部人控制”之間因果倒置的邏輯悖論，較少受到外部行政干預(yù)。而近年來國有企業(yè)中盛行的管理層輪替成為新的不穩(wěn)定因素。在洛陽另一家軸承國有企業(yè)洛陽軸承研究所，當(dāng)董事長(zhǎng)被母公司派至另一家農(nóng)業(yè)機(jī)械類企業(yè)任職后，企業(yè)在外部經(jīng)理人的管理下很快出現(xiàn)了嚴(yán)重的業(yè)績(jī)下滑；而當(dāng)母公司再次從內(nèi)部選拔新的管理者后，企業(yè)的經(jīng)營狀況又很快得到改善?？梢?，直到國有企業(yè)普遍建立起現(xiàn)代企業(yè)管理制度的今天，如果國家不能兼顧“內(nèi)部人控制”中的代理問題與能力問題，國有企業(yè)依然會(huì)受到來自行政力量的外部干擾，令國有企業(yè)積累生存能力的進(jìn)程被頻繁打斷。

四、找回“內(nèi)部人控制”的能力維度

如果國家不能兼顧“內(nèi)部人控制”中的代理問題與能力問題，國有企業(yè)依然會(huì)受到來自行政力量的外部干擾，令國有企業(yè)積累生存能力的進(jìn)程被頻繁打斷。

在國有企業(yè)謀求國際競(jìng)爭(zhēng)力的今天，國企改革必須要關(guān)注如何培育生存能力和競(jìng)爭(zhēng)能力

“內(nèi)部人控制”的提出有著鮮明的時(shí)代背景，是理論界在20世紀(jì)90年代對(duì)中國國有企業(yè)改革困境的一次集中回應(yīng)。經(jīng)營承包責(zé)任制全國性推廣之后，國有企業(yè)在獲得了一定的自主權(quán)，卻沒有及時(shí)建立起有效控制和管理權(quán)威，出現(xiàn)了普遍管理失控的情況。但將“內(nèi)部人控制”等同于“內(nèi)部人控制問題”的做法，沒有區(qū)分管理者對(duì)企業(yè)的有效控制與管理者利用信息不對(duì)稱損害所有者權(quán)益這兩種不同情況。于是，許多國有企業(yè)雖然在制度上控制了“內(nèi)部人控制問題”，卻沒有辦法避免因缺乏能力而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中遭遇失敗。

在洛陽的案例中，一些國有企業(yè)抓住了外部干預(yù)減少的窗口期，在建立現(xiàn)代企業(yè)制度后著力提升自己的能力。而主導(dǎo)這一過程的，往往是能夠調(diào)動(dòng)企業(yè)成員積極性的原內(nèi)部管理者或積極融入企業(yè)的外部經(jīng)理人。他們?cè)诩訌?qiáng)企業(yè)人事管理和財(cái)務(wù)監(jiān)管的同時(shí)，也能給予員工一定的成長(zhǎng)發(fā)展空間，并在較長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)保持企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性。但在那些由于歷史遺留問題或行業(yè)重要地位而被重點(diǎn)關(guān)注的企業(yè)中，頻繁變更的管理者和企業(yè)戰(zhàn)略影響了能力的積累過程，使企業(yè)難以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得良好表現(xiàn)。對(duì)代理問題的強(qiáng)調(diào)和對(duì)能力問題的忽視，最終令洛陽地區(qū)的國有企業(yè)出現(xiàn)了看似矛盾的情形：消滅了“內(nèi)部人控制”的企業(yè)績(jī)效不佳，被“內(nèi)部人控制”的企業(yè)卻經(jīng)營良好。

“內(nèi)部人控制”包含代理問題與能力問題兩個(gè)層面，它們都是中國國有企業(yè)在轉(zhuǎn)軌期需要關(guān)注和解決的問題。在經(jīng)歷了國企三年脫困和國有資產(chǎn)管理體系構(gòu)建后，國有企業(yè)的代理問題已經(jīng)有了比較成熟的規(guī)制和應(yīng)對(duì)方法，但能力問題還沒有得到足夠的關(guān)注。在國有企業(yè)謀求國際競(jìng)爭(zhēng)力的今天，國有企業(yè)改革不僅要關(guān)注如何控制失控的“內(nèi)部人控制”，也必須要關(guān)注如何培育生存能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。國有企業(yè)承載了新中國工業(yè)建設(shè)七十年來的寶貴財(cái)富，國家需要為它們提供足夠的能力成長(zhǎng)空間，才能讓這筆資源繼續(xù)煥發(fā)生機(jī)。

對(duì)代理問題的強(qiáng)調(diào)和對(duì)能力問題的忽視，最終令洛陽地區(qū)的國有企業(yè)出現(xiàn)了看似矛盾的情形：消滅了“內(nèi)部人控制”的企業(yè)績(jī)效不佳，被“內(nèi)部人控制”的企業(yè)卻經(jīng)營良好。

注釋：

* 基金項(xiàng)目：中國博士后科學(xué)基金項(xiàng)目“管理控制形成：國有企業(yè)改革的邏輯基礎(chǔ)與實(shí)踐研究”(2021M691737)；清華大學(xué)中國現(xiàn)代國有企業(yè)研究院項(xiàng)目“國有企業(yè)改革親歷回顧”（iSOEYB202206）。

[1] 青木昌彥、張春霖：《對(duì)內(nèi)部人控制的控制：轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)中公司治理的若干問題》，載《改革》1994年第6期。

[2] 數(shù)據(jù)庫缺失洛陽地區(qū)企業(yè)2010年利潤總額，故圖中未呈現(xiàn)該年份情況。洛陽銅加工廠2005年后的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來自洛銅集團(tuán)重組拆分后的中鋁洛銅。

[3] 文中涉及的企業(yè)信息均來自作者2018年以來的實(shí)地調(diào)研。

[4] 張承耀：《“內(nèi)部人控制”問題與中國企業(yè)改革》，載《改革》1995年第3期；孫天法：《內(nèi)部人控制的形式、危害與解決措施》，載《中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)》2003年第7期。

[5] Adolf A. Berle and Gardiner C. Means,The Modern Corporation and Private Property,Macmillan, 1932；Alfred D. Chandler Jr.,The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business, Belknap Press, 1977.

[6] Alfred D. Chandler Jr.,Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism, Harvard University Press, 1990.

[7] 費(fèi)方域：《控制內(nèi)部人控制——國企改革中的治理機(jī)制研究》，載《經(jīng)濟(jì)研究》1996年第6期；潘石：《“內(nèi)部人控制企業(yè)”論質(zhì)疑》，載《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)研究》1998年第1期。

[8] 路風(fēng)：《國有企業(yè)轉(zhuǎn)變的三個(gè)命題》，載《中國社會(huì)科學(xué)》2000年第5期。

[9] Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi，The Knowledge-creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, 1995；Mary O’Sullivan，Contests for Corporate Control：Corporate Governance and Economic Performance in the United States and Germany，Oxford University Press, 2000.

[10] Gary Hamel and Coimbatore K. Prahalad,“The Core Competence of the Corporation,”Harvard Business Review, Vol. 68, No. 3, 1990, pp. 79～91.