莊五營

企業(yè)經營發(fā)展過程中，業(yè)務管理和財務管理是經營管理的兩個重點領域。傳統(tǒng)管理模式下，往往將公司業(yè)務和財務各自進行獨立管理，然而隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，業(yè)務模塊和財務模塊之間的交叉地帶逐漸增多，這種二元管理模式顯然難以適應企業(yè)的發(fā)展需要。在此背景下，一種新的管理模式——業(yè)財融合開始出現(xiàn)。業(yè)財融合管理模式在運用過程中，能夠綜合企業(yè)多方面財務管理要素，使得企業(yè)財務管理和業(yè)務管理能夠加深融合，提高企業(yè)統(tǒng)籌管理的效率。業(yè)財融合模式的特點和優(yōu)勢與很多中大型企業(yè)的財務管理需求較為匹配，近年來，一些國企也關注到了業(yè)財融合的優(yōu)勢并且加快了探索和實踐的步伐，推動業(yè)財融合管理模式在國有企業(yè)的落地，但是在開展業(yè)財融合管理模式運用的過程中，還是存在一些較為明顯的問題，如果無法有效解決，不僅容易導致企業(yè)管理資源的浪費，也可能帶來一定的財務風險。本文結合國有企業(yè)的實際情況，探討業(yè)財融合管理模式在國有企業(yè)運用的意義、問題，并重點闡述解決對策。

業(yè)財融合概述及其優(yōu)勢

一、業(yè)財融合概述

所謂業(yè)財融合，簡單來說就是企業(yè)在經營發(fā)展過程中，將原先各自獨立運營的財務管理活動和業(yè)務管理活動進行有機融合，讓業(yè)務管理流程和財務管理流程相互滲透、相互融合的一種管理方法，使得在實際經營管理過程中，業(yè)務管理模塊能夠參與到企業(yè)的財務管理活動中，同時財務管理人員在開展相關工作的過程中，能夠掌握企業(yè)業(yè)務發(fā)展的情況，并且能夠為業(yè)務經營的決策提供更多的支持和幫助。

二、業(yè)財融合優(yōu)勢

在企業(yè)經營管理過程中進行業(yè)財融合，能夠對企業(yè)經營發(fā)展產生諸多積極影響，包括以下幾點：

第一，能夠使企業(yè)的業(yè)務效益得到進一步增長。在過去，企業(yè)在經營管理過程中，財務管理模塊和業(yè)務管理模塊是相互獨立的。企業(yè)的業(yè)務人員在開展相關工作的過程中，由于對一些財務知識較為缺乏，往往只片面地在乎業(yè)績的增長，但是對于業(yè)務開展過程中所涉及的成本、效益等缺乏重視和分析測算，所以無法使得業(yè)務經營的效益得到最優(yōu)化。但是通過業(yè)財融合，業(yè)務管理部門在開展相關工作的過程中，能夠從財務角度對業(yè)務經營的情況進行綜合統(tǒng)籌分析，比如業(yè)務開展過程中涉及的投入產出比等，并且做好相應的業(yè)務調整。

第二，業(yè)財融合能夠不斷提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力。業(yè)財融合的實施，促進企業(yè)充分挖掘自身在經營管理各個環(huán)節(jié)的價值增長的潛力以及效益增長的部位，并且對于一些阻礙企業(yè)效益增長的環(huán)節(jié)或者是流程進行消除，從而使得企業(yè)的可持續(xù)成長能力得到進一步提升。

第三，業(yè)財融合能夠幫助企業(yè)更好地防控風險。企業(yè)往往會遇到很多風險因素，但是業(yè)財融合往往可以為企業(yè)風險管理提供重要保障。業(yè)財融合模式下，企業(yè)各個部門之間的聯(lián)動和信息共享更加順暢，企業(yè)財務和經營的信息更加完整、及時和準確，使得企業(yè)能夠更好、更早、更快地發(fā)現(xiàn)風險。

第四，業(yè)財融合能夠幫助企業(yè)更加科學、合理、高效地開展決策活動。財務部門往往掌握著企業(yè)核心的信息，能夠反映企業(yè)的營收情況、盈利情況、負債情況、現(xiàn)金流情況等，這些信息都是企業(yè)經營過程中的核心信息。企業(yè)實施業(yè)財融合以后，企業(yè)的財務信息能夠更加良好的反映企業(yè)業(yè)務經營情況，從而為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供更加有效的依據(jù)，讓企業(yè)的決策更加合理、科學、有效。

國有企業(yè)財務管理中的業(yè)財融合問題

一、業(yè)務部門和財務部門關注點不一致

業(yè)財融合實施過程中，需要業(yè)務部門和財務部門樹立“一盤棋”的思想，能夠凝聚起共同的目標，才能夠有效推動業(yè)財融合管理模式的實施。但是在實際管理過程中，業(yè)務部門和財務部門的關注點往往會出現(xiàn)較大的差異，比如業(yè)務部門更加關注指標完成率，關注業(yè)績增長情況，以結果為導向；而財務部門則關注成本、投入、收益等，而這也往往會給業(yè)務部門人員帶來一定的約束。業(yè)務部門和財務部門的關注點不一致，帶來的直接影響就是業(yè)務部門和財務部門的協(xié)調性問題，甚至會出現(xiàn)業(yè)務部門人員抵觸的現(xiàn)象。

二、業(yè)財融合管理機制有待健全

業(yè)財融合管理模式是一種跨部門的管理模式，在一定程度上重新調整了業(yè)務部門和財務部門之間的關系和工作方式，因此，必須針對業(yè)財融合管理模式建立相應的管理機制，為業(yè)財融合管理模式運行過程中的各項活動提供依據(jù)。但是目前國有企業(yè)在探索業(yè)財融合管理模式的過程中，往往會出現(xiàn)制度和管理不一致的現(xiàn)象，即制度跟不上管理，管理缺乏制度依據(jù)。例如業(yè)財融合管理模式下的工作人員權責邊界模糊、責任劃分不明等，這往往會給業(yè)財融合留下一定的風險隱患。

三、信息系統(tǒng)難以滿足需求

傳統(tǒng)管理模式下，國有企業(yè)業(yè)務部門和財務部門在信息化建設過程中，由于是相對獨立運作，在信息系統(tǒng)的建設方面，也一般采取各自為政的模式，但是在業(yè)財融合背景下，這種建設模式很容易影響統(tǒng)籌管理。而通過業(yè)財融合，可以促進企業(yè)的決策科學性，提高企業(yè)管理的有效性，這些都需要以完整、有效的信息作為基礎。在信息系統(tǒng)難以支撐業(yè)財融合管理模式的情況下，很容易帶來一些不利的現(xiàn)象，例如財務部門面對海量數(shù)據(jù)時，難以準確判斷哪些是財務數(shù)據(jù)、哪些是業(yè)務數(shù)據(jù)；再比如，業(yè)務部門和財務部門由于信息系統(tǒng)的不一致，在數(shù)據(jù)口徑上往往也有諸多的不同，使得數(shù)據(jù)的處理分析過程遇到難題。

四、工作人員水平有待進一步提升

業(yè)財融合管理模式強調管理模塊的整合，也因此對于復合型人才的要求有所提高，既需要有懂財稅的業(yè)務管理人員，又要有能夠處理好業(yè)務數(shù)據(jù)的財務管理人員，只有這樣才能夠作出正確的管理動作，幫助企業(yè)開展正確的決策。但是目前在很多國有企業(yè)，尤其是一些成立時間較長的國有企業(yè)，現(xiàn)代化的復合型人才有所不足，財務管理人員專業(yè)素養(yǎng)參差不齊，更多是習慣于傳統(tǒng)模式下的作業(yè)內容。

國有企業(yè)業(yè)財融合管理模式有效實踐的優(yōu)化

一、促進業(yè)務部門和財務部門的協(xié)調配合

業(yè)財融合管理模式運行過程中，促進業(yè)務部門和財務部門樹立起更加一致的目標，提高兩類部門的協(xié)調配合程度，對于業(yè)財融合的有效運行有著重要意義。具體實施過程中，首先要促進業(yè)務部門和財務部門的相互滲透，比如經營部門業(yè)務活動開展過程中，財務部門介入并關注經濟資源使用情況和收益情況等，并提出相關的對策建議；而業(yè)務部門也要關注財務部門的相關工作，尤其是在預算管理、成本控制、費用核算、效益管理、應收賬款等方面的情況，從而不斷改進自身工作。其次要推動兩個部門建立不斷趨同的目標。例如可以通過考核機制這一“指揮棒”，加強考核機制的導向作用，引導業(yè)務部門和財務部門凝聚起更加一致的價值目標。

二、完善業(yè)財融合管理機制

正所謂“事業(yè)發(fā)展，制度先行”。在推動業(yè)財融合管理模式在國有企業(yè)落地的過程中，要將制度建設作為一項重中之重的工作來開展。一是要建立完善內部溝通機制，在業(yè)務部門和財務部門之間建立起工作協(xié)調配合的紐帶，使業(yè)務部門和財務部門能夠更加規(guī)范地相互滲透開展工作。二是要建立良好的稽核審計監(jiān)督機制，業(yè)財融合管理模式下，由于相關的業(yè)務人員和財務人員管理半徑有所擴展，所以要進一步完善稽核審計監(jiān)督機制，確保能夠覆蓋業(yè)財融合管理模式下相關工作人員的工作范圍。三是要建立完善的風險管理機制，包括風險事前防范預警機制、風險事中處置機制、風險事后處理和追責機制等，比如在項目執(zhí)行前期，分析潛在的資金風險、財務風險、稅務風險，發(fā)出預警信號；在項目執(zhí)行過程中，如果發(fā)現(xiàn)收付比例不合理、超額支付等現(xiàn)象，及時采取措施介入處理等。

三、加強信息系統(tǒng)建設

當下會計日益信息化，做好信息系統(tǒng)建設是業(yè)財融合管理模式落地的基本保障。因此，國有企業(yè)要加強投入，提高信息系統(tǒng)的建設水平。一是要加強財務信息系統(tǒng)的建設，運用當前最新技術來建設或升級業(yè)財融合信息管理平臺，使得企業(yè)能夠通過業(yè)財融合信息管理平臺，完成數(shù)據(jù)的篩選、分析、處理，并更加詳細地掌握業(yè)務活動的開展情況，為過程控制提供一定的支持。二是要推動業(yè)務部門和財務部門信息系統(tǒng)的聯(lián)結。目前，很多國有企業(yè)業(yè)務部門和財務部門的信息系統(tǒng)都是各自相對獨立運作和維護，使得企業(yè)業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)無法有效整合，制約了業(yè)財融合管理模式的施行。這種情況必須得到改變，核心工作是要統(tǒng)一業(yè)務部門和財務部門的數(shù)據(jù)口徑，確保財務部門能夠更加順暢地處理業(yè)務信息，同時，還要提高信息的共享程度，確保財務部門能夠掌握更加完整、有效的信息。

四、有序改善內部人員結構

業(yè)財融合管理模式下，對于相關業(yè)務人員和財務人員都提出了更高的專業(yè)素質要求，尤其是需要專業(yè)能力能夠覆蓋業(yè)務和財務兩類模塊的復合型人才，只有加強復合型人才隊伍的建設，才能夠滿足業(yè)財融合活動開展的需求。為此，要通過外引和內培來逐步改善內部人員結構。外引方面，要結合企業(yè)業(yè)財融合發(fā)展的實際需要，招聘既懂財務又懂業(yè)務的復合型人才，盡快為當下人才隊伍補充新鮮血液。內培方面，要在綜合考量內部相關人員的基礎上，選擇具有一定專業(yè)基礎、有良好學習能力的人員，作為復合型人才的培養(yǎng)對象，加強其對于業(yè)財融合模式的適應能力，例如可以將財務部門的培養(yǎng)對象安排到業(yè)務部門進行輪崗交流，使其能夠在輪崗過程中熟悉業(yè)務部門的工作內容、業(yè)務流程等，從而盡快適應崗位需求。

綜上所述，在市場經濟不斷發(fā)展的大背景下，國有企業(yè)只有做好業(yè)務經營和內部管理的不斷創(chuàng)新優(yōu)化，才能夠提高自身的市場競爭力。業(yè)財融合作為企業(yè)管理領域的一種新興管理模式，通過在國有企業(yè)運用，能夠促進國有企業(yè)更加有效地防控風險、提高企業(yè)的成長能力、促進企業(yè)的效益增長，并幫助企業(yè)更好地開展決策活動。但是當前在國有企業(yè)探索實施業(yè)財融合管理模式的過程中，也出現(xiàn)了一些較為突出的問題，集中在重視程度、人員能力、管理機制、信息管理等方面，這些問題如果不能夠得到有效解決，不僅會影響業(yè)財融合在國有企業(yè)的有效推行，對于國有企業(yè)的正常經營發(fā)展也會帶來一定的阻礙。本文依據(jù)相關專業(yè)知識，結合國有企業(yè)實際情況，提出業(yè)財融合在國有企業(yè)施行的相關思考，希望能夠產生有價值的參考。（作者單位：北京中科潤宇環(huán)?？萍脊煞萦邢薰荆?/p>