王涵

2022年12月29日，重慶市第五中級人民法院發(fā)布的一則公告顯示，天府可樂集團被申請破產清算。隨后，“天府可樂破產清算”的消息滿天飛，很快，天府可樂對外澄清，這是個烏龍。被破產清算的公司實際上屬于天府可樂的前身，而天府可樂集團作為最初注冊的公司，已于2018年將品牌、商標、配方和生產等逐步移交傳承至天府可樂（重慶）飲品有限公司，不會影響天府可樂的正常發(fā)展。

天府可樂并未破產是件好事，但天府可樂仍然活著卻讓很多人意外。而此次的烏龍事件，又將從公眾視野消失已久的國產可樂重新拉了回來。心酸，已經(jīng)成了國產可樂的代名詞。

從1953年率先模仿美國可口可樂生產的嶗山可樂，到80、90年代先后現(xiàn)身的天府可樂、少林可樂、汾煌可樂、非常可樂等，國產可樂曾經(jīng)有過短暫的“黃金時代”。但時至今日，貨架上已經(jīng)被可口可樂和百事可樂兩大“洋可樂”占據(jù)，兩家加起來90%以上的市場份額，讓國產可樂只能存在于國人的回憶里。

被百事可樂算計? 天府可樂跌下神壇

如果問，天府可樂發(fā)展史上讓它最心痛的一個名字，恐怕非百事可樂莫屬。從1981年誕生到現(xiàn)在，四十多年里，天府可樂有近一半的時間，活在百事可樂的陰影之下。

天府可樂誕生之初，曾經(jīng)被視為國內汽水創(chuàng)新的重要突破。與普通的碳酸飲料最大的差異在于，天府可樂打出了“健康”的口號，當中添加了一種重要的原料——中藥白芍。

由于天府可樂口味清甜，一定程度上又有護肝解毒的功效，于是在1985年被定為國宴飲料。“川渝特產”“一代名飲”等名號逐漸幫助天府可樂打開了品牌知名度。

1988年可以說是天府可樂的巔峰，在全中國建有108家聯(lián)營廠，在中國可樂市場的占有率達75%，創(chuàng)產值3億多元，利稅達6000多萬元，在兩年后甚至走向海外。

但從1994年與百事建立合資公司開始，直到2013年重新討回商標，天府可樂在近20年的時間里，一直被百事可樂的陰影所籠罩。

按照當時引進外資改造國內企業(yè)的思路，天府可樂拿出了最優(yōu)質的資產和最優(yōu)秀的員工進入合資公司，原企業(yè)只承擔了剩余的負債。天府可樂的本意是聯(lián)合做大，但誰也沒想到，被收購的結果，竟然成為一部民族品牌被外資品牌利用和打壓的血淚史。

按照當時的方案，天府可樂公司將自己的土地、廠房及生產設備作價入股，占百事天府公司40%的股權，百事可樂方面以現(xiàn)金出資的方式，占合資公司60%的股權。這種合作方式對百事可樂而言十分有利，它輕而易舉獲得了全國各地天府可樂的聯(lián)營廠，此外還擁有了天府可樂覆蓋全國的銷售渠道。

至于天府可樂，在玩透了市場規(guī)則的百事可樂面前，成了不斷吃虧的那一個。比如按照收購條件，雙方約定，合資公司生產的天府可樂應不低于總飲料產量的50%。盡管百事一方在起初一兩年并未違反這一約定，但卻利用當時國產品牌廣告尚未形成風氣、廣告許可機制尚不健全的時機，在銷售、廣告等方面全力推廣百事品牌的飲料，打壓天府可樂的生存空間。同時，天府可樂的原配方也被合資公司廢棄。

隨著天府可樂原有口味被廢棄、知名度下滑，訂單量逐步減少，加上百事一方后來拿到了利用天府可樂產能生產百事飲品的許可，便在之后順理成章地縮減天府可樂的產量和銷量。

原天府可樂創(chuàng)始人李培全曾說，合資之后，天府可樂飲料銷量驟降，合資第一年還能占74%，到第二年就成了51%，第三年下降到21%，到2007年僅占0.5%。與此形成鮮明對比的是，合資不久，百事可樂就在重慶市場的占有率最高達到八成以上。在百事一方看來，這種結果不過是“市場的選擇”。

以優(yōu)質資產入主合資公司，但卻被大股東“盡廢武功”的天府可樂，自然不可能在合資公司中再賺到錢。不僅成立的第一年虧損1000多萬元，到第四年累計虧損了7000多萬元。天府一方不僅得不到任何分紅來反哺原公司，反而不斷背負更大的負債。2006年，徹底支撐不下去的天府可樂將持有的所有股權以1.3億元的價格出售給百事公司，隨之天府品牌消失在大眾的視線中。

李培全曾引用“駱駝與羊”的故事來回顧天府與百事的合作歷程。站在雪地里的駱駝對屋里的羊說：“外面太冷，讓我把頭伸進去避避寒吧”，羊同意了。過了一會兒，駱駝又對羊說：“脖子太冷，讓我一塊伸進屋吧”，羊又同意了。又過了一陣兒，駱駝又對羊說：“這屋子能容得下我們兩個，我干脆進屋吧”，羊猶豫了半天還是點頭同意了。最后駱駝用它那高大的身軀，終于把羊擠到了冰天雪地里。很明顯，這個故事里的“駱駝”就像是百事可樂，而那只“羊”就是天府可樂。

國產可樂命途多舛? 始終難敵兩大洋可樂

與天府可樂有著相同遭遇的還有嶗山可樂、少林可樂等國產可樂品牌。1994年，與天府可樂同步，可口可樂與百事可樂分別收購了天府、嶗山、少林等7家國產飲料品牌。由于7家品牌先后均遭遇被吞并的下場，后來被稱為“水淹七軍”。

按照當時的思路，是希望引進外資，幫助國產可樂做大做強。但對兩家外國巨頭而言，國產可樂從配方、產品到品牌，對它們并無吸引力，有吸引力的，只是國內企業(yè)遍布全國各地的產能和分銷渠道。當可口可樂和百事可樂兩大巨頭牢牢掌握了中國市場之后，選擇與它們合作的國產可樂，只能無奈接受消失的命運。

比如，1953年我國自主開發(fā)的第一種碳酸飲料嶗山可樂，也曾在中國市場稱霸一時。1980-1990年，嶗山可樂一直供不應求，連獲省優(yōu)、部優(yōu)的稱號，年生產能力達到8000萬噸，全國聯(lián)營的生產廠家有一百余家，青島市場的占有率穩(wěn)占80%以上。

在天府可樂被百事可樂收購的同一時期，嶗山可樂選擇投入可口可樂麾下，可口可樂用了同樣的招數(shù)，只注重發(fā)展可口可樂在中國市場的占有率，一點點將嶗山可樂邊緣化，1997年嶗山可樂也逃離不了被停產的命運。

面對這樣的境遇，有些企業(yè)選擇做出反抗。比如，不甘心就此落幕的天府可樂在2008年拿起了法律的武器，開始向百事可樂追討天府可樂配方及制作工藝歸屬權，并于2010年成功拿回配方及工藝。2013年，“天府可樂”的系列商標最終也被天府可樂集團公司通過司法途徑討回。

嶗山可樂比天府可樂幸運一些，2004年收回了配方和商標，迅速購進設備，將可樂進行重新包裝，再度上架。只是，由于嶗山可樂的口味太過特殊，很多新消費者無法接受，于是變成了網(wǎng)友口中的“奇葩飲料”。

天府可樂等七家企業(yè)被吞并之后，也有國產品牌試圖再單獨站出來與百事、可口掰掰手腕，1998年誕生的汾煌可樂就是其中之一?？恐靶浅升埖拇耘c重金砸下的國內電視廣告，汾煌可樂一度成為百事可樂與可口可樂之后最大的國內市場份額擁有者，但短短數(shù)年之后，便因為渠道和資金的劣勢大量減產，敗下陣來。

娃哈哈是最后一個站出來的企業(yè)，它旗下打著“中國人自己的可樂”旗號的非常可樂，是唯一有機會與可口可樂與百事可樂抗衡的存在。1998年一經(jīng)投產，非常可樂迅速被國人接受；2001年，非?？蓸氛嫉絿鴥忍妓犸嬃鲜袌?2%的份額；到2006年底，非常可樂在中國碳酸飲料的市場占有率已經(jīng)提升到16%-17%，而在二三線城市的占有率則達到了30%左右，坐穩(wěn)了可樂第三的位置。

但好景不長，在面臨轉型時，非?？蓸纷隽艘粋€錯誤的決定：繼續(xù)扎根農村市場，妄圖以低價取勝，而忽略了可樂中的“新潮”文化，錯過對接年輕消費者的最佳時期。

隨著時間的推移，在一二線城市被可口可樂、百事可樂包圍的消費者，自然而然地容易把非?？蓸樊斪鳌吧秸洝保敺浅？蓸芬庾R到問題時已經(jīng)晚了，銷量直線下滑，后期一直不溫不火。

2022年，非常可樂曾經(jīng)借助央視春晚亮相，在央視春晚開場前后的廣告中，均出現(xiàn)了非?？蓸返纳碛?，試圖提升形象，但其低端形象根深蒂固，在維持了幾天熱度之后，又不見了蹤影。

目前，可樂雙寡頭結局已定。根據(jù)前瞻產業(yè)研究院的數(shù)據(jù)，2019年在中國碳酸飲料市場上，可口可樂的市場份額為59.5%、百事可樂為32.7%。

市場格局早已生變

國產可樂重新崛起難度較大

辟謠了破產傳聞之后，天府可樂試圖向外界釋放“我們活得很好”的信號。天府可樂表示，2023年，公司將投入120畝土地和廠房用于飲料生產，目前已完成一期PET、RB生產線建設并投產，接下來將啟動二期廠房及新生產線建設。1月5日，天府可樂董事長蔣林也在直播間中表示，“天府可樂需要堅持。”

不過，四十年后的市場已經(jīng)不是天府可樂以為的市場，它所面對的對手，不僅僅是可口可樂、百事可樂這樣的老對手，還有傳統(tǒng)碳酸飲料市場逐步萎縮、新飲料品牌不斷涌現(xiàn)的新格局。

2016年天府可樂復出之際，以元氣森林為首，一批通過互聯(lián)網(wǎng)手段擁抱新消費的新飲料品牌橫空出世，并在日后借力電商渠道飛速發(fā)展。

2020年，擅長在新的流量渠道做營銷的元氣森林，通過抖音、快手、小紅書等許多新平臺廣泛“種草”，已經(jīng)和天府可樂等傳統(tǒng)飲料拉開巨大差距，一個銷量低迷，一個卻在天貓飲品類銷量排名榜首。

互聯(lián)網(wǎng)思維，正是天府可樂和一眾老汽水品牌極度欠缺的。同樣是“健康飲品”，天府可樂用“中藥”二字，勸退了不少年輕消費者；相反，“0糖、0脂、0卡”的元氣森林就能輕松贏得年輕人的青睞。

除了新的飲料品牌，新茶飲也是國產可樂的勁敵。

首先，新茶飲填補了傳統(tǒng)飲料沒有場景和內容的空缺，“分享”“打卡”“顏值高”等關鍵詞制造了流量，品牌順勢通過產品社交優(yōu)勢打響知名度，引領起年輕人的消費熱潮。其次，新茶飲品牌原材料多用新鮮水果，現(xiàn)買現(xiàn)做，在消費者心中更符合健康型飲品需求。最后，喜茶、奈雪、蜜雪冰城等頭部品牌背后都有資本撐腰，利用快速擴張的模式遍地開花，推進企業(yè)發(fā)展，擴大營收效益，短時間就在業(yè)內擁有了一定的話語權。

在多方對手的包圍下，本就被動的傳統(tǒng)企業(yè)跟不上互聯(lián)網(wǎng)節(jié)奏，不能探索新型互聯(lián)網(wǎng)推廣手段和數(shù)字營銷策略，變得岌岌可危。而天府可樂也一直沒能琢磨出門道，股東的耐心也漸漸被耗盡。

2022年，輕紡集團根據(jù)發(fā)展轉型戰(zhàn)略的需要，逐步退出啤酒飲料等相關業(yè)務，轉讓所持有的天府可樂股權。同年7月，重慶產權交易網(wǎng)曾發(fā)布項目公告表示，輕紡集團擬轉讓天府可樂（重慶）飲品公司11.8784%股權。據(jù)天眼查顯示，目前天府可樂（重慶）飲品公司股權結構為：唐德江持股88.1216%、海南廣恩科技有限公司持股11.8784%。這意味著，重慶國資已完全退出天府可樂飲品公司。

爭不過可口可樂和百事可樂，國產可樂錯過了黃金時代。伴隨著年輕一代新國民飲品的崛起，在市場上艱難求存的國產可樂們，恐怕只能用來勾起80后、90后的回憶。