杭亞靜 趙蓉暉

提要從管理學(xué)角度看，跨國(guó)企業(yè)在全球化進(jìn)程中形成了3種核心戰(zhàn)略：全球型、多中心型、混合型。本文從在滬跨國(guó)公司地區(qū)總部中選擇母國(guó)語言文化差異顯著、分屬不同行業(yè)且分別代表上述3種類型的三家跨國(guó)公司——丹麥公司、日本公司和德國(guó)公司，以語言管理理論為基礎(chǔ)構(gòu)建分析框架，從組織和個(gè)體層面對(duì)其進(jìn)行語言管理策略分析，探索國(guó)際化戰(zhàn)略、母國(guó)語言文化、員工語言能力等多個(gè)因素對(duì)語言管理策略產(chǎn)生的影響。研究發(fā)現(xiàn)，跨國(guó)公司語言管理具有多層級(jí)多主體的特點(diǎn)，分支管理層面和員工個(gè)體層面共同形成了以效率和客戶為導(dǎo)向的模糊化語言管理策略，并在多重因素作用下呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)性和復(fù)雜性。同時(shí)，跨國(guó)公司語言管理還應(yīng)關(guān)注個(gè)體語言管理對(duì)于跨國(guó)公司作為多語社區(qū)所產(chǎn)生的調(diào)和與排斥作用。

關(guān)鍵詞跨國(guó)公司；語言管理策略；影響因素

中圖分類號(hào) H002 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼 A? 文章編號(hào)2096-1014（2023）02-0052-11

DOI? 10.19689/j.cnki.cn10-1361/h.20230205

Language Management Strategies and In?uencing Factors of Multinational Corporations in Shanghai Hang Yajing and Zhao Ronghui

Abstract? Management studies show that the core strategies developed by Multinational Corporations （MNCs） in the process of globalization can be divided up into three types： global， polycentric， and hybrid. Focusing on three cases （Danish company， Japanese company， and German company） from the regional headquarters of MNCs based in Shanghai and representing three strategy types， this paper analyzes their language management issues on the organizational and individual levels. Language Management Theory is taken as the theoretical perspective to explore the impact of various contributing factors on their language management. It is found that multilayered agents in MNCs jointly form an efficient and customer-oriented fuzzy language management model， which is dynamic and complex under the influence of multiple factors such as globalization strategy， language culture in home countries， and sta? language competence on language management strategies. The study suggests that the reconciliation and exclusion e?ect of individual language management should be highly valued in the community of MNCs.

Keywords? MNCs; language management strategies; contributing factors

一、引言

在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)下，企業(yè)跨國(guó)發(fā)展成為普遍現(xiàn)象，其中的語言問題也成為值得關(guān)注的學(xué)術(shù)話題，有關(guān)研究經(jīng)歷了從描寫現(xiàn)象到分析機(jī)理的變化過程，參與研究的海外學(xué)者主要來自管理學(xué)和語言學(xué)領(lǐng)域。管理學(xué)領(lǐng)域，現(xiàn)有研究主要關(guān)注跨國(guó)公司的多語特質(zhì)（ Luo &Shenkar 2006）以及由此帶來的語言障礙和管理建議（ Marschan et al.1997），主張通過制定工作語言政策、外派員工、語言培訓(xùn)等系列方法解決語言交際問題（Feely &Harzing 2002；Angouri 2007；Harzing et al.2011），也有研究從語言資源的視角，認(rèn)為多語員工作為“邊界搭橋者”（boundary spanner）具備特殊的人力資源優(yōu)勢(shì)（ Barner- Rasmussen et al.2014）。語言學(xué)領(lǐng)域，現(xiàn)有研究?jī)A向于從微觀層面討論跨國(guó)公司的語言管理，聚焦個(gè)體語言實(shí)踐，分析公司政策和個(gè)體實(shí)踐之間的偏差現(xiàn)象（ Sanden 2014；L?nsmann 2017）。有研究發(fā)現(xiàn)，員工的能動(dòng)性對(duì)政策的執(zhí)行具有關(guān)鍵作用（ Sanden 2018），還有調(diào)查顯示，公司的國(guó)際化和本土化戰(zhàn)略、東道主國(guó)家社會(huì)文化環(huán)境對(duì)語言政策均有影響（Peltokorpi&Vaara 2017）。

我國(guó)學(xué)者關(guān)于跨國(guó)公司語言問題的研究始于管理學(xué)者對(duì)跨國(guó)公司語言戰(zhàn)略的關(guān)注，提出應(yīng)從戰(zhàn)略層面營(yíng)造國(guó)際管理所需的國(guó)際溝通環(huán)境（于光2007）。此后，管理學(xué)界和語言學(xué)界圍繞跨國(guó)公司的語言多樣性進(jìn)行了一系列討論（劉重霄2010；朱晉偉2014；閆書穎2015），提出了規(guī)定工作語言、提升員工溝通能力等建議。在實(shí)證研究方面，近十年有研究者對(duì)在華跨國(guó)企業(yè)的語言使用以及員工語言能力現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查（王利峰，朱晉偉2013；杭亞靜，等2020）。Zhao et al.（2021）通過對(duì)中國(guó)德企子公司的調(diào)查，提出了多語實(shí)操能力的提升路徑。此外，有學(xué)者基于我國(guó)企業(yè)海外發(fā)展的語言戰(zhàn)略需求視角討論了英語作為商業(yè)通用語存在的問題（王春輝，徐佩2017），并進(jìn)一步提出了跨國(guó)公司中文語言管理的策略（王輝，趙雙花2022）。

縱觀國(guó)內(nèi)外現(xiàn)有研究，管理學(xué)界將語言管理作為企業(yè)自上而下的一種行政行為和商業(yè)策略工具，強(qiáng)調(diào)語言的工具實(shí)用特性。語言學(xué)界的加入為跨國(guó)公司語言問題的討論提供了微觀層面的視角，關(guān)注語言使用者對(duì)于組織層面語言管理策略實(shí)施的能動(dòng)性。目前研究中關(guān)于語言管理策略影響因素的討論涉及母國(guó)和東道主國(guó)家文化等方面，研究地域主要分布于北歐和亞洲的日本、新加坡以及中國(guó)香港地區(qū)，中國(guó)境內(nèi)的相關(guān)實(shí)證研究還相對(duì)較少。因此，無論從地域分布還是影響維度方面，該領(lǐng)域都還有進(jìn)一步探討的空間。本研究基于三家在滬跨國(guó)公司的語言調(diào)查，討論不同類型跨國(guó)公司在中國(guó)語境下的語言管理策略，并從不同維度討論相關(guān)影響因素的驅(qū)動(dòng)和制約作用。

二、理論與方法

（一）理論視角

社會(huì)語言學(xué)界的語言管理理論形成了兩個(gè)流派：一派是以顏諾（Jernudd）、諾伊斯圖普尼（Neustupn?）和內(nèi)克瓦皮爾（Nekvapil）為代表的捷克布拉格學(xué)派，他們認(rèn)為語言管理包括微觀和宏觀兩個(gè)層面，并特別關(guān)注微觀層面的交際行為中對(duì)語言表達(dá)和理解所做的“語言匡正”（Neustupn?，Nekvapil 2003）；另一派以斯波斯基（Spolsky）為代表，將語言管理作為語言政策的一個(gè)主要成分，主要強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)“某些擁有或聲稱擁有特權(quán)的人或團(tuán)體為了改變語言域中人們的語言實(shí)踐或語言信仰而付出的顯性的或可見的努力”（Spolsky 2009）。筆者認(rèn)為，捷克學(xué)派的語言管理理論優(yōu)勢(shì)在于將語言管理理解為組織層面和個(gè)體層面的互動(dòng)過程，尤其強(qiáng)調(diào)自下而上的研究路徑和語言管理的循環(huán)，并且有著較為清晰的理論框架。

本研究主要在Nekvapil（2006）的語言管理理論基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了跨國(guó)公司語言管理的理論分析框架，見圖1。筆者認(rèn)為，組織化語言管理始于個(gè)體化語言管理，后者是個(gè)體對(duì)自己或他者的語言實(shí)踐所進(jìn)行的直接管理，以便達(dá)到言語順應(yīng)的效果。不論微觀的個(gè)體語言管理（簡(jiǎn)單管理），還是宏觀的組織化語言管理，都要經(jīng)歷相同的操作過程：關(guān)注問題——評(píng)估問題——制定和實(shí)施方案——調(diào)整方案。上述過程形成語言管理的循環(huán)，是語言使用者在“語言互動(dòng)”及“語言體系發(fā)展”過程中針對(duì)出現(xiàn)的語言問題所采取的匡正措施。

（二）研究設(shè)計(jì)

Bartlett & Ghoshal （1989）指出，跨國(guó)企業(yè)在全球化進(jìn)程中形成了3種核心戰(zhàn)略：全球型、多中心型、混合型。全球型注重各國(guó)市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化管理，全球聘用員工；多中心型注重每個(gè)分支所在國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，各國(guó)分支之間聯(lián)系較少，員工本土化程度較高；混合型為二者的中間模式。

上海是中國(guó)跨國(guó)企業(yè)最密集的城市?！?019年上海市國(guó)民經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展統(tǒng)計(jì)公報(bào)》顯示，截至2019年末，在上海落戶的跨國(guó)公司地區(qū)總部有720家，居全國(guó)之首。筆者從在滬跨國(guó)公司地區(qū)總部中選擇了三家具有代表性的公司進(jìn)行個(gè)案分析，它們?cè)谀竾?guó)語言文化背景上有顯著差異，且在全球化核心戰(zhàn)略方面分別代表了 Bartlett & Ghoshal （1989）指出的3種不同的類型，見表1。

筆者采用了文本分析、觀察、半結(jié)構(gòu)訪談等研究方法，數(shù)據(jù)采集的時(shí)間段為2019年4月至2020年2月，采集的文本數(shù)據(jù)來自文本資料（如員工手冊(cè)、合同文本、技術(shù)圖紙、行政文件、郵件、招聘信息、電話記錄、會(huì)議記錄等）。由于現(xiàn)場(chǎng)觀察受到限制，筆者除了通過委托內(nèi)部工作人員拍攝語言景觀以外，還通過在訪談中增加互動(dòng)訪談的方式彌補(bǔ)觀察部分?jǐn)?shù)據(jù)收集的不足。訪談對(duì)象一共15位，來自三家公司的管理層及人事、技術(shù)、銷售等部門。在上述數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，筆者結(jié)合本研究的理論框架進(jìn)行了主題歸類分析。

三、三類跨國(guó)公司語言管理策略的異同

從組織和個(gè)體兩個(gè)層面分析三家公司的語言管理策略，可以發(fā)現(xiàn)它們具備如下共性和個(gè)性特征。

（一）組織語言管理策略

1.共性特征

三家公司的語言管理策略主要表現(xiàn)為規(guī)定工作語言、開發(fā)多語網(wǎng)站和社交媒體平臺(tái)、招聘要求語言能力等。此外，三家公司均通過外派員工、語言培訓(xùn)、外聘翻譯來解決管理和商務(wù)活動(dòng)中的溝通問題。

三家公司都將中文、英語、公司母國(guó)語言默認(rèn)為實(shí)際的工作語言。在商務(wù)用語方面，尤其是在商務(wù)郵件、跨地區(qū)分支的內(nèi)部郵件、產(chǎn)品說明書、涉及不同國(guó)籍人士的商務(wù)談判中，三家公司都將英語作為共同工作語言；在涉及公共事務(wù)和法律相關(guān)的內(nèi)部事務(wù)方面，如與本土政府或組織人員的郵件溝通、勞動(dòng)合同、員工手冊(cè)和面向本土市場(chǎng)的商務(wù)合同等，三家公司都將中文作為優(yōu)先語言。

三家公司在官方網(wǎng)站、產(chǎn)品包裝、社交媒體平臺(tái)的語言設(shè)置方面都充分考慮了作為全球型企業(yè)目標(biāo)客戶的語言多樣性。官方網(wǎng)站是全球統(tǒng)一的，但在網(wǎng)絡(luò)設(shè)置上，充分進(jìn)行了智能化和本土化，即在中國(guó)地區(qū)打開網(wǎng)址時(shí)，默認(rèn)開啟中文模式。微信公眾號(hào)以中文為主要語言，但每個(gè)界面都可看到語言設(shè)置的選項(xiàng)，以便隨時(shí)切到其他多種目標(biāo)客戶的語言。

在語言培訓(xùn)方面，三家公司均有安排相關(guān)的中文培訓(xùn)項(xiàng)目。A 公司報(bào)銷外方員工中文培訓(xùn)的學(xué)費(fèi)，由員工自主聘請(qǐng)中文教師，可以利用上班時(shí)間進(jìn)行語言學(xué)習(xí)。B 公司日本總部規(guī)定：“總部外派到中國(guó)的日方員工必須學(xué)習(xí)中文，公司會(huì)給他們請(qǐng)家教?！盋 公司也多次組織外方人員進(jìn)行中文培訓(xùn)。

此外，三家公司均通過一些人力資源管理舉措來確保公司內(nèi)具備多語能力的員工作為“語言閥”來解決日常溝通中的語言障礙。除了具備雙語能力的本土員工外，相當(dāng)數(shù)量的外方員工在 A 公司和 C 公司內(nèi)部承擔(dān)了“語言橋”的角色，他們?cè)谂c總部溝通、分支之間聯(lián)系、海外客戶聯(lián)系方面具備本土員工缺乏的多語優(yōu)勢(shì)?！爱?dāng)一個(gè)部門接到無法用對(duì)方語言溝通的電話時(shí)，可以請(qǐng)其他部門外方員工來應(yīng)急?！盉 公司還注重部門內(nèi)的語言配置，“每個(gè)部門都有會(huì)日語和英語的人，開展業(yè)務(wù)沒有什么問題”。

2.差異化表現(xiàn)

在工作語言的選擇上，A 公司于成立之初就明文規(guī)定工作語言為英語，和母公司保持一致。C 公司則在2006年明文規(guī)定共同工作語言由德語和英語改變?yōu)橛⒄Z。B 公司沒有任何文件顯示某種語言是其公司的官方工作語言。

在實(shí)際工作語言的使用上，中文、英語、公司母國(guó)語言使用的場(chǎng)合、比重以及功能各不相同。同時(shí)，筆者根據(jù)觀察和訪談繪制了三家公司與總部、本土市場(chǎng)和其他分支的工作語言使用概況，見圖2、圖3、圖4。如圖所示， A 公司和 C 公司在與總部的溝通中以英語為主，其中 C 公司逐漸從德語和英語并重轉(zhuǎn)向以英語為主；B 公司則一直以日語為主要語言。另外值得注意的是，與 A 公司和 C 公司在與其他分支的溝通中基本使用英語不同， B 公司在該場(chǎng)合中日語也是主要語言之一。

而在與本土市場(chǎng)的溝通中， A 公司和 C 公司內(nèi)英語和中文均為工作語言， B 公司則將中文作為唯一的工作語言。B 公司還開發(fā)了獨(dú)立于總部全球官網(wǎng)的本土官方網(wǎng)站以及微信公眾號(hào)，并使用中文作為唯一語言。

招聘過程中的語言要求以及日常管理中對(duì)于員工語言能力方面的考核評(píng)價(jià)也是三家公司使用的重要語言管理策略之一。除了一些基層崗位外， A 公司和 C 公司的招聘都有對(duì)英語等級(jí)證書的要求，并且通過面試考察應(yīng)聘者實(shí)際英語能力，包括口語能力和領(lǐng)域相關(guān)書面材料的翻譯能力。從 A 公司的招聘要求來看，“英文聽說讀寫流利”是除了專門的語言服務(wù)類崗位以外，所有崗位應(yīng)聘者都需要具備的能力，是入職門檻之一。對(duì)于面向本土市場(chǎng)的崗位，則必須是“中英文聽說讀寫流利”，相對(duì)于外籍求職者，本土求職者更具有語言優(yōu)勢(shì)。根據(jù)對(duì) A 公司人事部門經(jīng)理的訪談，求職者從投遞簡(jiǎn)歷到正式入職，起碼需要經(jīng)過4個(gè)應(yīng)聘環(huán)節(jié)。雖然“具有相關(guān)的英語能力等級(jí)證書”會(huì)影響到簡(jiǎn)歷投遞后的第一輪面試資格，但決定其是否企業(yè)需要的人才，“關(guān)鍵還是英文面試的表現(xiàn)”。

B 公司在默認(rèn)大部分本科及以上本土應(yīng)聘者具備基本英語能力的基礎(chǔ)上，對(duì)部分需要直接與日方人員溝通的崗位提出了日語能力要求。以代理店支持科科員（日語）崗位為例，它要求應(yīng)聘者具備日語 N1（最高等級(jí)）證書，具有“良好的人際交流和協(xié)調(diào)能力”；在崗位職責(zé)中，則明確說明了直接和語言相關(guān)的翻譯工作要求，以及和日方管理人員的工作配合，見圖5。因此，此類崗位帶有明顯的語言類崗位特點(diǎn)，屬于內(nèi)部“支持”類崗位，對(duì)語言的要求高于對(duì)其他專業(yè)背景的要求。

B 公司對(duì)于事務(wù)類的員工比如行政文員、銷售支持等崗位，日語是必備的語言技能；對(duì)于技術(shù)類崗位，英語是基本的語言要求，一些重要的技術(shù)崗位還要求有日語或其他語言能力。如“KOPEN 系統(tǒng)擔(dān)當(dāng)”這一崗位，需要處理 B 公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的開發(fā)、測(cè)試、運(yùn)行維護(hù)以及進(jìn)行用戶培訓(xùn)，涉及整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)較為核心的部分，因此除了要求計(jì)算機(jī)專業(yè)以外，還需要有行業(yè)工作背景以及日語 N1等級(jí)證書。此外， B 公司還注重部門內(nèi)的語言配置，“每個(gè)部門都有會(huì)日語和英語的人，開展業(yè)務(wù)沒有什么問題”。

C 公司的崗位招聘中大部分會(huì)明確提出英語能力的要求。由于內(nèi)部員工語言文化背景較為多元，部分崗位還需要與總部、其他分支或部門及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)協(xié)作，在工作和商務(wù)溝通中涉及不同語言背景的人員，在招聘時(shí)對(duì)求職者基本上都有英語能力的要求，比如“good English communication skill”（良好的英語溝通能力）、“pro?cient in English”（精通英語）、“?uent in English and Chinese”（流暢的英語和中文能力）等。沒有外語能力要求的崗位，如“區(qū)域銷售”和“服務(wù)工程師”，屬于基層技術(shù)崗位或本土市場(chǎng)開發(fā)崗位，“需要?jiǎng)邮帜芰Ρ容^強(qiáng)”，主要是面向本土客戶。但根據(jù)對(duì) C 公司人事經(jīng)理的訪談，這些崗位的求職者大都具備基礎(chǔ)的英語能力，“在同等條件下，當(dāng)然會(huì)優(yōu)先錄取會(huì)英語的求職者”。個(gè)別崗位如“新能源工程師”，必須具備英語能力之外，會(huì)德語也作為隱性要求，主要原因是該崗位屬于比較前沿和核心的技術(shù)部門，需要與德國(guó)技術(shù)人員有大量的溝通協(xié)作，因此，“德語是一個(gè)加分項(xiàng)”。此外，還有一些面向全球的技術(shù)服務(wù)崗位要求在必備的英語能力之外，具有中文能力。

在語言培訓(xùn)方面，三家公司均有常規(guī)的語言培訓(xùn)項(xiàng)目。A 公司和 C 公司主要通過報(bào)銷學(xué)費(fèi)的方式鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)英語和中文。除了支持外派人員的中文培訓(xùn)以外， B 公司還支持日語培訓(xùn)，并在員工取得相應(yīng)的證書后給予獎(jiǎng)勵(lì)；近幾年 B 公司還開始支持英語托業(yè)考試培訓(xùn)。C 公司實(shí)行的對(duì)接導(dǎo)師制以及資助關(guān)鍵部門員工海外學(xué)習(xí)政策等提供了提升語言能力的機(jī)會(huì)。

三家公司都沒有專職的翻譯人員，商務(wù)活動(dòng)的語言翻譯一般由內(nèi)部員工兼任或者外請(qǐng)翻譯人員。 A 公司和 C 公司在涉及第三國(guó)的商務(wù)活動(dòng)中，使用英語或者提供其他語言翻譯。在對(duì)外溝通方面， B 公司會(huì)將語言問題的解決作為公司成本不可缺少的一部分。B 公司商務(wù)談判會(huì)使用中日翻譯，與客戶簽訂合同的語言是中日雙語，面向客戶的廣告宣傳以中文為主，如果使用日語，會(huì)出現(xiàn)中文字幕。

B 公司處理公共事務(wù)的語言以中文為主，英語和日語僅作為一些標(biāo)題的輔助性語言。對(duì)象主要是中國(guó)的政府機(jī)構(gòu)，“必須使用讓政府官員能看懂的語言”，因此，郵件和電話都使用中文。此外， B 公司的公共事務(wù)還包括在中國(guó)地區(qū)開展慈善和環(huán)保類的社會(huì)活動(dòng)，溝通和語言標(biāo)示的使用上也是以中文為主；日語和英語如果出現(xiàn)的話，僅僅象征性地出現(xiàn)在標(biāo)語和海報(bào)中，作為輔助性的語言。

（二）個(gè)人語言管理策略

1.共性分析

三家公司員工的簡(jiǎn)單語言管理主要表現(xiàn)為員工對(duì)工作語言的認(rèn)知、日常工作中多語種交際模式以及自我語言能力提升等方面，在管理策略上存在如下共性。

三家公司的受訪員工都認(rèn)同公司需要采用一種語言作為共同工作語言，并且均認(rèn)可英語在全球商務(wù)中的重要性。此外，受訪者均認(rèn)為，在場(chǎng)人員和溝通對(duì)象的語言背景以及場(chǎng)合是語言選擇的主要因素。在日常交流中，員工之間如果無法以一方的母語進(jìn)行交流，會(huì)選擇英語作為共同語言。隨著近幾年信息技術(shù)和人工智能的發(fā)展，在無法以一方的母語進(jìn)行交流時(shí)，雙方可以通過翻譯工具進(jìn)行交流。

語言混用是三家公司日常人際交往中的話語模式。A 公司主要體現(xiàn)為中英混合；B 公司為中英日3種語言混合；C 公司為中英混合，偶爾夾雜德語。以 B 公司為例，中日員工之間或者與其他分支員工之間的溝通以英語為主；此外，在以中文或日語為主的交流中，也經(jīng)常借用英語詞語?！吧婕皩I(yè)討論的內(nèi)容，英語還是比較通用?！?/p>

在語言能力提升方面，三家公司的受訪者均認(rèn)同語言能力對(duì)于個(gè)人職業(yè)和公司發(fā)展有益，并認(rèn)為應(yīng)該在口語交流、領(lǐng)域語言知識(shí)和社會(huì)語言知識(shí)等不同層次提升溝通理解能力、復(fù)合語言能力和跨文化勝任力等。此外，三家公司的外方員工在中文能力提升上都表現(xiàn)出明顯的不足。

2.差異化表現(xiàn)

三家公司在簡(jiǎn)單語言管理方面存在的差異主要表現(xiàn)為母國(guó)語言能力、英語語言能力的語言管理策略三方面。

首先，關(guān)于母國(guó)語言的管理策略在三家公司簡(jiǎn)單語言管理層面表現(xiàn)出較為明顯的差異。丹麥語在 A 公司的使用僅出現(xiàn)在總部和分支之間的溝通中，且僅限于參與者都是丹麥人的電話或視頻會(huì)議，或者丹麥人和會(huì)說丹麥語的其他國(guó)家員工之間的交際場(chǎng)合。從溝通網(wǎng)絡(luò)上來看，雖然丹麥語是和英語一樣可以跟總部進(jìn)行口頭交流的語言，且使用者的層次相對(duì)來說比較高，具有一定的信息獲取優(yōu)勢(shì)和決策影響力，但使用的范圍極為有限，僅為少數(shù)人之間使用的語言，所以 A 公司員工并不會(huì)把丹麥語作為需要學(xué)習(xí)的語言。

對(duì) B 公司員工而言，日語是唯一一種所有交際形式中都會(huì)使用的語言，且會(huì)出現(xiàn)在公司的日常海報(bào)、通知、文件當(dāng)中。日語與英語、中文的混合使用是 B 公司較為常見的溝通模式。微信等社交媒體平臺(tái)是 B 公司員工部門內(nèi)部或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作溝通的方式之一。公司微信群的參與者主要是中方員工，如果團(tuán)隊(duì)中有日方員工，會(huì)根據(jù)話題來選擇中文或者日語。

對(duì) C公司員工而言，德語是德方高層管理人員或德語較好的中方人員與總部溝通的語言之一；在內(nèi)部工作交流中，如果參與人都具有德語交流能力，也有使用德語的情況。“技術(shù)上面的一些討論還是使用德語比較多?！?/p>

受訪者還認(rèn)為，由于德語是管理者的語言，往往具有“上位語言”的地位，有著隱性的“職業(yè)發(fā)展優(yōu)勢(shì)”，主要表現(xiàn)為海外調(diào)動(dòng)的機(jī)會(huì)。但中方員工在是否愿意投入時(shí)間學(xué)習(xí)德語時(shí)又有另外的考慮，如“費(fèi)時(shí)間，還不如去提升專業(yè)”“太難”等。

其次，關(guān)于英語的管理策略在三家公司也有區(qū)別。A 公司和 C 公司中層以上的訪談對(duì)象認(rèn)為“作為一家全球型公司，我們主要使用英語作為工作語言”，但是中層以下的訪談對(duì)象認(rèn)為“漢語和英語都是主要的工作語言，工作中一半一半吧”。這說明公司內(nèi)部員工對(duì)于共同工作語言的認(rèn)知與其在公司的職位高低相關(guān)，同時(shí)也說明英語在中高層管理人員中使用的范圍更廣，頻率更高。

B 公司只在少數(shù)情況下，如不會(huì)中文的日本員工與會(huì)英語的中國(guó)客戶溝通時(shí)，可能會(huì)使用英語，前提是“先了解對(duì)方的語言情況”。英語主要用于中日員工之間或者與其他分支員工之間作為共同外語進(jìn)行溝通。隨著近年來公司制定一系列獎(jiǎng)勵(lì)員工通過英語托業(yè)考試的政策，參與英語培訓(xùn)的人數(shù)顯著上升，但從效果來看，收效不大，原因主要是“時(shí)間不夠”“平時(shí)要用的機(jī)會(huì)不多”。

作為在華經(jīng)營(yíng)歷史較長(zhǎng)的跨國(guó)公司， C 公司具有“按資排輩”的特點(diǎn)，人員的年齡結(jié)構(gòu)偏大，雖然公司管理層的英語能力普遍高于普通員工，但也有受訪者認(rèn)為“大部分前輩英語是不太好的”。此外，兩家公司中不同部門員工之間的英語能力差異也比較明顯，涉外較多的部門員工英語能力遠(yuǎn)高于涉外較少的部門。

四、語言管理策略的影響因素分析

從三家公司語言管理策略的異同來看，以下因素會(huì)對(duì)跨國(guó)公司語言策略的制定和實(shí)施產(chǎn)生影響。

（一）國(guó)際化戰(zhàn)略因素

不同類型的國(guó)際化戰(zhàn)略是影響三家公司組織層面語言管理策略的重要因素，并間接影響到簡(jiǎn)單層面的語言管理策略。A 公司采用的是全球型國(guó)際化戰(zhàn)略，將分支視為總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)下的各個(gè)單元，認(rèn)為使用共同工作語言有助于總部在全球推進(jìn)產(chǎn)品、展開投資、融合文化，以及避免翻譯開支等。因此， A 公司總部管理層在海外拓展之初就明文規(guī)定，將英語作為公司共同工作語言，是對(duì)工作場(chǎng)合使用語言的標(biāo)準(zhǔn)化，以及全球管理規(guī)范的一部分。對(duì)于 A 公司員工而言，圍繞英語能力的跨文化溝通能力、商務(wù)談判能力、領(lǐng)域知識(shí)表達(dá)能力是個(gè)人語言能力提升的關(guān)鍵，并將影響到個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。在三家公司中，A 公司對(duì)于英語作為共同工作語言的感知也是最強(qiáng)的。國(guó)際化的員工背景使得企業(yè)內(nèi)部使用商業(yè)共同語的情境更加普遍，也有利于員工英語交際能力的提升。

B 公司是全球化過程較早的日本跨國(guó)公司在華地區(qū)總部，從 B 公司總部的全球化路徑來看，歐美是其開展海外業(yè)務(wù)的發(fā)端地，因此，英語作為工作語言與其國(guó)際化戰(zhàn)略密切相關(guān)，這從其全球官方網(wǎng)站的語言設(shè)置可見一斑。在國(guó)際化戰(zhàn)略上， B 公司特別強(qiáng)調(diào)針對(duì)本土市場(chǎng)的定制型產(chǎn)品和服務(wù)，屬于多中心型國(guó)際化戰(zhàn)略，往往要求很高的本土化響應(yīng)能力（ Prahalad &Doz 1987）。B 公司本土語言（普通話、上海方言）在其交際網(wǎng)絡(luò)中使用的廣泛度和頻率方面，與英語和公司母國(guó)語言相比，表現(xiàn)都較為突出。使用本土語言可以提升管理效率和分支內(nèi)部的決策能力， B 公司相較于 A 和 C 公司更加重視本土語言能力。但是，多國(guó)型國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)分支之間、分支和總部之間的交際網(wǎng)絡(luò)需求相對(duì)較少，因此，弱化了使用共同工作語言去溝通、協(xié)調(diào)和融合的要求。B 公司雖然也將英語作為商務(wù)工作語言，但實(shí)際上英語的使用范圍并不廣泛。因此，雖然 B 公司也“和總部保持一致”，安排關(guān)鍵崗位員工參加英語培訓(xùn)以通過托業(yè)考試，但效果并不理想。不過，隨著英語作為全球商務(wù)共同用語的地位逐漸強(qiáng)化， B 公司市場(chǎng)和供應(yīng)商渠道拓展時(shí)也逐漸面臨英語能力不足導(dǎo)致的壓力。

C 公司則屬于混合型國(guó)際化戰(zhàn)略。一方面，它追求全球融合和高效管理，所以在語言管理策略上，它和 A 公司有諸多相似之處，希望在共同工作語言的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)信息傳遞和知識(shí)共享；另一方面，它也強(qiáng)調(diào)本土化響應(yīng)下的個(gè)體創(chuàng)造力和本土語言能力。因此，在工作語言政策上體現(xiàn)為語言的功能化選擇，創(chuàng)造一種統(tǒng)一但不失靈活的交際模式來鼓勵(lì)個(gè)體創(chuàng)造性和共同的文化愿景（ Luo &Shenkar 2006）。在全球型國(guó)際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中， C 公司逐漸減少了德語在交際網(wǎng)絡(luò)中的使用，并從總部管理層明確了英語作為共同工作語言的功能，同時(shí)，招募多語能力的本土員工，包括管理人員。在混合型的國(guó)際化戰(zhàn)略下，分支的功能語言是多種并存的，與本土語言和公司母國(guó)語言相比，商業(yè)通用語（英語）覆蓋了更廣泛的交際網(wǎng)絡(luò)。但分支語言在使用頻率上會(huì)超過其他語言，來確保分支的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)于跨國(guó)公司而言不是靜態(tài)的，而是隨著全球商業(yè)環(huán)境變化的。筆者觀察到 C 公司在本土市場(chǎng)推進(jìn)戰(zhàn)略中對(duì)語言政策所做的調(diào)整。近十年來， C 公司的本土化程度逐漸加深——開設(shè)中國(guó)研究院，培養(yǎng)中方核心技術(shù)人員，管理層甚至公司的首席執(zhí)行官都有中方員工擔(dān)任。英語依然是使用最廣泛和使用頻率最高的功能語言，但中文的地位在公司政策層面有所提升，“與國(guó)內(nèi)客戶或者供應(yīng)商的函件可以只使用中文”。而 B 公司英語培訓(xùn)的需求也是隨著上海分支的業(yè)務(wù)拓展而出現(xiàn)的，“公司的業(yè)務(wù)拓展至東南亞等地依然需要使用英文與當(dāng)?shù)乜蛻艚涣?。員工雖普遍通過四、六級(jí)考試，但是實(shí)際英語水平普遍較低”。

（二）母國(guó)語言文化因素

三家公司分別來自不同語言文化環(huán)境的國(guó)家。A 公司和 C 公司母國(guó)所處的歐洲，各國(guó)之間來往密切，多語是一個(gè)非常普遍的現(xiàn)象。在這一背景下，人們?cè)谏鐣?huì)交往中要克服不同語言背景帶來的溝通障礙，所以必須有一個(gè)能搭建在不同語言之間的語言橋梁。因此，兩家公司都明文規(guī)定以英語為工作語言。A 公司外派員工在訪談中提到“一個(gè)小國(guó)家的公司要全球化就必須使用一種全球的語言”，并且“（在丹麥）凡受過教育的人都具有很好的英語能力”，而“英語是世界語言，英語是國(guó)際溝通的重要工具”。

我們可以看到，丹麥語在 A公司使用的空間非常小，但同樣來自歐洲的 C 公司，德語卻依然具有一定的“上位語言”優(yōu)勢(shì)，這與德國(guó)的歷史以及德語在歐洲的地位有一定關(guān)系。德語曾經(jīng)是世界上科學(xué)技術(shù)領(lǐng)域的重要語言，在歐洲一些國(guó)家，德語也有廣泛的使用人群，是歐洲地區(qū)的傳統(tǒng)語言之一，具有一定的地區(qū)通用語言地位。

在 C 公司及其總部，一些年紀(jì)稍長(zhǎng)的德方管理者的英語遠(yuǎn)不如德語使用得多；此外， C 公司本土員工有被派往德國(guó)總部學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，而在德國(guó)，使用德語更為方便。因此，德語在本土員工與管理層和總部的交流中具有隱性優(yōu)勢(shì)。訪談中，有本土員工認(rèn)為，德語培訓(xùn)比英語培訓(xùn)更加重要。因此，雖然公司政策向英語傾斜，但員工個(gè)體的語言管理仍然將德語能力作為語言提升的優(yōu)先項(xiàng)目。

三家公司中， B 公司母國(guó)和中國(guó)的語言文化距離相對(duì)較近。筆者觀察到，相對(duì)于中文簡(jiǎn)體字，繁體字的使用在日本企業(yè)中非常普遍，因?yàn)椤爸形姆斌w字更接近日語”，更便于日方員工理解。根據(jù)日本總部規(guī)定，“總部外派到中國(guó)的日方員工必須學(xué)習(xí)中文，公司會(huì)給他們請(qǐng)家教”，但對(duì)于日方員工而言中文學(xué)習(xí)的難度主要表現(xiàn)在聽和說方面，而這兩方面，受訪的外派管理人員認(rèn)為“在自己任期內(nèi)可能也無法做到”。此外，和中國(guó)以及歐洲的外企管理人員不同，日本管理人員往往國(guó)際化程度不高，日本的兩所公立大學(xué)（東京大學(xué)和京都大學(xué)）的畢業(yè)生在日本工商界占主導(dǎo)地位（張芬霞2006）。從 B 公司語言管理策略的制定和實(shí)施來看，母國(guó)的語言文化因素嚴(yán)重影響了英語作為工作語言這一政策的實(shí)施，雖然 B 公司認(rèn)同英語的重要性，員工在同等級(jí)別的語言資格考試培訓(xùn)中，英語培訓(xùn)獲得的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼比日語要高，但由于日語往往對(duì)員工和管理者之間的直接溝通更為有利，該政策并未能取得預(yù)期效果。

（三）員工語言能力因素

員工語言能力方面的因素是影響語言管理策略的一個(gè)較為特殊的維度。首先，無論是組織層面還是個(gè)體層面的語言管理都會(huì)影響到員工的語言能力，如員工通過英語培訓(xùn)來提升工作語言使用的能力。但同時(shí)，員工的語言能力也對(duì)語言管理策略產(chǎn)生影響。

第一，員工的多語能力能夠促進(jìn)工作語言政策的制定和實(shí)施?？鐕?guó)公司在開拓海外市場(chǎng)時(shí)往往會(huì)考慮當(dāng)?shù)氐娜瞬艃?chǔ)備，其中就有外語能力的考量。A 公司總部在選擇上海作為地區(qū)總部的決策中，就考慮了上海的高等教育分布情況和勞動(dòng)力市場(chǎng)能否提供足夠具有多語能力的人力資源。此外，三家公司中都存在著員工作為語言閥的隱性語言管理策略，該策略的實(shí)施有賴于員工的語言能力。

第二，由于外派員工在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)中大多處于管理或者關(guān)鍵技術(shù)崗位，他們的語言能力往往對(duì)組織化的語言管理，如招聘政策語言要求、語言支持等策略的制定和實(shí)施等有著明顯的影響。在三家公司的語言能力評(píng)價(jià)中，A 公司和 C 公司管理層的英語能力在整體上都明顯高于非管理層。但是， B 公司管理層的英語能力要低于技術(shù)和銷售人員的英語能力，外派人員的語言能力一定程度上對(duì)公司語言管理策略產(chǎn)生了負(fù)面影響。

第三，員工語言能力的差異也影響了共同工作政策的執(zhí)行。雖然三家公司都存在顯性或隱性的語言使用規(guī)定，比如在有外方人員在場(chǎng)的情況下使用共同工作語言，但在人數(shù)較多的會(huì)議場(chǎng)合下，員工還是會(huì)形成小范圍的語言圈。這種情況在非正式場(chǎng)合則更加常見。此外，筆者還觀察到 C 公司的一次技術(shù)討論中（除了一名印度籍員工和一名德方員工以外，中方技術(shù)人員占大多數(shù)），雖然討論以英語開始，但經(jīng)過一段不太有效的溝通后，中方成員選擇用母語交流討論，然后將結(jié)果用英語告訴外方人員。

此外，筆者所觀察到三家公司的員工在語言使用上的混用現(xiàn)象也是基于員工具備多語能力（還包括領(lǐng)域知識(shí)能力、社會(huì)語言能力）的基礎(chǔ)上，能夠在工作和日常交流中抓取各種語言資源達(dá)到最佳溝通效果的一種語言管理策略。這種以結(jié)果為導(dǎo)向的個(gè)體語言管理策略與組織層面上非單一化的事實(shí)工作語言政策是契合的。

五、總結(jié)與啟示

基于不同類型跨國(guó)公司語言管理策略的分析，可以發(fā)現(xiàn)：（1）跨國(guó)公司語言管理具有多層級(jí)多主體的特點(diǎn)——總部制定工作語言政策并主導(dǎo)外派員工；分公司管理高層和中層通過人力資源管理政策進(jìn)行語言管理并引導(dǎo)事實(shí)上的工作語言政策；員工圍繞多種語言能力進(jìn)行適應(yīng)、調(diào)整并影響語言管理策略的制定和實(shí)施。（2）與總部的單一劃定不同，分支管理層往往出于國(guó)際化和本土化的不同偏向引導(dǎo)多語并存的工作語言政策，并與微觀層面強(qiáng)調(diào)交際效果的員工個(gè)體語言管理策略共同形成了以客戶和效率為導(dǎo)向的模糊化語言管理策略。（3）在國(guó)際化戰(zhàn)略類型、母國(guó)語言文化以及員工語言能力等因素的作用下，語言管理策略的制定和實(shí)施呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)化和復(fù)雜化的特點(diǎn)。

跨國(guó)公司語言管理策略是多重因素共同作用下的結(jié)果，并對(duì)其內(nèi)部管理和全球商務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力有著積極和消極的雙重影響。隨著全球化和本土化程度的加深，跨國(guó)公司語言管理往往需要更長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略部署。此外，三家公司的語言使用者基于工作語言能力差異以及不同認(rèn)知，靈活調(diào)動(dòng)其他語言資源來完成日常工作和人際交往，其與組織層面語言管理存在的偏離現(xiàn)象也為組織語言管理策略的調(diào)整提供了契機(jī)，比如本研究中員工所體現(xiàn)的跨語言能力應(yīng)該在公司語言能力的評(píng)價(jià)體系中得到認(rèn)可。

此外，跨國(guó)公司語言管理不能僅將語言視為交際工具，還應(yīng)關(guān)注到語言的社會(huì)化以及身份建構(gòu)功能。關(guān)注員工多語資源的價(jià)值，并均衡各層級(jí)各國(guó)別員工的工作語言能力，將有利于跨國(guó)公司的文化融合和知識(shí)共享，并有利于避免語言能力差異導(dǎo)致的內(nèi)部分化和管理失靈。

當(dāng)前，世界第三次經(jīng)濟(jì)全球化浪潮正在興起，根據(jù)《中國(guó)企業(yè)全球化報(bào)告（2018）》，中國(guó)企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)鏈上參與程度持續(xù)深化，國(guó)有企業(yè)攜手民營(yíng)企業(yè)通過海外并購?fù)卣购Ｍ馐袌?chǎng)的局面已經(jīng)初具規(guī)模，但是全球化利益的實(shí)現(xiàn)有賴于一系列現(xiàn)實(shí)條件。中國(guó)企業(yè)“走出去”過程中，應(yīng)當(dāng)將語言作為全球化戰(zhàn)略的一個(gè)重要考量對(duì)象，合理配置內(nèi)部的語言資源，構(gòu)建語言管理的框架，并關(guān)注多重因素對(duì)語言管理策略制定和實(shí)施的正負(fù)作用。此外，跨國(guó)公司還應(yīng)重視語言社會(huì)化功能對(duì)于跨國(guó)公司作為多語社區(qū)的調(diào)和作用，充分發(fā)揮多層級(jí)多元化主體的主觀能動(dòng)性，鼓勵(lì)員工自發(fā)的多語交際策略，最終提升企業(yè)的全球商務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力。

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