吳永進(jìn) （安徽建工集團(tuán)股份有限公司，安徽 合肥 230031）

1 加強(qiáng)成長型國有建筑企業(yè)員工關(guān)系管理的重要性

早在上個(gè)世紀(jì)五十年代，國內(nèi)外學(xué)者在企業(yè)管理理論的研究中就關(guān)注到了一個(gè)新的問題——企業(yè)的生命周期。企業(yè)生命周期理論將企業(yè)的發(fā)展看作自然界的生物一樣，會(huì)經(jīng)歷誕生、成長、成熟、衰老這一演進(jìn)過程。成長型國有建筑企業(yè)是處于生命周期第二階段的企業(yè)，從發(fā)展前景看，這個(gè)時(shí)期的企業(yè)擁有著巨大的發(fā)展?jié)摿蛣?dòng)能，可持續(xù)發(fā)展的能力較強(qiáng)，未利用資源的可挖掘性較強(qiáng)[2]；從發(fā)展動(dòng)力來看，成長階段的國有建筑企業(yè)是內(nèi)部員工關(guān)系最不穩(wěn)定的階段，在一定程度上直接影響企業(yè)發(fā)展的后勁，是亟待解決的實(shí)際問題。

1.1 成長型國有建筑企業(yè)發(fā)展動(dòng)力的需要

近年來，隨著國有建筑企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，特別是正處在成長階段的國有建筑企業(yè)，各方面的潛力和動(dòng)能正不斷被挖掘，面臨的新問題隨之相對增多。成長型國有建筑企業(yè)需要依靠員工主體和健康科學(xué)的員工管理組織體系，不斷擴(kuò)大市場版圖和業(yè)務(wù)規(guī)模，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展壯大。優(yōu)質(zhì)的員工關(guān)系同時(shí)有利于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部凝聚力，通過全員公關(guān)展示出良好的企業(yè)形象，增強(qiáng)對外張力，進(jìn)一步搶占市場先機(jī)。

1.2 成長型國有建筑企業(yè)成長規(guī)律的需要

誕生初期的企業(yè)各方面發(fā)展相對薄弱，企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)在于如何進(jìn)入市場進(jìn)而占領(lǐng)市場，對于人才的需求度不高，員工關(guān)系管理較為單純。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入生命周期第二階段，對于人力、物力、財(cái)力等各類資源的需求極大提升。而在眾多資源要素中，人是最具有能動(dòng)性和生命力的核心競爭力，學(xué)會(huì)如何有效利用人力資源是企業(yè)經(jīng)營可持續(xù)化發(fā)展的基礎(chǔ)，也是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段。

1.3 成長型國有建筑企業(yè)改革創(chuàng)新的需要

在經(jīng)歷新一輪三年行動(dòng)專項(xiàng)改革任務(wù)完成后，國資國企創(chuàng)新變革的意識(shí)明顯增強(qiáng)，不斷改革創(chuàng)新正成為企業(yè)發(fā)展的主旋律。國有建筑企業(yè)的運(yùn)作模式、用戶需求、技術(shù)理念等面臨新的挑戰(zhàn)。企業(yè)內(nèi)部員工創(chuàng)新意識(shí)和專業(yè)能力成為企業(yè)改革創(chuàng)新的動(dòng)力源泉，建筑企業(yè)可根據(jù)行業(yè)實(shí)際不斷培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識(shí)。

2 案例分析

成長型國有建筑企業(yè)正處于企業(yè)發(fā)展時(shí)期，規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，各項(xiàng)人力資源政策和管理行為尚在探索，企業(yè)員工關(guān)系的管理面臨許多現(xiàn)實(shí)困境。以A企業(yè)為例進(jìn)行如下分析。

2.1 A企業(yè)員工關(guān)系管理的現(xiàn)狀分析

A 企業(yè)作為大型省屬建筑類國企的二級(jí)單位，當(dāng)前正處在快速上升期，企業(yè)具有項(xiàng)目多、地域廣、任務(wù)重、人員流動(dòng)性大等特點(diǎn)，這些因素的結(jié)合造成了A企業(yè)錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系模式，給員工關(guān)系的管理帶來了極大挑戰(zhàn)。

2.1.1 管理難度偏大

A 企業(yè)員工大部分身處項(xiàng)目一線，條件較為艱苦，且與家人兩地分居，異地流動(dòng)頻繁，無法同時(shí)兼顧事業(yè)與家庭。特殊的崗位性質(zhì)使得A 企業(yè)員工人才離職率偏高，企業(yè)管理成本增多，管理難度偏大。

2.1.2 管理主體模糊

A 企業(yè)尚未設(shè)置專門的人力資源主管部門，而是由其他部門代為管理人力工作，缺乏專業(yè)人力資源知識(shí)輔助，管理水平停留在較低層次。

2.1.3 激勵(lì)措施不足

A 企業(yè)薪資結(jié)構(gòu)失衡，企業(yè)一般員工福利待遇與中高層領(lǐng)導(dǎo)差距較大。同時(shí)，企業(yè)招聘忽視人才學(xué)歷優(yōu)勢，尚未形成相應(yīng)的人才激勵(lì)政策。

2.2 成長型國有建筑企業(yè)員工關(guān)系管理的現(xiàn)實(shí)困境

2.2.1 企業(yè)與員工雙方需求不一致

國有建筑企業(yè)員工的特殊性決定了員工對企業(yè)預(yù)期提出更高的要求。心理契約理論研究表明，在企業(yè)與員工的雇傭關(guān)系建立之后，員工與企業(yè)之間就會(huì)相互產(chǎn)生一種心理預(yù)期及需要[4]，一旦員工對企業(yè)的心理預(yù)期得不到滿足，企業(yè)對員工的期許和要求無法實(shí)現(xiàn)，雙方建立的心理契約就會(huì)失效。企業(yè)與員工雙方需求不一致，導(dǎo)致員工關(guān)系管理的起點(diǎn)不清楚、基礎(chǔ)不牢靠。

2.2.2 企業(yè)組織邊界不明確

明確企業(yè)邊界是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本特征。企業(yè)的組織邊界對企業(yè)的效率和成長起著一定的調(diào)整和制約作用。大多數(shù)成長型國有建筑企業(yè)在不斷發(fā)展壯大的同時(shí)，進(jìn)行了人員和經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張，而忽視了組織邊界的管理。員工在逐漸發(fā)展壯大的企業(yè)中反而看不到自身的發(fā)展?jié)摿蜕仙臻g，組織邊界模糊不清、管理主體權(quán)責(zé)混亂，導(dǎo)致員工失去發(fā)展信心。因此，國有建筑企業(yè)應(yīng)該有意識(shí)地打造有形的組織系統(tǒng)，確定專門的人力資源主管部門，適當(dāng)?shù)靥岚芜x用專業(yè)人才，拉近管理層與員工的距離，形成一套標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。

2.2.3 企業(yè)“內(nèi)卷化”危機(jī)凸顯

“內(nèi)卷化”作為人類社會(huì)學(xué)的一個(gè)概念，被應(yīng)用在人力資源領(lǐng)域，表現(xiàn)為企業(yè)增加投入的成本與企業(yè)的經(jīng)營效益不成正比。宏觀層面上，國有建筑企業(yè)的運(yùn)行模式和管理制度因循守舊，不能及時(shí)適應(yīng)建筑行業(yè)市場形勢需求，呈現(xiàn)“內(nèi)卷化”趨勢；微觀層面上，建筑人才的選拔任用“同質(zhì)化”現(xiàn)象嚴(yán)重，人才上升通道狹窄，企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡。一方面，對于員工本人來說，每天看起來似乎很忙碌，但成長卻止步不前；另一方面，相比較企業(yè)而言，員工看似干勁十足，實(shí)際上卻鮮少創(chuàng)造生產(chǎn)力。而在成長型國有建筑企業(yè)中，這些危機(jī)的出現(xiàn)往往得不到應(yīng)有的重視，甚至尚未被發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系存在的諸多問題，嚴(yán)重限制了企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步。

3 對策建議

3.1 以人為本——建立國有建筑企業(yè)人才培養(yǎng)晉升機(jī)制

3.1.1 完善國有建筑企業(yè)培訓(xùn)體系

從長遠(yuǎn)來看，成長型國有建筑企業(yè)必須始終圍繞未來建筑行業(yè)發(fā)展趨勢和新的發(fā)展方向進(jìn)行人才戰(zhàn)略布局。目前，隨著業(yè)務(wù)版圖的不斷擴(kuò)大，A 企業(yè)用人規(guī)模也在不斷增長，企業(yè)相關(guān)部門結(jié)合國有建筑行業(yè)特點(diǎn)和公司實(shí)際情況，制定和修訂多項(xiàng)用人制度和崗位晉升管理辦法，建立健全企業(yè)人才培訓(xùn)體系，充分利用人力資源價(jià)值。國有建筑企業(yè)可根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、員工能力及崗位需求“因材施教”，量身定制培訓(xùn)方案，堅(jiān)持問題導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向、組織需要導(dǎo)向、企業(yè)發(fā)展導(dǎo)向，充分激發(fā)培訓(xùn)活力，提高培訓(xùn)的針對性和有效性。如表1所示。

表1 不同國有建筑行業(yè)人員類型的學(xué)習(xí)特點(diǎn)與培訓(xùn)方式

3.1.2 建立人才激勵(lì)機(jī)制

完善激勵(lì)約束機(jī)制是做好員工關(guān)系管理工作的根本。對于國有建筑企業(yè)員工而言，當(dāng)他們的自我優(yōu)勢得到了認(rèn)可，同時(shí)被給予一定激勵(lì)，便可滿足其職業(yè)發(fā)展需求，進(jìn)而激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)積極性。建筑企業(yè)可結(jié)合員工個(gè)人發(fā)展意愿，將員工培訓(xùn)制度和晉升通道等相結(jié)合，加強(qiáng)職能部門同業(yè)務(wù)部門之間的交流溝通，培養(yǎng)全方位人才，拓寬發(fā)展空間，讓員工共享企業(yè)發(fā)展成果，共擔(dān)企業(yè)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)，有意識(shí)地打造企業(yè)與員工同呼吸、共生存的命運(yùn)共同體，促使員工在工作中有方向、有目標(biāo)、有規(guī)劃、有行動(dòng)，不遺余力為企業(yè)創(chuàng)造勞動(dòng)價(jià)值。

3.1.3 建立定期考核機(jī)制

績效考核制度是企業(yè)日常管理的重要手段。定期開展績效考核不僅可以充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性、主動(dòng)性，更是企業(yè)加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)的關(guān)鍵舉措?？己斯ぷ骺砂綍r(shí)考核、年度考核及培訓(xùn)后的效果考核等，多維度比對、多層次驗(yàn)證，全面客觀評(píng)價(jià)員工工作成績和崗位履職能力。同時(shí)，將考核結(jié)果作為職務(wù)晉升、薪酬待遇等重要衡量依據(jù)，營造企業(yè)愛崗敬業(yè)、比學(xué)趕超的良好干事創(chuàng)業(yè)氛圍。

3.2 以心為要——優(yōu)化人才留存生態(tài)環(huán)境

3.2.1 以薪酬管理為手段，用“薪”留住“心”

人才流失的一大重要原因便是國有建筑企業(yè)員工對目前的薪資待遇不夠滿意，工作付出與薪資回報(bào)無法平衡，甚至差距較大，建筑行業(yè)崗位性質(zhì)一定程度上影響了員工的離職率，而科學(xué)有效的薪酬管理策略則能較好地規(guī)避這一風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展行穩(wěn)致遠(yuǎn)。具體來說，薪酬管理包括給誰付薪、怎么付薪、付多少薪等內(nèi)容，合理的薪酬結(jié)構(gòu)必定是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的，依據(jù)市場稀缺性、未來發(fā)展性、業(yè)務(wù)重要性的不同來區(qū)別分配[2]。同時(shí)，綜合考慮崗位工作量、業(yè)務(wù)難易程度、人才學(xué)歷素質(zhì)等因素，適當(dāng)調(diào)整薪酬系數(shù)，避免出現(xiàn)工資斷層的現(xiàn)象。

3.2.2 以人文關(guān)懷為依托，用“心”才有“興”

按照馬斯洛的需求層次理論，被別人尊重和認(rèn)可屬于第四層次的需求。高質(zhì)量人才普遍注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)[2]。因此，國有建筑企業(yè)要想吸引優(yōu)秀人才，留住重要人才，必須用“心”研究企業(yè)員工心理。作為管理者要學(xué)會(huì)換位思考，時(shí)常站在員工的角度思考問題。要以人文關(guān)懷為依托，適時(shí)開展心理疏導(dǎo)和談心談話活動(dòng)，動(dòng)態(tài)掌握員工思想變化，在生活上提供必要的幫助和支撐，為員工解決急難愁盼，進(jìn)一步提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感，用共同文化激發(fā)員工活力，興活企業(yè)發(fā)展動(dòng)力。

3.3 以智為貴——營造尊重人才良好氛圍

3.3.1 選賢任能，建立交流輪崗機(jī)制

交流輪崗機(jī)制的正確運(yùn)用，可以盤活企業(yè)整體動(dòng)能，是加強(qiáng)人才多崗位鍛煉、激發(fā)人才隊(duì)伍活力的重要手段。國有建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)秉承“選賢任能”的原則，堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向、人才導(dǎo)向，促進(jìn)不同層級(jí)同一崗位、不同領(lǐng)域同一業(yè)務(wù)員工崗位流動(dòng)。有計(jì)劃地培養(yǎng)，有選擇地任用，讓能力大者憑本事說話，用實(shí)力競爭，在更高的平臺(tái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。充分尊重個(gè)人發(fā)展需要，激發(fā)個(gè)體潛能，在企業(yè)上下進(jìn)一步形成“識(shí)才、愛才、敬才、惜才”的良好氛圍。

3.3.2 比學(xué)趕超，厚植企業(yè)文化理念

當(dāng)今世界，面臨百年未有之大變局，成長型國有建筑企業(yè)更新迭代升級(jí)速度加快，尊重人才不僅要形成良好氛圍，更應(yīng)嵌入建筑企業(yè)文化理念當(dāng)中，要建立建筑行業(yè)的正向驅(qū)動(dòng)，重塑國有建筑企業(yè)機(jī)體和價(jià)值文化。從尊重人才、愛惜人才開始，全面提高國有建筑企業(yè)員工綜合素質(zhì)，激發(fā)員工學(xué)習(xí)熱情，讓員工在比學(xué)趕超的企業(yè)文化中奮勇爭先，在對標(biāo)對表的濃厚氛圍下曬出成績，努力打造一支學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、競爭能力強(qiáng)、抗壓能力強(qiáng)的員工隊(duì)伍，不斷促進(jìn)成長型國有建筑企業(yè)自我變革。

4 結(jié)語

企業(yè)的員工質(zhì)量直接決定一個(gè)企業(yè)的品牌影響力，其中員工關(guān)系的管理是員工質(zhì)量重要的內(nèi)在條件。實(shí)踐證明，優(yōu)質(zhì)的員工關(guān)系是國有建筑企業(yè)得以發(fā)展壯大的基礎(chǔ)，更是企業(yè)不斷成長的動(dòng)力源泉。因此，對成長型國有建筑企業(yè)而言，要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須重視員工關(guān)系的管理，只有打牢了基礎(chǔ)，企業(yè)發(fā)展才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)、基業(yè)長青。