文/紀娜（陜西置能建工有限公司）

業(yè)財融合主要是指實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化管理，需要企業(yè)從財務(wù)視角出發(fā)，并利用財務(wù)思維和工具，對企業(yè)的業(yè)務(wù)模式展開分析，判斷其是否與企業(yè)的長期發(fā)展目標相符合。對于業(yè)財融合，其并非是在物理意義上簡單的結(jié)合部門、資源以及人員，而是需要從各自角度來考慮管理價值。即業(yè)務(wù)主體需要充分考慮財務(wù)管理價值，判斷何種業(yè)務(wù)模式與企業(yè)的利潤要求和價值標準更為符合，并對相關(guān)風(fēng)險問題有效規(guī)避和控制。財務(wù)主體也需要充分考慮業(yè)務(wù)管理價值，使企業(yè)的財務(wù)管理活動能夠向業(yè)務(wù)末端有效延伸，并向業(yè)務(wù)部門反映預(yù)測，有效創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程模式和內(nèi)容，準確識別業(yè)務(wù)活動當中的風(fēng)險問題。在企業(yè)業(yè)財融合過程中，預(yù)算管理是十分重要的一項工作內(nèi)容，是業(yè)務(wù)和財務(wù)融合的切入點，企業(yè)需要全面開展預(yù)算管理工作，統(tǒng)一分配、評價、控制與考核企業(yè)的財務(wù)和非財務(wù)資源，助力企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

一、業(yè)財融合下企業(yè)預(yù)算管理價值意義

（一）擴大業(yè)財融合廣度、深度

從現(xiàn)實角度出發(fā)，企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合的途徑相對較多，一方面可以融合業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，另一方面可以融合業(yè)務(wù)和財務(wù)人員，此外還可融合業(yè)務(wù)和財務(wù)部門。對于全面預(yù)算管理而言，其需要在企業(yè)未來的發(fā)展過程中合理制定財務(wù)計劃，一旦企業(yè)對全面預(yù)算管理的職能存在忽視，則無法充分展現(xiàn)出財務(wù)和管理會計職能，此時只能融合部分業(yè)務(wù)和財務(wù)，無法對企業(yè)的經(jīng)營組織全貌進行充分反映，也未能反映出企業(yè)未來的發(fā)展方向、機遇以及阻力。在業(yè)財融合背景下，企業(yè)需要對自身的全面預(yù)算管理進行持續(xù)優(yōu)化，使業(yè)務(wù)和財務(wù)間的壁壘得到有效消除，從前瞻性和系統(tǒng)性的角度出發(fā)，使企業(yè)的業(yè)財融合深度和廣度得到有效拓展[1]。

（二）提高預(yù)算管理質(zhì)效

對于企業(yè)的全面預(yù)算管理而言，其預(yù)期相對較長，通常為一年或一個正常經(jīng)營周期。企業(yè)預(yù)算管理所涵蓋的活動節(jié)點相對較多，包括企業(yè)采購、倉儲、生產(chǎn)以及營銷等。

例如，在企業(yè)的正常經(jīng)營周期內(nèi)，以企業(yè)銷售預(yù)測作為起點，對企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營過程進行回溯，并深入分析企業(yè)所投入的成本以及現(xiàn)金收支等，從而得到相應(yīng)的預(yù)計資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流表。如果預(yù)期過長，在市場經(jīng)濟環(huán)境中容易產(chǎn)生許多不確定因素，進而對企業(yè)的戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響。對于企業(yè)組織而言，其核心職能在于業(yè)務(wù)和財務(wù)管理，通過有效實現(xiàn)業(yè)財融合，可以建立起完善的信息共享機制，以此來為全面預(yù)算管理工作開展提供參考依據(jù)，使企業(yè)的全面預(yù)算管理水平得到提高[2]。

（三）優(yōu)化企業(yè)資源配置

從工具思維的角度出發(fā)，企業(yè)在開展全面預(yù)算管理工作時，需要統(tǒng)籌配置企業(yè)的財務(wù)和非財務(wù)資源。企業(yè)資源是一個整體概念，在全面預(yù)算管理體系當中，表現(xiàn)出動態(tài)變化的特點，企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃的制定則需要保證持續(xù)性和穩(wěn)定性。這樣一來，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、資源以及全面預(yù)算管理便形成了相應(yīng)的函數(shù)關(guān)系。為了使企業(yè)在經(jīng)營周期內(nèi)能夠有效提升經(jīng)濟效益，需要向企業(yè)的各個節(jié)點合理分配資源。結(jié)合企業(yè)的資源管理展開分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理負責(zé)匯集企業(yè)資源，業(yè)務(wù)管理則主要消耗企業(yè)資源，在實現(xiàn)業(yè)財融合后，可以使企業(yè)資源的匯集與消耗維持一種平衡狀態(tài)，從而提高企業(yè)的資源配置水平。

（四）提高內(nèi)部協(xié)同力

從管理實踐角度展開分析，企業(yè)所實施的全面預(yù)算管理，需要有效發(fā)揮管理會計職能。傳統(tǒng)的財務(wù)會計，其工作集中于事后核算，因此表現(xiàn)出靜態(tài)統(tǒng)計特征，而采用全面預(yù)算管理可以有效整合企業(yè)的人財物、產(chǎn)供銷等。因此，從這一角度來說，全面預(yù)算管理不僅包含了企業(yè)的財務(wù)部門職能，而且還需要整合企業(yè)的所有部門，使企業(yè)員工能夠共同合作。通過對企業(yè)的全面預(yù)算管理水平加以提升，一方面可以使企業(yè)的財務(wù)和業(yè)務(wù)融合得到強化，另一方面還能夠有效踐行全過程、全部門、全員參與等理念，使企業(yè)的內(nèi)部組織和協(xié)同能力得到有效增強[3]。

二、業(yè)財融合下企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀

（一）預(yù)算管理模式有待優(yōu)化

目前，許多企業(yè)對業(yè)財融合下的預(yù)算管理體系建設(shè)逐漸加大重視，并認識到其對企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展具有的重要作用。但由于企業(yè)還未充分熟悉業(yè)財融合這一全新業(yè)態(tài)，因此在建設(shè)全面預(yù)算管理體系時未能有效融入業(yè)財融合，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算管理體系存在漏洞。在業(yè)財融合的推進過程當中，企業(yè)由于未結(jié)合自身實際情況，制定預(yù)算管理方案，進而導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算管理目標實施具有較大難度，無法有效實現(xiàn)各個子目標。一些企業(yè)的預(yù)算管理工作更是浮于表面，未能將預(yù)算管理的重要作用有效發(fā)揮。除此之外，部分企業(yè)在構(gòu)建預(yù)算管理體系時，未健全監(jiān)督考核機制，沒有明確界定不同崗位權(quán)責(zé)，這也使得建設(shè)進度與目標進度不符。監(jiān)督考核機制的缺乏，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)部門制定出的預(yù)算管理目標不符合企業(yè)的實際需求，未能有效指導(dǎo)企業(yè)的未來發(fā)展。在此情況下，企業(yè)無法有效優(yōu)化內(nèi)部資源配置，也未能充分完善預(yù)算管理體系[4]。

（二）業(yè)財融合深度不足

對于現(xiàn)代企業(yè)而言，其構(gòu)建預(yù)算管理體系，可以使企業(yè)在管理和控制經(jīng)濟效益方面的能力得到提高。企業(yè)的財務(wù)管理部門，通常會結(jié)合以往的報表數(shù)據(jù)和發(fā)展前景，從而預(yù)測未來可能出現(xiàn)的情況。企業(yè)需要從業(yè)財融合角度出發(fā)，合理構(gòu)建預(yù)算管理體系，從而有效管理與控制各類經(jīng)濟活動。但一些企業(yè)還未有效融合業(yè)務(wù)和財務(wù)部門，這也使得兩個管理部門間并不了解對方情況，無法明確業(yè)務(wù)部門的考核指標，最終導(dǎo)致預(yù)算管理方案的制定不符合業(yè)務(wù)部門實際情況，預(yù)算編制不合理，也弱化了預(yù)算執(zhí)行剛性。除此之外，一些企業(yè)雖然對基于業(yè)財融合的預(yù)算管理體系構(gòu)建產(chǎn)生足夠重視，但推進業(yè)財融合的過程相對緩慢，缺乏融合深度。

（三）預(yù)算管理覆蓋面小

現(xiàn)如今，在構(gòu)建預(yù)算管理體系時，一些企業(yè)所制定的預(yù)算管理目標有偏差存在，其管理目標的覆蓋范圍相對較窄，管理內(nèi)容不夠全面。這導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算管理體系與其業(yè)務(wù)范圍存在錯位現(xiàn)象，無法有效保障預(yù)算管理體系的有效性，業(yè)財融合往往浮于表面。與此同時，部分企業(yè)所構(gòu)建的預(yù)算管理體系缺少管理內(nèi)容，未有效進行細化，這對企業(yè)的預(yù)算管理體系構(gòu)建和推進也產(chǎn)生了嚴重影響。

（四）預(yù)算考評機制不完善

結(jié)合企業(yè)的預(yù)算管理現(xiàn)狀展開分析，可以發(fā)現(xiàn)部分企業(yè)的預(yù)算管理考評機制還不夠完善。首先，一些企業(yè)未明確具體的考評方向，沒有深刻認識到考核工作的重要性，這也使得其經(jīng)營行為未得到有效統(tǒng)一。例如，業(yè)務(wù)部門為了使銷售任務(wù)盡快完成，在未考慮生產(chǎn)能力的情況下與客戶私自簽訂合同，但到后期無法為客戶及時供貨，這種業(yè)財分離的現(xiàn)象，對企業(yè)財務(wù)部門的績效考評產(chǎn)生嚴重影響。其次，部分企業(yè)員工在考評中的參與度相對較弱。企業(yè)內(nèi)部組織主要圍繞業(yè)務(wù)來開展日?；顒?，這也導(dǎo)致一些業(yè)務(wù)人員產(chǎn)生了“預(yù)算與我無關(guān)”的錯誤認識。除此之外，企業(yè)對利潤考核往往更為重視，這也使得全面預(yù)算管理未能對業(yè)務(wù)方面的考核效果加以體現(xiàn)，使得員工在考評工作中的參與積極性有所削弱[5]。

三、業(yè)財融合下企業(yè)開展預(yù)算管理有效策略

（一）建設(shè)預(yù)算管理體系

現(xiàn)代企業(yè)在業(yè)財融合視角下構(gòu)建預(yù)算管理體系，為避免與最初目標相偏離，企業(yè)需要結(jié)合自身實際情況和未來發(fā)展需求，建立起完善的預(yù)算管理體系框架。具體來說，企業(yè)的相關(guān)管理人員需要合理優(yōu)化頂層設(shè)計，并對業(yè)財融合理念與預(yù)算管理工作的結(jié)合進行充分考慮。當企業(yè)的規(guī)模相對較大時，應(yīng)對預(yù)算管理委員會加以成立，并由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來作為此部門的相關(guān)負責(zé)人。在此情況下，企業(yè)獲得的資源可以得到合理規(guī)劃，并通過具體的協(xié)調(diào)，使企業(yè)不同部門和崗位的人員在預(yù)算管理體系建設(shè)中得到高效參與。與此同時，在構(gòu)建業(yè)財融合模式時，預(yù)算管理崗位人員需要對框架的穩(wěn)定性加以維護，完善預(yù)算管理體系，使企業(yè)的預(yù)算管理水平得到提升。

（二）完善預(yù)算編制體系

在業(yè)財融合視角下，企業(yè)在編制預(yù)算時需要建立起完善的全面預(yù)算編制體系，并要充分保證相關(guān)編制制度的實用性和合理性。在這一階段中，業(yè)財融合發(fā)揮著事前規(guī)劃的作用，即財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門共同開展預(yù)算編制工作，業(yè)務(wù)部門負責(zé)市場調(diào)研和業(yè)務(wù)規(guī)劃，預(yù)判投資規(guī)模，而財務(wù)部門則可以結(jié)合業(yè)務(wù)部門的分析結(jié)果立足于財務(wù)角度考量各項資源在業(yè)務(wù)活動中的分配，提前防范經(jīng)營風(fēng)險，逐步確定后續(xù)經(jīng)營核心內(nèi)容，形成清晰規(guī)劃。在預(yù)算編制體系中，不僅要保證內(nèi)容完整，而且還需要包含編制目的以及范圍，并確保與預(yù)算編制的總體要求相符合。在編制期間除了對企業(yè)的生產(chǎn)方針和經(jīng)營模式進行充分考慮，并借鑒企業(yè)運營期間的歷史信息以外，還需要財務(wù)部門結(jié)合編制方案的內(nèi)容和項目性質(zhì)選擇編制方法，即利用滾動預(yù)算、零基預(yù)算等編制方法，編制貼合實際的預(yù)算指標。此外，為了能夠有效完成企業(yè)的預(yù)算編制任務(wù)，需要針對相關(guān)編制人員開展培訓(xùn)工作，并加大審核力度，以此來進一步保障預(yù)算編制工作質(zhì)量。

（三）規(guī)范預(yù)算執(zhí)行控制

企業(yè)在業(yè)財融合視角下需要有效執(zhí)行與控制全面預(yù)算，確保預(yù)算的規(guī)范執(zhí)行。在此過程中，業(yè)財融合發(fā)揮著事中控制作用，即企業(yè)結(jié)合預(yù)算指標逐層分解企業(yè)各階段的主要工作任務(wù)和指標，下達至各責(zé)任部門，月度細化分析，在實際經(jīng)營中做出如下判斷：企業(yè)產(chǎn)能是否達標、項目建設(shè)進度是否符合擬訂方案、資產(chǎn)分配是否科學(xué)合理、現(xiàn)金流運轉(zhuǎn)是否正常等，以便企業(yè)結(jié)合上述情況調(diào)整整體預(yù)算方向，實現(xiàn)實時管控。同時，企業(yè)需要建立起完善的預(yù)算執(zhí)行體系，合理分解公司的整體戰(zhàn)略目標，并優(yōu)化資源配置，通過相關(guān)預(yù)算指標來有效引領(lǐng)預(yù)算執(zhí)行。這樣一來，可以進一步提高預(yù)算的執(zhí)行效果。除此之外，企業(yè)還需要建立起完善的全面預(yù)算控制體系，優(yōu)化預(yù)算控制流程，完善預(yù)算超支審批流程，由相關(guān)主管部門來對預(yù)算超額問題進行匯總與審核。

（四）健全預(yù)算考評機制

在預(yù)算績效考核環(huán)節(jié)，業(yè)財融合主要發(fā)揮著事后考評作用，即財務(wù)管理與人力資源管理的結(jié)合。具體來說，確定企業(yè)年度目標，在各階段完成后進行指標績效考核，并采取合理獎懲形式將企業(yè)經(jīng)營指標與個人利益掛鉤，保障企業(yè)全員努力實現(xiàn)年度預(yù)算目標，最終實現(xiàn)了財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合。由此，企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中，需要健全預(yù)算考評機制，將預(yù)算執(zhí)行效率、預(yù)算目標完成度等納入業(yè)務(wù)和財務(wù)人員考核指標中，借鑒和參考其他企業(yè)經(jīng)驗，合理設(shè)置權(quán)重，并將考評結(jié)果作為人員績效工資計算、崗位升遷的重要指標，以此來強化對人員行為的約束，同時也能在內(nèi)部形成良性競爭環(huán)境，提升整體工作效率[6]。

四、業(yè)財融合下開展預(yù)算管理的保障措施

（一）加強人才隊伍建設(shè)

為了充分保證企業(yè)發(fā)展的長期性和穩(wěn)定性，需要企業(yè)有效引進高尖專人才，提高人才隊伍的建設(shè)水平。首先，企業(yè)需要有效培養(yǎng)員工的專業(yè)技能。對于預(yù)算工作人員，其既需要深入掌握專業(yè)知識，并能夠在全面預(yù)算管理體系中運用業(yè)財融合理念。同時也有需要了解業(yè)務(wù)知識，了解業(yè)務(wù)流程，熟悉全過程管理程序。而從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，業(yè)務(wù)人員需要掌握相關(guān)財務(wù)知識，從而有效接洽集團內(nèi)部管理，對企業(yè)的其他部門知識加以熟悉，從而全方位提升自我。其次，需要培養(yǎng)員工的計算機能力。在企業(yè)全面預(yù)算管理工作開展過程中，需要對信息系統(tǒng)進行有效運用，以此來使業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)信息得到有效整合，并完成具體的計算、歸納以及整理等操作。通過提高員工的信息化操作水平，可以使信息系統(tǒng)具有的重要功能與作用得到有效發(fā)揮。

（二）強化管理層預(yù)算意識

首先，需要主動深入學(xué)習(xí)。在業(yè)財融合背景下，企業(yè)想要有效構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，需要相關(guān)管理人員在思想層面上加大重視，并調(diào)動起管理團隊的學(xué)習(xí)積極性，使其能夠主動學(xué)習(xí)預(yù)算管理方面的相關(guān)知識，并對業(yè)財融合管理理念和方法進行掌握。企業(yè)管理人員需要對業(yè)財融合的重要性產(chǎn)生正確認識，有效實現(xiàn)業(yè)財融合目標，使其在實際工作中得到有效運用。

其次，需要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)想要有效實施全面預(yù)算管理，需要對自身的戰(zhàn)略目標加以明確，并科學(xué)設(shè)置戰(zhàn)略預(yù)算目標。企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略角度有效落實全面預(yù)算管理，根據(jù)行業(yè)發(fā)展和外部市場環(huán)境，以靈活方式來加以應(yīng)對。對于市場發(fā)展的全新規(guī)模和行情，需要企業(yè)采用靈活變通模式。對于企業(yè)所采取的經(jīng)營模式以及應(yīng)對方式，需要與公司戰(zhàn)略目標相符合，并通過相關(guān)預(yù)算手段，對企業(yè)經(jīng)營方式加以控制。

（三）基于業(yè)財融合模式完善預(yù)算管理流程

在對企業(yè)預(yù)算管理體系框架確定后，需要對相關(guān)制度保障加以完善，并優(yōu)化企業(yè)的預(yù)算管理流程，從而有效建設(shè)業(yè)財融合運算體系。這樣一來，企業(yè)可以相關(guān)經(jīng)濟活動為基礎(chǔ)，使財務(wù)和業(yè)務(wù)人員在預(yù)算管理體系的建設(shè)過程中有效參與。與此同時，通過對預(yù)算管理流程加以明確，可以更好地落實企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，并有針對性地采取預(yù)算管理手段，使企業(yè)的預(yù)算管理水平得到提高。在預(yù)算管理流程中，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，相關(guān)財務(wù)管理人員需要對預(yù)算管理手段及時做出調(diào)整。具體而言，企業(yè)需要結(jié)合自身的發(fā)展目標，有針對性地制定預(yù)算方案，從而明確生產(chǎn)經(jīng)營目標。在實際管理過程中，企業(yè)需要根據(jù)預(yù)算方案有效開展各項業(yè)務(wù)活動。若企業(yè)經(jīng)濟活動出現(xiàn)超預(yù)算情況，需要由預(yù)算管理委員會來審查該支出的合理性。對于企業(yè)的業(yè)財融合預(yù)算管理，其并非一成不變，需要結(jié)合實際情況做出調(diào)整，確保預(yù)算管理方案能夠符合企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況。除此之外，還需要在企業(yè)考核環(huán)節(jié)中納入預(yù)算管理流程，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標以及預(yù)算管理目標充分考核各項工作，確保合理構(gòu)建預(yù)算管理體系。

五、結(jié)語

綜上所述，在企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展過程中，預(yù)算管理是十分重要的一項工作內(nèi)容，對企業(yè)的財務(wù)管理水平提升具有重要意義。因此，在業(yè)財融合視角下，企業(yè)需要合理優(yōu)化預(yù)算管理工作，建立起完善的預(yù)算管理體系，從而促進企業(yè)自身的健康發(fā)展。