文/杜丹丹（西寧城市投資管理有限公司）

全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)應用較多的一種管理手段，在企業(yè)運營效率提高和資源配置優(yōu)化等方面發(fā)揮著重要的作用，但是許多集團企業(yè)預算管理體系中存在著各種問題，已經(jīng)無法滿足企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的實際需求，而業(yè)財融合理念的出現(xiàn)，為全面預算管理體系的優(yōu)化帶來了新的思路，不但可以保證全面預算管理活動與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間的一致性，而且能夠為各項經(jīng)營活動的開展提供真實可靠的數(shù)據(jù)支持，是企業(yè)面對變革趨勢的積極選擇，需要引起有關(guān)人員的高度重視。

一、業(yè)財融合和全面預算管理概念分析

業(yè)財融合是管理會計職能發(fā)揮的重要保障，是企業(yè)實現(xiàn)協(xié)同管理的有效方式，顧名思義，主體是企業(yè)的業(yè)務部門和財務部門；融合方式是部門之間高效協(xié)同，加快資源和數(shù)據(jù)信息的流動；目標是為決策者提供真實可靠的數(shù)據(jù)信息，為經(jīng)營決策和戰(zhàn)略目標的制定提供依據(jù)；主要的實現(xiàn)路徑是財務部門改變傳統(tǒng)的工作理念和工作模式，積極與業(yè)務部門溝通和交流，從業(yè)務后端服務職能向著經(jīng)營前端管理決策轉(zhuǎn)變，積極參與決策制定和價值創(chuàng)造活動，幫助企業(yè)防范風險問題[1]。

全面預算管理指的是企業(yè)基于戰(zhàn)略規(guī)劃目標對投資、融資、生產(chǎn)、經(jīng)營等活動進行整體規(guī)劃，對內(nèi)部資金、人力、數(shù)據(jù)等資源進行全面整合并按照規(guī)劃方案進行合理分配。全面預算管理是一項企業(yè)全員參與的管理活動，要在所有部門中高效實施，對全過程進行有效控制，通過適當?shù)臋?quán)力下放和合理的激勵機制，實現(xiàn)科學調(diào)配資源、高效落實戰(zhàn)略、增加經(jīng)營收益、合理設置目標、提高企業(yè)價值的戰(zhàn)略目標。通過預算目標設置、部門協(xié)同配合、執(zhí)行糾偏調(diào)整、考核評價和激勵獎懲，構(gòu)建起完整的管理閉環(huán)，為企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供助力。

二、業(yè)財融合在集團企業(yè)全面預算管理中應用的實際意義

（一）強調(diào)戰(zhàn)略引導作用，促進戰(zhàn)略落地

業(yè)財融合應用到全面預算管理中以后，企業(yè)會更加重視戰(zhàn)略規(guī)劃的引導作用。業(yè)財融合作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要構(gòu)成內(nèi)容，會引導企業(yè)堅持以銷定產(chǎn)的原則，將銷售預算作為戰(zhàn)略制定的出發(fā)點，積極對市場環(huán)境進行全面調(diào)查，對行業(yè)發(fā)展動態(tài)進行合理預測，結(jié)合企業(yè)在行業(yè)市場中的地位、發(fā)展目標等信息進行細分市場預測報告的編制，將銷售環(huán)節(jié)作為起點進行戰(zhàn)略目標數(shù)據(jù)的輸入，為戰(zhàn)略決策的制定提供依據(jù)[2]。同時，戰(zhàn)略規(guī)劃是全面預算管理的基礎，決定了預算管理的目標。通過對銷售情況進行精準預測，企業(yè)可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)范進行預算目標的設置，采用上下結(jié)合的預算管理模式，使業(yè)務人員參與到銷售策略的調(diào)整當中，為預算管理工作的落實奠定基礎。

（二）關(guān)注企業(yè)價值鏈，重視業(yè)務驅(qū)動作用

業(yè)財融合應用到全面預算管理中以后，企業(yè)會更加關(guān)注業(yè)務活動，加強對價值鏈的分析，重視業(yè)務的驅(qū)動作用，使得業(yè)務和財務在預算執(zhí)行過程中深度融合，以價值鏈為基礎高效協(xié)同，共同為預算目標的實現(xiàn)提供支持。預算編制中，企業(yè)可以直接切入到價值鏈環(huán)節(jié)，對各項業(yè)務進行科學劃分，將預算編制與業(yè)務場景進行有效結(jié)合，通過業(yè)務驅(qū)動提高預算方案的合理性。在預算執(zhí)行和考核過程中，業(yè)務部門要主動承擔與自身工作有關(guān)的預算目標，加強對預算完成進度的關(guān)注，結(jié)合業(yè)務事項的完成情況，追溯偏差形成的原因，及時對有關(guān)工作進行調(diào)整，并對預算執(zhí)行效果進行評價，保證業(yè)務驅(qū)動下的預算管理取得理想的效果。

（三）實現(xiàn)全員參與預算，預算沉入業(yè)務末端

首先，確定預算目標時，有關(guān)的市場信息需要由業(yè)務人員提供，并由企業(yè)高管進行研討確認。預算編制過程中，企業(yè)采用全員參與和上下結(jié)合的模式進行業(yè)務預算的編制，假如環(huán)境出現(xiàn)變化，業(yè)務部門要提出調(diào)整申請。其次，預算執(zhí)行過程中，企業(yè)要以業(yè)務數(shù)據(jù)為基礎，將數(shù)據(jù)收集、整理、分析工作貫穿到價值鏈各個環(huán)節(jié)，業(yè)務財務負責數(shù)據(jù)的傳遞和反饋，實現(xiàn)預算的全員控制和分析。最后，在預算考核過程中，對預算目標進行細化分解制定出切實可行的考核目標，激勵員工高效完成工作任務，形成全員落實預算的良好局面。

（四）跨部門信息共享傳遞，提高業(yè)財協(xié)同性

業(yè)財融合應用到預算管理中，可以使控制組織呈現(xiàn)出跨部門化的特點，加快業(yè)務和財務的協(xié)同。在預算編制時，牽扯到多個部門的業(yè)務要組織有關(guān)人員進行研討，共同編制這一事項的預算內(nèi)容。預算執(zhí)行過程中，企業(yè)業(yè)務鏈要實現(xiàn)全面覆蓋，對市場環(huán)境、生產(chǎn)經(jīng)營、財務管理等方面的數(shù)據(jù)進行共享和應用，通過財務結(jié)果的預測有效的對業(yè)務事項進行事前控制。預算分析環(huán)節(jié)中，要加強對業(yè)務事項數(shù)據(jù)的關(guān)注，通過財務和業(yè)務數(shù)據(jù)的分析，及時掌握業(yè)務經(jīng)營情況，結(jié)合問題進行調(diào)整。

（五）實現(xiàn)信息高度集成，保證數(shù)據(jù)信息準確

業(yè)財融合應用到預算管理中，企業(yè)可以更加細致準確地進行數(shù)據(jù)收集，不但要規(guī)范進行業(yè)務基礎信息的輸入，還要防范人工干預問題，通過業(yè)務邏輯自動生成數(shù)據(jù)信息，利用業(yè)財邏輯形成財務數(shù)據(jù)，體現(xiàn)在各種報表當中。同時，企業(yè)要利用大數(shù)據(jù)技術(shù)有效對接業(yè)務和財務系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的全面整合和實時共享，為預算執(zhí)行過程中的業(yè)務控制、指標分析等工作提供依據(jù)。

三、集團企業(yè)全面預算管理現(xiàn)狀

（一）預算管理組織流程科學性不足

通常情況下，企業(yè)要先進行預算目標的設置，組織有關(guān)部門進行預算編制，審批完成后下發(fā)執(zhí)行，并結(jié)合實際情況進行調(diào)整和考核。但是一些企業(yè)在開展全面預算管理的過程中，未能建立科學完善的組織結(jié)構(gòu)，具體工作由財務部門負責，而預算管理牽扯到集團企業(yè)各個經(jīng)營管理項目，由于財務人員缺乏管理經(jīng)驗，其他部門參與度較低，企業(yè)建立的組織流程缺乏合理性，影響了預算管理效用的發(fā)揮。

（二）全面預算編制缺乏合理性

許多集團企業(yè)未能建立規(guī)范化的預算編制流程，也未能根據(jù)不同預算內(nèi)容的實際情況選擇合理的預算編制方法，一些部門只是簡單根據(jù)往期數(shù)據(jù)進行增減，未能對市場環(huán)境變化、企業(yè)經(jīng)營狀況等方面進行深入分析，影響了預算的可行性。同時，一些企業(yè)只對規(guī)模較大或者持續(xù)時間較長的項目進行預算，缺乏對短期項目的關(guān)注，影響了預算編制的全面性和有效性。

（三）業(yè)務與財務聯(lián)系不緊密

許多集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)較為復雜，在預算管理實施過程中，財務部門與業(yè)務部門之間缺乏有效的溝通，無法及時了解業(yè)務數(shù)據(jù)信息，缺乏對集團企業(yè)實際情況的了解和分析，影響了預算管理工作的有效性。同時，財務部門和業(yè)務部門在工作目標方面存在較大的偏差，使得財務部門在預算管理中的參與度較高，而業(yè)務部門對于預算管理工作的重要性缺乏正確的認識，參與積極性較差，未能及時反饋預算管理數(shù)據(jù)信息，影響了財務部門實際的管理效果。

（四）全面預算執(zhí)行效率較低

許多企業(yè)在預算執(zhí)行過程中存在著效率過低的問題，主要體現(xiàn)在兩個方面，一方面，企業(yè)業(yè)務和財務缺乏有效融合，在進行數(shù)據(jù)整合分析時，未能建立規(guī)范化的管理制度，使得財務人員無法將預算目標轉(zhuǎn)化為業(yè)務部門的工作任務，影響了具體工作的高效落實。另一方面，在預算管理執(zhí)行過程中，集團企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)過于復雜，管理層無法將預算指標及時準確地傳達到各個部門和崗位，影響了預算執(zhí)行的收集效果，不利于預算管理效用的發(fā)揮。同時，許多企業(yè)未能建立科學高效的預算分析機制，無法對預算指標和實際執(zhí)行之間的差異進行分析，影響了預算調(diào)整措施的有效性和及時性。

四、基于業(yè)財融合優(yōu)化集團企業(yè)全面預算管理的策略

（一）深化業(yè)財融合理念，建設業(yè)財融合的全面預算組織結(jié)構(gòu)

集團企業(yè)要樹立正確的業(yè)財融合理念，制定切實可行的預算管理實施方案，為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級奠定基礎。

首先，集團企業(yè)領(lǐng)導層和管理層要統(tǒng)一思想認識，深入了解業(yè)財融合在企業(yè)發(fā)展中的積極作用，將業(yè)財融合上升到戰(zhàn)略層面，使所有員工都積極參與其中。

其次，集團企業(yè)要結(jié)合自身實際情況進行執(zhí)行體系的構(gòu)建，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃目標合理設置業(yè)財融合宏觀目標，下發(fā)到業(yè)務和財務部門以后，由有關(guān)人員編制出具體實施的子目標，從而明確業(yè)務端和財務端的工作任務，構(gòu)建起常態(tài)化的工作機制，實現(xiàn)業(yè)財融合在全面預算管理中的應用。

再次，集團企業(yè)要對內(nèi)部預算管理組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，明確預算決策、管理、執(zhí)行機構(gòu)，結(jié)合工作需求、財務狀況、戰(zhàn)略目標等選拔高水平的工作人員，積極學習其他優(yōu)秀企業(yè)的成熟經(jīng)驗，編制具有可行性、系統(tǒng)性、發(fā)展性的業(yè)財融合推進方案，從不同的領(lǐng)域、層次、階段、步驟開展業(yè)務和財務的融合[3]。具體來說，企業(yè)要設立預算委員會作為最高決策機構(gòu)，該機構(gòu)以董事會為核心，成員包括公司總裁、財務負責人、業(yè)務部門經(jīng)理，以及相關(guān)歸口職能部門的負責人等，主要負責企業(yè)內(nèi)部的預算相關(guān)事項；同時，編制業(yè)務歸口管理項目明細表，劃分不同費用的歸口管理部門，為預算編制提供信息支持。例如：辦公室主要管理辦公費、差旅費、交通費、業(yè)務招待費等項目；市場部主要管理廣告費、業(yè)務宣傳費等項目；生產(chǎn)制造部門負責生產(chǎn)預算、制造費用統(tǒng)計等；戰(zhàn)略規(guī)劃部門負責知識產(chǎn)權(quán)費、協(xié)會會費、戰(zhàn)略咨詢費等項目；人力資源部門負責招聘費、黨建費、福利費、人工成本等；投資管理部門負責對外股權(quán)投資、固定資產(chǎn)投資等項目。通過細化歸口部門責任，可以按預算要求下發(fā)分解專項指標，為預算方案落地奠定基礎。企業(yè)還需要設置預算考核機構(gòu)，以企業(yè)運營部門與審計部門為主管考核單位，負責預算執(zhí)行過程動態(tài)監(jiān)控與預算績效考核等工作，涉及到預警指標設置、預算績效評價結(jié)果分析等內(nèi)容，并在年終對二級單位開展考核，有效加強集團總部對子公司以及各項目部門的預算執(zhí)行控制力度。

最后，各個子公司要將頂層設計與自身實際情況有效結(jié)合，成立業(yè)財融合領(lǐng)導小組，建立專人聯(lián)系制度，為業(yè)財融合過程中的溝通和交流提供便利。同時，集團企業(yè)要建立常態(tài)化的業(yè)財融合推進交流會機制，讓各子公司了解業(yè)財融合在全面預算管理中應用的實際效果，結(jié)合實際問題制定出有效的調(diào)整措施，從而保證業(yè)財融合在企業(yè)末端的貫徹執(zhí)行。

（二）加快業(yè)財融合進程，做好全面預算頂層設計

集團企業(yè)在構(gòu)建全面預算管理體系的過程中，要保證制度的適用性和實用性，不但要滿足滿足集團企業(yè)發(fā)展的實際需求，還要將業(yè)財融合作為重要內(nèi)容囊括其中。首先，集團企業(yè)要對業(yè)財融合有關(guān)的組織結(jié)構(gòu)進行合理調(diào)整，設立專門負責預算管理的職能部門，通過作業(yè)成本法、經(jīng)濟增值體系等理論的應用對預算管理體系進行優(yōu)化，確定企業(yè)各個部門的職責和權(quán)限，推動各項工作的規(guī)范化和標準化。其次，集團企業(yè)要在財務和業(yè)務部門之間建立順暢的信息溝通機制，為預算管理工作的開展提供必要的資源保障[4]。再次，集團企業(yè)要對內(nèi)部控制體系進行優(yōu)化，及時識別和處理經(jīng)營管理中存在的問題，為預算管理工作的順利推進奠定基礎。最后，集團企業(yè)要建立業(yè)財標準化管理手冊，結(jié)合自身實際情況對業(yè)務財務流程進行重構(gòu)，實現(xiàn)業(yè)務和財務語言的統(tǒng)一和數(shù)據(jù)的共享，為預算編制、執(zhí)行、考核等工作提供依據(jù)。

（三）規(guī)范預算編制流程，提高預算編制準確性

首先，集團企業(yè)要組織財務、業(yè)務、投資等部門結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃設置年度預算總目標，并通過層層分解，形成各個部門的年度預算子目標，明確具體執(zhí)行的責任人，形成規(guī)范化的報告上傳給有關(guān)部門進行審核。其次，預算管理部門要對各個部門提交的預算目標進行審核，針對企業(yè)不合理的內(nèi)容進行調(diào)整，從而保證預算目標的可行性和科學性。再次，審核完成以后，下發(fā)給各個部門進行修訂報告和預算管理方案的編制，對有關(guān)內(nèi)容進行完善，為后續(xù)執(zhí)行提供依據(jù)。最后，為了保證預算編制工作的順利進行，集團企業(yè)要合理選擇滾動預算、增量預算等方法，并將預算編制結(jié)果與往期數(shù)據(jù)進行有效結(jié)合，從而保證預算的合理性[5]。

（四）加快財務數(shù)字化建設，從嚴管控預算執(zhí)行過程

集團企業(yè)要積極進行財務數(shù)字化建設，為業(yè)財融合在全面預算管理中的應用奠定基礎，為不同層級和各個部門的溝通交流提供條件，從而在各個部門和不同子公司之間建立高效協(xié)同和互相監(jiān)督的工作機制，為預算管理各項工作的順利推進提供助力。在進行數(shù)字化建設的過程中，集團企業(yè)要以業(yè)財融合在預算管理中應用的目標和流程為依據(jù)，設計出切實可行的建設方案，積極應用人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算等先進的技術(shù)手段，在內(nèi)部建立預算管理和業(yè)財融合信息化平臺，對業(yè)務和財務各個層級數(shù)據(jù)的標準進行統(tǒng)一，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的全面整合和高效利用，為業(yè)財融合在預算管理中應用效能的發(fā)揮提供助力。比如，在預算執(zhí)行過程中，集團企業(yè)要利用信息化系統(tǒng)對各類數(shù)據(jù)信息進行收集和分析，每個月編制預算分析報告，不但要對財務數(shù)據(jù)進行分析，還要對預算指標和實際差異背后的業(yè)務進行梳理，及時對有關(guān)業(yè)務進行調(diào)整，從而保證預算管理方案的高效落實。

（五）細化預算考核目標，擴大考核范圍

業(yè)財融合模式下的預算管理考核具有業(yè)務驅(qū)動和全員參與的特點。首先，集團企業(yè)要對考核指標進行優(yōu)化，使其更加貼近業(yè)務實際，不但要按照總額進行控制，還要對各種驅(qū)動費用進行單量分別控制，有效防范超額問題。同時，企業(yè)要將預算流程的執(zhí)行情況與考核指標進行對接，將預算管理的質(zhì)量納入指標體系。其次，企業(yè)要對預算考核指標的范圍進行拓展，不但要包括財務指標，還要結(jié)合業(yè)務職責確認業(yè)務預算指標，從而保證預算考核工作的全面性和合理性。最后，企業(yè)要結(jié)合自身實際情況合理設置考核頻次，可以由年度調(diào)整到月度，每個月由企業(yè)運營管理部門結(jié)合考核指標進行績效系數(shù)的計算，將其與績效工資分配進行有效結(jié)合，并在計算年度獎金時，對年度績效系數(shù)進行重新測算，有效合并計算，從而使預算目標的實現(xiàn)情況及時進行壓力傳導，保證預算指標的合理性和針對性，激發(fā)企業(yè)的管理活力。

五、結(jié)語

面對復雜多變的外部市場競爭環(huán)境，集團企業(yè)要積極轉(zhuǎn)變財務管理理念，加快業(yè)務和財務的深度融合，并將業(yè)財融合理念應用到全面預算管理活動當中，結(jié)合自身實際情況對預算編制、執(zhí)行、考核等環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，構(gòu)建起財務指導業(yè)務、業(yè)務反饋財務的動態(tài)循環(huán)機制，共同為企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)提供助力。