劉 善（首都師范大學(xué)教育學(xué)院）

葉 營（北京樂嘟嘟實(shí)驗(yàn)幼兒園）

幼兒園是一個(gè)較為“特殊”教育機(jī)構(gòu)，其服務(wù)的群體為3 至6 歲幼兒，此階段幼兒的生活與學(xué)習(xí)依賴教師照料得以完成。如何推動(dòng)幼兒園教育高質(zhì)量發(fā)展是社會(huì)、政府、家庭多主體關(guān)注的熱點(diǎn)話題。幼兒園擁有穩(wěn)定的教師隊(duì)伍是保證高質(zhì)量教育發(fā)展的前提與基礎(chǔ)，建立幼兒園良好口碑的關(guān)鍵抓手。

一、問題提出

幼兒園骨干教師是園所正常運(yùn)轉(zhuǎn)的核心基礎(chǔ)。從一線實(shí)踐管理者角度，根據(jù)幼兒園骨干教師在職期各階段狀況、每學(xué)年周期中教師需求調(diào)配、及園長管理風(fēng)格方式的三個(gè)維度來分析，其實(shí)質(zhì)指幼兒園工作中相關(guān)聯(lián)的人、具體的事、管理者協(xié)調(diào)的三個(gè)方面。

（一）骨干教師在職期各階段的維度

一是新入階段的穩(wěn)定性。骨干教師已具有一定的教育理念與工作能力，即便新入職也不會(huì)人云亦云，比較關(guān)注工作氛圍、環(huán)境、工作方式、工作數(shù)量與質(zhì)量等要求，更確切地說是在乎自身是否認(rèn)同該組織文化模式與價(jià)值理念。

二是入職一年階段的穩(wěn)定性。處于該階段的骨干教師基本適應(yīng)該組織運(yùn)行的模式，并能獨(dú)立完成組織交代的任務(wù)。其后此階段教師需要找到在組織中自我的位置與發(fā)展方向。如被組織與領(lǐng)導(dǎo)重用或關(guān)注，這階段的骨干教師會(huì)繼續(xù)留任工作。如教師其個(gè)人定位不清晰，自我價(jià)值與能力無法得以體現(xiàn)，但凡遇到工作困難與挑戰(zhàn)情況，或外在環(huán)境的誘惑，此階段教師借機(jī)選擇離開。

三是入職四年階段的穩(wěn)定性。對(duì)于該階段的骨干教師，已經(jīng)與組織融合良好，并能游刃有余地勝任其組織安排的職務(wù)與工作，這階段的教師需要對(duì)職業(yè)生涯發(fā)展的中長期目標(biāo)確定。如果其中長期發(fā)展目標(biāo)得不到組織與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注，自身職業(yè)中長期的發(fā)展與組織發(fā)展不匹配，必然選擇尋找新的發(fā)展平臺(tái)，來滿足教師自身的職業(yè)成長需要。

（二）學(xué)年周期中教師需求調(diào)配的維度

其一，學(xué)期初骨干教師異動(dòng)。根據(jù)幼兒園工作流程，學(xué)期結(jié)束籌備下學(xué)期教職人員分配、幼兒分班、教師調(diào)休等工作。最為棘手之事是開學(xué)之初突發(fā)性有骨干教師提交辭呈。顯然，幼兒園需要在短期內(nèi)補(bǔ)崗。盡管有人員儲(chǔ)備預(yù)案，但民辦園自負(fù)盈虧性質(zhì)不太可能儲(chǔ)備骨干機(jī)動(dòng)教師，加之倉促補(bǔ)崗，對(duì)于保質(zhì)保量完成工作具有差距。其次，開學(xué)后家長與幼兒已接觸教師，遇到突發(fā)缺崗狀態(tài)，幼兒需要再次適應(yīng)教師，家長需要知曉教師更換原因與后續(xù)安排等，其結(jié)果造成幼兒園的大量應(yīng)急工作，造成負(fù)面影響與不良口碑。

其二，學(xué)期中骨干教師異動(dòng)。幼兒已經(jīng)習(xí)慣幼兒園的生活照顧、教學(xué)活動(dòng)，及餐食風(fēng)格。如遇到突發(fā)骨干缺崗狀態(tài)，幼兒園需在一定期限間找到骨干教師接手。但學(xué)期中招聘骨干教師實(shí)屬不易。即使找到合適替補(bǔ)教師，幼兒與家長們需要時(shí)間習(xí)慣新的教師風(fēng)格。通常家長會(huì)拿前任與后續(xù)接任教師的工作進(jìn)行對(duì)比，如家長對(duì)接任教師感到滿意尚好，如不滿意造成大量解釋善后工作，極有可能出現(xiàn)再次更換教師的現(xiàn)象，各方面成本極高。

其三，學(xué)期末教師異動(dòng)。學(xué)期結(jié)束后，教師的更換相對(duì)容易，幼兒園有時(shí)間招納替換教師。新學(xué)期，幼兒與家長對(duì)于更換教師亦是可接受的范圍內(nèi)。第一學(xué)期結(jié)束更換教師，比學(xué)期初學(xué)期中稍好處理，次于學(xué)年結(jié)束的教師更換處理。

（三）園長領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格的維度

首先，園長的管理風(fēng)格。園長是幼兒園核心人物，其管理事務(wù)的方方面面。已有研究表明領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格分為民主型、專制型、放任型的三種風(fēng)格。民辦園骨干教師呈現(xiàn)年輕化，如園長采用老一套的專制型管理方式，顯然不適應(yīng)新時(shí)代的教師需求。這一代教師其成長的環(huán)境相對(duì)較優(yōu)越，顧忌較少，但凡不適應(yīng)或園長管理風(fēng)格將即刻選擇離職。

其次，園長的管理公平性。多數(shù)園長較為主觀判斷教師工作結(jié)果，把工作成果歸功于其管理能力的結(jié)果，把問題看作為教師能力不足。如園長不能客觀地評(píng)價(jià)教師工作，不能公平公正對(duì)待教師獎(jiǎng)罰及福利待遇分配，園長其行為必然失之偏頗，導(dǎo)致教師感到不公，最后解決方法選擇離職。

再次，園長自身修養(yǎng)素質(zhì)。作為一名管理者，如不能以身作則、自我管理、品格優(yōu)良、態(tài)度端正，優(yōu)秀教師必然拒絕這類管理者為伍，必然選擇離開組織。

二、歸因

關(guān)于幼兒園教師流動(dòng)流失的研究較多，從宏觀社會(huì)地位與政策層面、教育行政管理與師資隊(duì)伍建設(shè)中觀層面，到幼兒園管理、個(gè)人等微觀層面的研究。從實(shí)踐角度來看，大致可分為客觀與主觀兩方面原因。

（一）客觀原因

第一，福利待遇方面。與公辦幼兒園相比，民辦園的辦園性質(zhì)無法給予教師相應(yīng)編制指標(biāo)、較高福利待遇、展示平臺(tái)與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，自然處于劣勢地位。當(dāng)民辦園骨干教師與其公辦園的同行對(duì)比時(shí)，造成了對(duì)現(xiàn)有工作的消極與不滿，也會(huì)促使其參加考取編制行為，呈現(xiàn)追求高薪與平臺(tái)的向上流動(dòng)現(xiàn)象。胡國華等人發(fā)現(xiàn)：“民辦園教師經(jīng)濟(jì)待遇低，工作負(fù)荷大，高學(xué)歷專業(yè)背景的年輕教師更容易跳槽到待遇更好的園所或其他行業(yè)”。

第二，幼兒園等級(jí)與理念的物質(zhì)環(huán)境方面。通常幼兒園環(huán)境與規(guī)模、教育與課程理念，以及幼兒園等級(jí)同樣影響教師異動(dòng)。優(yōu)秀骨干教師有自我的職業(yè)追求，期望更好的學(xué)習(xí)與發(fā)展平臺(tái)，以至提升職業(yè)背景與競爭力。王玉珠認(rèn)為影響幼兒園教師留任因素包括獨(dú)特的園所文化、物質(zhì)環(huán)境、辦園質(zhì)量、民主管理方式、互助的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)。

第三，幼兒園人力資源管理不科學(xué)。首先，民辦園選拔教師過程缺乏嚴(yán)謹(jǐn)流程機(jī)制，忽視教師專業(yè)學(xué)歷背景與從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，尤其在缺崗救急情況下尤為明顯。其次，民辦園舉辦者多為個(gè)人或私人機(jī)構(gòu)，缺乏系統(tǒng)人力資源管理意識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于教師隊(duì)伍管理多數(shù)取決于舉辦者或園長主觀意識(shí)與管理能力。再次，民辦園需自負(fù)盈虧，園長重點(diǎn)關(guān)注在招生宣傳、家長滿意度，成本控制、經(jīng)濟(jì)效益，忽視教師培訓(xùn)、考核、晉升等教師專業(yè)成長發(fā)展。孫雅婷指出：“幼兒園人力資源管理過程中，薪資福利、聘用方式、培養(yǎng)發(fā)展對(duì)教師流動(dòng)意識(shí)有顯著影響”。

第四，教師自身引起的流動(dòng)。幼兒園教師幾乎為女教師、且年輕化，異地就業(yè)等現(xiàn)象。這導(dǎo)致女教師因婚育待產(chǎn)、選擇家鄉(xiāng)擇業(yè)等流動(dòng)流失原因。

（二）主觀原因

其一，教師適應(yīng)力。教師是否能適應(yīng)園長管理風(fēng)格、融入其組織文化。如在教師與其組織文化不能匹配的情況下，要么教師出于經(jīng)濟(jì)的壓力忍受一定時(shí)期后努力適應(yīng)了該組織，要么她直接否定其組織的文化與處事模式，也不作出努力去適應(yīng)，而是直接選擇放棄工作。

其二，教師自我尊重與滿足。如教師在其組織中不能感受到尊重與重視，自身價(jià)值無法發(fā)揮出來，教師自然選擇離職。如在教研活動(dòng)中的，教師提出新的思路與教育活動(dòng)被領(lǐng)導(dǎo)否認(rèn)久而久之失去了自信心與積極性。有研究表明，“民辦園教師精神激勵(lì)需求中，工作被尊重與認(rèn)可的激勵(lì)要求最為強(qiáng)烈?！?/p>

其三，教師職業(yè)壓力。一是教師自身能力欠缺無法勝任工作任務(wù)，也得不到及時(shí)培訓(xùn)與指導(dǎo)等而造成了其工作壓力而選擇主動(dòng)或被動(dòng)離職。二是民辦園教師工作量較大，家長要求較多較細(xì)，工作時(shí)長達(dá)10小時(shí)以上等壓力，教師會(huì)選擇逃離園所或行業(yè)。黃勝梅等人發(fā)現(xiàn)：“影響民辦園教師流動(dòng)的因素有工作壓力大、工資待遇低，付出與回報(bào)嚴(yán)重失衡?！?/p>

三、對(duì)策與建議

（一）客觀原因的對(duì)策

首先，切實(shí)提升教師福利待遇。福利待遇是其選擇工作的先決條件。管理者需定期對(duì)教師行業(yè)薪資現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研，結(jié)合園所實(shí)際狀況與行業(yè)薪資水平合理提高教師福利待遇，建立適宜的薪資制度與晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。還可通過增設(shè)適宜的活動(dòng)項(xiàng)目或合作活動(dòng)項(xiàng)目等形式來提升教師的福利待遇。如有償特色課程、冬夏令營活動(dòng)。

其次，優(yōu)化幼兒園規(guī)章制度與組織文化。管理者需加強(qiáng)完善幼兒園各項(xiàng)規(guī)章制度，并于職前或開學(xué)前開展培訓(xùn)工作，目的宣傳教師責(zé)任心、職責(zé)范圍及制度。學(xué)期開始前簽訂接班承諾書或協(xié)議，協(xié)議中規(guī)定學(xué)期中途不得甩班及所承擔(dān)責(zé)任后果。每學(xué)期結(jié)束后開展表彰大會(huì)，對(duì)于遵守者給予相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，如學(xué)期獎(jiǎng)金、出游或外出學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)等。并給予教師精神獎(jiǎng)勵(lì)，如頒發(fā)證書，榮譽(yù)榜等。從制度到組織文化的形式的滲入倡導(dǎo)教師責(zé)任與義務(wù)，讓教師清晰認(rèn)知自身的責(zé)任與義務(wù)。

再次，協(xié)助教師職業(yè)生涯規(guī)劃。一是管理者需正向引導(dǎo)教師對(duì)民辦園與自身職業(yè)的認(rèn)識(shí)，引導(dǎo)教師進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。通?？稍谌粘Ｅ嘤?xùn)中、會(huì)議中倡導(dǎo)民辦園教師的自主發(fā)展優(yōu)勢，職業(yè)生涯發(fā)展周期，規(guī)劃教師在民辦園中的職業(yè)發(fā)展路線。二是定期開設(shè)職業(yè)生涯導(dǎo)向課程。針對(duì)處于不同階段的骨干教師，管理者結(jié)合教師優(yōu)勢與興趣點(diǎn)，及園所未來發(fā)展方向，給予教師中肯的建議與引導(dǎo)，協(xié)助規(guī)劃未來可能實(shí)現(xiàn)的職業(yè)培養(yǎng)方案，形成骨干教師的穩(wěn)定性與幼兒園發(fā)展的雙向共贏模式。幼兒園教師職業(yè)生涯發(fā)展通常分為兩種路徑。一種是未來管理型教師方向，從年級(jí)組長、后勤或教學(xué)主任、業(yè)務(wù)園長、園長的職業(yè)發(fā)展路徑。另一種是未來專業(yè)型教師方向，從年級(jí)組長、教研組長、教學(xué)主任，教學(xué)園長、教學(xué)或課程研發(fā)負(fù)責(zé)人的職業(yè)發(fā)展路徑。

（二）主觀原因的對(duì)策

首先，民主型與人性化的管理方式。管理者需時(shí)常反思自身的管理行為，并調(diào)整管理風(fēng)格，使其能適應(yīng)新一代的教師需求，給予教師更多的尊重，通過民主型的方式處理事務(wù)。如教師在崗期間是否使用手機(jī)問題，因教師看手機(jī)會(huì)影響看護(hù)幼兒安全，專制型管理方式通常直接杜絕批評(píng)或罰款之類的，勢必導(dǎo)致教師的抵觸情緒。反之，如采取民主型管理方式，發(fā)起討論，集思廣益探討這種行為的利弊，并制訂公約。真正讓教師可以參與管理，自主遵守制度，即便有教師不遵守公約，處罰時(shí)也無怨言。

其次，創(chuàng)設(shè)人文關(guān)懷與和諧工作氛圍。管理者需在情感上多些關(guān)懷教師，工作上多些認(rèn)同欣賞，創(chuàng)設(shè)教師自我發(fā)揮與展示平臺(tái)。通過定期團(tuán)隊(duì)互動(dòng)活動(dòng)來促進(jìn)教師團(tuán)隊(duì)的凝聚力。如節(jié)日聯(lián)歡、生日慰問，茶話會(huì)等多樣性互動(dòng)的方式來增加領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的情感融合，創(chuàng)造和諧與寬松的工作環(huán)境。

最后，助力教師能力提升與發(fā)展。管理者需切實(shí)關(guān)注到教師工作中的實(shí)際困難與能力欠缺情況，給予中肯的指導(dǎo)培訓(xùn)與實(shí)際性的幫助，并定期開展技能技巧的培訓(xùn)與大賽，形成了一種積極向上的學(xué)習(xí)型組織。