簡(jiǎn)約之美

專注是達(dá)成經(jīng)營(yíng)成果的關(guān)鍵。至今沒(méi)有什么比將專注作為基本原則更為有效的方法。我們的座右銘是，所有的事情，讓我們只做一點(diǎn)點(diǎn)。

——現(xiàn)代管理學(xué)之父 彼得?德魯克

解釋需要耗費(fèi)大量時(shí)間，以身作則快速而有效。

——古羅馬哲學(xué)家 塞內(nèi)卡

商品管理系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，迫使公司建立新的采購(gòu)和銷(xiāo)售分析系統(tǒng)。你不能簡(jiǎn)單地將這些數(shù)據(jù)扔在部門(mén)主管的辦公桌上。這些數(shù)據(jù)必須經(jīng)過(guò)加工處理，才能在實(shí)踐中變得有用。

——麥肯錫董事 彼得?巴倫斯坦

組織的目的是將不必要的溝通和協(xié)調(diào)減到最少。因此，組織能夠徹底解決溝通方面的問(wèn)題。

——計(jì)算機(jī)科學(xué)家 弗雷德里克?布魯克斯

持續(xù)改進(jìn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于遲到的完善。

——美國(guó)小說(shuō)家、演說(shuō)家 馬克?吐溫

只有不知道自己想要什么的人，才需要大批助手幫助自己寫(xiě)下想要的東西。因此，我們應(yīng)該思考某些部門(mén)：“你是來(lái)幫助我們解決問(wèn)題的，還是制造麻煩的？”有太多“專家”只是在精確地分析為什么一切如此糟糕，卻對(duì)改進(jìn)的建議和方法只字不提。

——雀巢公司前CEO 赫爾穆特?毛赫爾

洞察之眼

大衛(wèi)?威爾金斯（迪必艾美國(guó)公司合伙人）：流程是文化的根源

文化是很難定義的，但正如我們所熟知的一個(gè)定義：文化只是周?chē)虑榈耐瓿煞绞?。組織的文化根源是什么？組織的做事方式源自哪里？文化是管理者選擇用來(lái)管理組織流程的結(jié)果。正是這些流程為事情的完成奠定了基礎(chǔ)。

因此，如果管理層想要在組織中營(yíng)造某種文化，就必須選擇這樣的流程：能夠促使員工的行為產(chǎn)生所倡導(dǎo)的文化的結(jié)果。組織的文化是管理層選擇用來(lái)管理業(yè)務(wù)流程的結(jié)果。之所以如此，是因?yàn)榱鞒烫峁┝艘环N通用語(yǔ)言，可用于更有效地處理業(yè)務(wù)問(wèn)題。正如語(yǔ)言是一個(gè)國(guó)家音樂(lè)、文學(xué)和戲劇的根基一樣，共同的思維流程也是一個(gè)組織獲得更好的決策、戰(zhàn)略和機(jī)會(huì)的根源。

如果管理層希望營(yíng)造一種良好的戰(zhàn)略思維文化，那么他們必須選擇一種他們希望員工應(yīng)用的戰(zhàn)略思維流程。同樣，如果管理層希望營(yíng)造一種創(chuàng)新文化，那么他們必須選擇希望員工應(yīng)用的創(chuàng)新流程。換言之，管理層的職責(zé)是確定其員工在作為組織的一分子開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)使用什么“語(yǔ)言”。

管理層最重要的職責(zé)是將這些流程制度化，使之成為組織結(jié)構(gòu)和文化的一部分。然而，這一步說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。

組織中存在著兩種流程，即有形流程和無(wú)形流程。有形流程是指生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、招聘、營(yíng)銷(xiāo)、薪酬和資本支出等顯性的流程；無(wú)形流程在本質(zhì)上更為微妙，是人們用來(lái)管理業(yè)務(wù)的思維流程，需要的輸入是使用者的相關(guān)數(shù)據(jù)、專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，輸出是從集體見(jiàn)解得出的出色商業(yè)判斷，這些流程迅速地融合成卓越的業(yè)務(wù)流程。

與改善組織的有形流程相比，改善無(wú)形流程更加困難，因?yàn)槲覀兲幚淼牟皇穷愃艵RP 軟件之類的可見(jiàn)系統(tǒng)，而是頭腦中的無(wú)形流程。一個(gè)組織的流程如果是不可見(jiàn)又未經(jīng)編碼的，就很難將其固化并傳遞給他人。如果組織想要成功，就必須將其關(guān)鍵的思維流程進(jìn)行編碼整理，以便傳遞給更多的員工，并確保它們被持續(xù)使用。

陳明（華夏基石產(chǎn)業(yè)服務(wù)集團(tuán)創(chuàng)始合伙人）：3B 原則助創(chuàng)業(yè)公司選用人才

隨著公司業(yè)務(wù)復(fù)雜度的提升，管理必須跟上公司發(fā)展的腳步。此時(shí)，通常有兩條路徑被用來(lái)解決復(fù)雜度提升帶來(lái)的問(wèn)題：一是加強(qiáng)流程制度的建設(shè)，二是提升人才密度。

我們都知道復(fù)雜的流程是效率的絆腳石，同時(shí)還會(huì)增加管理的成本。所以，在解決復(fù)雜度帶來(lái)的問(wèn)題這一層面，提升人才密度是現(xiàn)代企業(yè)或組織首要選擇的路徑。這就要求企業(yè)要選擇和引入優(yōu)秀的、有自驅(qū)力的人才。

明晰了問(wèn)題解決路徑后，接下來(lái)要做的就是人才鑒別或人才判斷。

回到這個(gè)問(wèn)題上，有一個(gè)企業(yè)人才發(fā)展3B 原則，指的是3 種不同的方法：內(nèi)部培養(yǎng)（Build）、外部招募（Buy）、外部借用（Borrow）。其中外部借用是今天這個(gè)快速變化的時(shí)代特別好的人才應(yīng)用模式。優(yōu)秀的人才未必一定要雇傭過(guò)來(lái)，我們要學(xué)會(huì)多使用外部人才。朋友、老師、同學(xué)以及以前的同事，包括行業(yè)內(nèi)認(rèn)識(shí)的、尊敬的人，都可以成為我們的人才資源支持，而不必局限于雇主用工一種模式。

此外，初創(chuàng)企業(yè)要學(xué)會(huì)的另一件事則是在開(kāi)展新業(yè)務(wù)時(shí)，將新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)在組織體系上隔離開(kāi)來(lái)，在組織內(nèi)部杜絕“大哥”（老業(yè)務(wù)）殺“小弟”（新業(yè)務(wù)）的問(wèn)題。

在這個(gè)問(wèn)題上，亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯在做Kindle電子書(shū)時(shí)的方法值得借鑒。針對(duì)Kindle 這項(xiàng)新業(yè)務(wù)，貝索斯建立了一支全新的團(tuán)隊(duì)，并跟原來(lái)的團(tuán)隊(duì)在區(qū)域上隔離開(kāi)來(lái)，新團(tuán)隊(duì)直接向CEO匯報(bào)，同時(shí)具有相對(duì)獨(dú)立的決策權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)和人事權(quán)，這樣就避免了創(chuàng)新業(yè)務(wù)在早期探索期被企業(yè)原有的績(jī)效考核機(jī)制和人才標(biāo)準(zhǔn)機(jī)制所束縛。而Kindle 最終大獲成功也證明了這一方法的有效性。

策之以道

古德史密斯美國(guó)人力資源研究院院士

如今，用傳統(tǒng)的“胡蘿卜加大棒”的方法對(duì)待員工已經(jīng)行不通了。在員工面前吊著獎(jiǎng)金這根胡蘿卜，或者用減薪的大棒已經(jīng)無(wú)法迫使他們做出改變。那種“管理者比其他人更擅長(zhǎng)所有工作”的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。彼得?德魯克之所以預(yù)測(cè)“未來(lái)的管理者是那些知道該如何提問(wèn)的人”，就是因?yàn)樗宄刂?，在未?lái)，知識(shí)工人所掌握的技能比任何人都多。如今，這樣的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)了，聰明的管理者需要知道，如何放下那種自以為無(wú)所不知的自信。這種無(wú)知的自信會(huì)影響員工的技能發(fā)揮和工作熱情，并最終動(dòng)搖自己的地位。

杰克?韋爾奇 通用電氣前董事長(zhǎng)

大家都想把所有能想到的數(shù)據(jù)羅列出來(lái)，我的觀點(diǎn)是，盡量簡(jiǎn)化它。溝通非常重要，而不能依靠紙上的數(shù)據(jù)。我們既沒(méi)有辦法對(duì)大量信息進(jìn)行權(quán)衡，也不可能吸收全部信息，所以無(wú)法對(duì)其進(jìn)行取舍。而這些數(shù)據(jù)對(duì)大多數(shù)底層員工沒(méi)有任何幫助。他們需要知道的是，自己必須回答哪些戰(zhàn)略問(wèn)題？有哪些不同的解決辦法？人們總是高估了經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性，要知道，我們不是在研究火箭科學(xué)。

迪特爾?布蘭德斯 ALDI 北方公司董事總經(jīng)理

“5W”在豐田公司代表同樣的問(wèn)題重復(fù)五次：“為什么？為什么？為什么？為什么？”以及“為什么？”反復(fù)問(wèn)“為什么”，事情就會(huì)變得明了。問(wèn)題被問(wèn)得越頻繁，答案就會(huì)變得越簡(jiǎn)單明了。公司往往過(guò)于重視“怎么辦”，而不是“為什么”。在“怎么辦”方面，主要負(fù)責(zé)人是技術(shù)專家和工程師，雖然“怎么辦”也是重要問(wèn)題，但它應(yīng)該排在第二而非首要位置。“為什么”更加重要，應(yīng)當(dāng)排在第一位。

約翰?科特 科特國(guó)際管理咨詢公司聯(lián)合創(chuàng)始人

大型組織要以必要的速度應(yīng)對(duì)各種變革障礙，但又不會(huì)激發(fā)過(guò)度的求生反應(yīng)，這就需要全體員工主動(dòng)參與變革。如果不能激活大多數(shù)人的求興意識(shí)以及興奮、激情和愿望，就不可能創(chuàng)造和維持廣泛的參與、投入和領(lǐng)導(dǎo)力。如果沒(méi)有大多數(shù)人的全身心參與，沒(méi)有大量敏銳的眼睛（尋找機(jī)會(huì)的雷達(dá)），就不可能發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)、員工、金融、社區(qū)以及關(guān)鍵的政府部門(mén)正在發(fā)生的新變化。如果沒(méi)有足夠多的人充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，就不可能及時(shí)克服現(xiàn)代組織內(nèi)部戰(zhàn)略變革的各種障礙。

說(shuō)之以理

哈茨堡模型

位于巴德哈茨堡的商業(yè)領(lǐng)袖學(xué)院，由創(chuàng)始人賴因哈德?霍恩教授領(lǐng)導(dǎo)，是一家多年來(lái)在德國(guó)從事高管培訓(xùn)和專門(mén)教育的領(lǐng)先機(jī)構(gòu)。這家卓有聲望的學(xué)院，開(kāi)發(fā)了一個(gè)被稱作“哈茨堡模型”的綜合領(lǐng)導(dǎo)模型。

模型的核心是廣泛授權(quán)原則。這意味著有三個(gè)因素需要被同時(shí)平等地下放：職責(zé)，履行職責(zé)所需的權(quán)力，對(duì)執(zhí)行和結(jié)果負(fù)責(zé)。

以下事情需要授權(quán)：別人可以完成得更好的事情；別人完成的成本可以更低的事情；可能使員工的工作變得更加有趣的事情；增加員工責(zé)任心的事情。這類事務(wù)還有以下作用：對(duì)員工來(lái)說(shuō)既是挑戰(zhàn)，也是擴(kuò)展資歷的機(jī)會(huì)；使管理者解脫出來(lái)，從而專注于他們的核心任務(wù)；避免管理者陷入不必要的緊迫情況。

此外，還需要應(yīng)用以下原則：該任務(wù)只被授權(quán)給負(fù)責(zé)執(zhí)行該任務(wù)的員工；領(lǐng)導(dǎo)層將自身職責(zé)范圍限定于制定整體性指導(dǎo)方針和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)方面；避免單獨(dú)發(fā)布指示或命令；用隨機(jī)抽樣和結(jié)果評(píng)估的方式對(duì)績(jī)效進(jìn)行管控；不允許逆向授權(quán)。

只有所有條件都齊備了，該模式才能發(fā)揮作用。職責(zé)和權(quán)限一起被設(shè)定，構(gòu)成職位描述中總體目標(biāo)的組成部分。管理人員的職責(zé)，是履行自己作為主管的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，并且確保員工能夠履行職位描述中規(guī)定的職責(zé)。許多公司的管理者在履行領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)方面存在困難，主要是因?yàn)榕c員工的交流實(shí)在太少。

要堅(jiān)決杜絕試圖控制過(guò)程的想法，最重要的是杜絕那種并非基于信任員工能力的控制行為。沒(méi)有充分的信任，很難進(jìn)行成功的授權(quán)；在缺乏信任的情況下，授權(quán)將變得荒謬可笑。

管理者經(jīng)過(guò)深思熟慮，選擇員工擔(dān)任指定的職位，賦予他們所需的權(quán)力，并且要求他們承擔(dān)全部責(zé)任。員工通常只有在感受并能夠確認(rèn)他們擁有上級(jí)的信任時(shí)，才能發(fā)揮出最佳水平。

時(shí)刻待命型管理者

傳統(tǒng)觀念告訴我們，管理者給員工提供反饋和指導(dǎo)越多越好。這造就了眾多“時(shí)刻待命型管理者”——隨時(shí)等待員工提出問(wèn)題，自己則在多種技能上提供持續(xù)、高頻的指導(dǎo)，以推動(dòng)員工的發(fā)展。

時(shí)刻待命型管理者專注于團(tuán)隊(duì)，投入大量的時(shí)間和精力為團(tuán)隊(duì)提供建議和指導(dǎo)，但團(tuán)隊(duì)成員有著多元化且截然不同的技能組合，其中一些已經(jīng)超出了管理者的能力范圍。研究表明，近年來(lái)，由于技能不斷迭代，時(shí)刻待命型管理者不僅不能提升員工績(jī)效，反而導(dǎo)致員工績(jī)效下降。換言之，由于時(shí)刻待命型管理者在自己不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域給出建議，他們的指導(dǎo)恰恰可能是錯(cuò)誤的，導(dǎo)致員工的效率和工作參與度下降。

同時(shí)，時(shí)刻待命型管理者抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)提供指導(dǎo)，這會(huì)造成一種緊張氣氛，讓員工感覺(jué)自己要么是錯(cuò)的，要么曲解了老板的意圖，最終壓制員工的創(chuàng)造性、想象力和潛能。更令人沮喪的是，花更多時(shí)間用于指導(dǎo)員工不僅沒(méi)有明顯地提升員工的績(jī)效，反而起到了負(fù)面作用。大多數(shù)時(shí)刻待命型管理者不太可能在員工擅長(zhǎng)的事情上進(jìn)行引導(dǎo)，而是強(qiáng)調(diào)員工的短板或者需要提升的方面。這種矯正性的反饋使員工喪失信心，甚至給員工帶來(lái)抑郁和焦慮等意想不到的后果，從而限制員工提高能力、發(fā)揮潛能。

此外，時(shí)刻待命型管理者對(duì)員工的工作流程缺乏一致或完整的認(rèn)知，他們并不清楚員工在做什么，這使得他們主要依靠猜測(cè)和主觀判斷來(lái)進(jìn)行管理。如果你不了解員工的工作，又怎么能提供有效的見(jiàn)解、建議和改進(jìn)措施呢？