叢龍峰 [美]張偉俊

首先，我們要對“領(lǐng)導(dǎo)”一詞的含義做一下澄清。人們經(jīng)常把它跟“管理”一詞搞混。那么，究竟何謂領(lǐng)導(dǎo)？何謂管理？

關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)”與“管理”的區(qū)別，許多教科書都喜歡羅列出許多條目進行比較，但在我們看來，有必要從詞源本身出發(fā)，從根本層面把握這兩者間的差別。畢竟，這本來就是兩個不同的詞、不同的概念。

Manage（管理）的詞源是“manus”，意思是“手”，指的是用手處理事務(wù)，使之井井有條。Lead（領(lǐng)導(dǎo)）一詞來自印歐語系詞根“l(fā)eith”，意思是“跨越界限”。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)意味著改變現(xiàn)狀，到別的地方；而管理是基于現(xiàn)狀，讓復(fù)雜事物處于一種有序狀態(tài)。

由此，對“領(lǐng)導(dǎo)”的定義是“引領(lǐng)眾人去他們從未去過的地方”，而“管理”則是“對有限資源的有效利用”。相應(yīng)地，對“領(lǐng)導(dǎo)力”的定義便是“引領(lǐng)眾人去他們從未去過的地方的能力”，即領(lǐng)導(dǎo)是一種行為，而領(lǐng)導(dǎo)力是一種能力。

需要著重指出的是，“領(lǐng)導(dǎo)”是“引領(lǐng)眾人去他們從未去過的地方”。這個地方領(lǐng)導(dǎo)者自己也從未去過。如果去過的話，領(lǐng)導(dǎo)干的就是導(dǎo)游的活兒，但領(lǐng)導(dǎo)的工作更像是探險。

指明方向

這一條看似天經(jīng)地義?？峙聸]有誰會否認“指明方向”是一把手不可推卸的責(zé)任。但你真的會指明方向嗎？

有的老板認為，方向是老板一個人的事，大家跟著干就好了。但倘若被問到“如果讓下屬對方向性問題做到心中有數(shù)，執(zhí)行力會不會更高呢”，恐怕很少有人會給出否定答案。領(lǐng)導(dǎo)力常常是這樣一類問題：沒有誰認為自己做得已經(jīng)足夠好，但也沒有誰愿意承認自己不行。

領(lǐng)導(dǎo)者認為自己沒問題，但其實有問題，背后常常是因為下述3種情況導(dǎo)致的。

情況1：領(lǐng)導(dǎo)者認為下屬已經(jīng)對方向性問題足夠清楚了，但事實上他很可能高估了下屬的理解力和自己的溝通能力。

情況2：領(lǐng)導(dǎo)者認為，戰(zhàn)略問題無須達成共識，戰(zhàn)略主要就是老板一個人的事，其他人做好執(zhí)行就夠了。但事實上，這類公司往往最容易出戰(zhàn)略性問題。

情況3：方向未被指明，不是話沒有說清楚，而是事情沒想明白。這表面上看似是溝通問題，實際上是戰(zhàn)略問題，即戰(zhàn)略需要進一步清晰化。

關(guān)于公司的發(fā)展方向，領(lǐng)導(dǎo)者想清楚了沒有、說清楚了什么？有沒有讓大家參與進來？領(lǐng)導(dǎo)者真的把方向指明了嗎？還是老板個人有方向、整個公司沒方向，方向只在老板的肚子里？

影響眾人

在領(lǐng)導(dǎo)力三要素中，“影響眾人”居于承上啟下的位置，它所關(guān)心的是領(lǐng)導(dǎo)者對人情世故的把握，關(guān)乎領(lǐng)導(dǎo)者的人際影響力。

領(lǐng)導(dǎo)者要讓自己的人際影響力上一個臺階，常常非要改變一些過去的思維慣性、行為慣性不可。首先要在認知假設(shè)層面鬧革命，充分意識到問題的重要性；然后再以新的習(xí)慣替換舊的習(xí)慣，把新的行為方式固化下來。否則，就有可能導(dǎo)致每天都在做同樣的事情，卻期待有不同的結(jié)果，那是不可能的。

如果不能在下述3種認知假設(shè)層面做出調(diào)整，就很難指望一位領(lǐng)導(dǎo)者的人際影響力水平能達到較高段位。

認知假設(shè)1：領(lǐng)導(dǎo)者與成員間的關(guān)系，到底是你在上面，他在下面，還是你從內(nèi)心深處認為，你們之間是平等的？

權(quán)力不等于影響力。不是說身居高位，人們就自然服從你，你就能掌控一切；不是說成為領(lǐng)導(dǎo)之后，你就可以無拘無束。真正為你贏得尊重的，是你自己的行為。

權(quán)力是一種職位權(quán)力，真正的領(lǐng)導(dǎo)力卻主要是一種人與人之間的權(quán)力，或稱人際影響力。越是在好的企業(yè)里，人們越是感受到自己是在跟人打交道，而非與制度相處。

認知假設(shè)2：領(lǐng)導(dǎo)者與成員間的關(guān)系，到底是你是對的、他是錯的，還是你可以首先承認對方可能是對的、有道理的？

如果只在自己的立場上想問題，就永遠都覺得真理在自己這邊，真理與我同行。只有首先假定對方可能是有理的，才有可能看到另一邊的道理。

人們常常對自己的人際理解力有一種“理性的自負”，但實際上每個人的同理心都十分有限。有的領(lǐng)導(dǎo)者常喜歡跟下屬講“我知道你是怎么想的”，但很可能是“你不知我，我不知你”。只有下屬說出那句“你真的理解我”，才是對你領(lǐng)導(dǎo)水平的最高肯定。

領(lǐng)導(dǎo)者如果總是認為自己是對的，實際上是帶領(lǐng)不了一流人才的，因為對方可能比你更需要得到尊重，甚至無論道理是不是真的在你這邊。有時候，領(lǐng)導(dǎo)者就是要放下自己的虛榮心，去滿足下屬的虛榮心。這不是由個人好惡決定的，而是由領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性決定的。只要你是領(lǐng)導(dǎo)者，就常常要面臨這樣的處境，你必須處理好這類問題。

認知假設(shè)3：領(lǐng)導(dǎo)者都會說要把人當(dāng)人，而非工具。但一回到業(yè)務(wù)場景，就把人當(dāng)成了工具。對此，你到底怎么看？

阿里巴巴有一個管理理念叫“借假修真”。其對應(yīng)的真假之辨是：業(yè)績成長是假的，團隊成長才是真的；團隊成長是假的，只有團隊中的個人成長才是真的。這便是說，管理的核心在于成就員工，最終的一切都要回歸于人。人是原因，也是答案。

領(lǐng)導(dǎo)者不妨捫心自問3個問題：你愛你的團隊成員嗎？你的愛他們感受到了嗎？你的愛有效嗎？我相信，連續(xù)追問下來，許多事關(guān)“影響眾人”問題的答案就找到了。

以身作則

“以身作則”是一條再怎么強調(diào)都不過分的領(lǐng)導(dǎo)力準則，以至于我們可以將任何忽視這一準則的領(lǐng)導(dǎo)力理論都視為胡扯。

盡管領(lǐng)導(dǎo)者要展現(xiàn)出自己的勇氣與態(tài)度，但任何一支成熟的軍隊，都不會需要它的統(tǒng)帥總是沖在前面。領(lǐng)導(dǎo)者不是士兵，也不是勇士，領(lǐng)導(dǎo)者最需要以身作則的是堅守理念，捍衛(wèi)制度，監(jiān)督行為。

“偉大是管理自己，而不是領(lǐng)導(dǎo)別人”，這句話說得很實在。如果領(lǐng)導(dǎo)者開會總是遲到，那就別指望其他人能準時；如果領(lǐng)導(dǎo)者總喜歡把目標往大了喊，好大喜功，那就別指望整個公司能形成一種“指標嚴肅性”的文化。反過來，如果領(lǐng)導(dǎo)者總是嚴于律己、全情投入，其他人就是想偷懶也會有些不好意思。事實勝于雄辯，身教勝于言傳。

尤其是涉及變革問題，領(lǐng)導(dǎo)者必須帶頭下水，起到表率作用。對領(lǐng)導(dǎo)者而言，在沒有開出第一條路之前，你所有關(guān)于變革的熱情，都只是假象；你所有關(guān)于變革的力量，都只是虛幻。你必須讓改變真正發(fā)生，其他人才會有所行動。

從這個意義上講，領(lǐng)導(dǎo)力不是魅力，也不是處好關(guān)系，更不是完成表演，它是始終如一的行為，并因此而值得信賴。

（摘自《自我覺察：領(lǐng)導(dǎo)力提升的起點與終點》）