唐怡然

（南京深國際港口發(fā)展有限公司，江蘇 南京 211800）

隨著我國信息技術水平不斷提升，各行各業(yè)間競爭也愈發(fā)激烈，港口集團公司為適應當前市場經濟形勢，并強化管理質量、提升經濟效益，需正確認知財務共享中心建設的積極作用，創(chuàng)新管理模式，加大信息化建設力度，為財務共享中心建設夯實基礎。

一、港口集團公司建設財務共享中心的作用

（一）降低管理成本

財務共享中心能夠協(xié)助港口集團公司統(tǒng)一財務核算流程，在信息技術的支持下，實現部分業(yè)務的集中核算、集中處理，同時代替人工處理部分標準化、流程化工作，緩解員工工作壓力，同時減少財務崗位，實現公司管理成本有效降低。此外，財務共享中心能夠強化數據透明度，為管理層成本決策提供良好支撐。

（二）優(yōu)化數據質量

對于港口集團公司而言，財務共享中心的建設能夠幫助集團公司更為及時、準確地掌握各分、子公司財務狀況、運營狀況，強化集團公司掌控能力，實現數據質量優(yōu)化。財務共享中心全面推廣后，集團公司能夠實現資金統(tǒng)一管理，進一步強化資金利用率，降低資金成本，促進集團公司整體經濟效益提升。此外，隨著市場經濟形勢不斷變化，集團公司發(fā)展規(guī)模也逐漸擴大，內部組織機構復雜程度也逐漸提升，分、子公司數量不斷增加，使得管理難度也大幅度提升，財務共享中心的有效實施，能夠有效簡化財務核算流程，實現集團公司財務數據處理工作時效性充分提升[1]。

（三）強化監(jiān)督作用

傳統(tǒng)運營管理模式下，財務管理獨立性不足，難以發(fā)揮應有職能。財務共享中心實施后，各項財務管理工作由集團公司統(tǒng)一管理，財務管理獨立性大幅提升，財務管理職能充分發(fā)揮，財務數據真實性、準確性得到有效保障，集團公司對于各分、子公司的考核公正度也實現極大提升。財務共享中心模式下，各分、子公司核算標準有效統(tǒng)一，能夠有效杜絕各自為政現象的存在，進一步強化監(jiān)督管理力度。

二、港口集團公司財務共享中心建設難點

（一）信息安全風險持續(xù)增加

隨著港口集團公司運營規(guī)模逐漸擴大，業(yè)務種類逐漸增多，財務信息數量也愈發(fā)龐大。倘若在財務共享中心的頂層設計環(huán)節(jié)存在問題，將導致財務信息處理能力大幅度降低，財務數據共享力度也隨之減弱，難以為企業(yè)運營發(fā)展及管理決策提供良好支出。此外，財務共享中心運作依托于現代化信息技術，因此存在較大的安全風險，極易面臨信息泄露、黑客攻擊等狀況，影響信息數據的安全性。因此，信息安全風險持續(xù)增加是港口集團公司財務共享中心運作面臨的首要問題。近年來，信息技術不斷發(fā)展，財務共享中心信息系統(tǒng)也需不斷更新迭代。如果系統(tǒng)更新不及時，或財會人員對于新系統(tǒng)適應程度不高，將影響財務共享中心運作效率，制約集團公司健康發(fā)展[2]。

（二）業(yè)財融合深度不足

大部分集團工作在運營過程中，財務與業(yè)務相互獨立，財務主要負責管控成本，業(yè)務則負責推動業(yè)務戰(zhàn)略目標實現，久而久之將使得集團公司組織協(xié)調性大幅度降低。盡管財務共享中心的建設能夠幫助集團公司實現人工成本大幅度降低，但也面臨較大風險，在具體工作開展環(huán)節(jié)，財務共享人員僅通過系統(tǒng)與各分、子公司進行遠程溝通，因此難以保障數據獲取的真實準確。

（三）復合型財務人才短缺

現階段港口集團公司員工知識儲備不足，并未根據市場經濟形勢變化實現知識儲備的優(yōu)化更新，導致員工工作能力難以滿足財務共享中心建設需求。此外，通過不斷創(chuàng)新財務共享平臺的形式，不僅會對財務管理機制產生一定影響，還會使各個分支機構人員產生抵觸情緒。員工心理變化，接受變革的態(tài)度及對變革的支持力度等都可能影響共享服務項目實施的進度及效果。從港口集團子公司管理人員層面進行分析，企業(yè)的核心業(yè)務上傳到財務共享服務中心處理，會導致港口集團子公司管理者的基本權責無法發(fā)揮出來[3]。

（四）財務信息化程度有待提升，財務共享服務價值發(fā)揮不充分

集團公司信息系統(tǒng)包含多個環(huán)節(jié)，如采購、倉庫等，系統(tǒng)邏輯復雜程度較高，且在運營的過程中極易產生風險。部分集團公司經營規(guī)模龐大，組織架構較為復雜，“機關作風”問題嚴重，財務共享中心僅能實現信息共享，而無法起到為各分、子公司提供財務管理服務的作用。與此同時，集團企業(yè)業(yè)務復雜程度較高，且下設多個分、子公司，在財務共享服務中心搭建之初，不僅無法實現經營成本降低，反而需占用一定資金成本，影響企業(yè)預期收益目標實現。此種問題產生的根本原因在于部分集團企業(yè)信息化建設水平相對滯后，現有信息系統(tǒng)難以滿足財務共享中心搭建需求，因此需投入大量資金引進全新信息管理系統(tǒng)，進而導致建設成本高昂。

三、港口集團公司財務共享中心建設策略

（一）調整財務共享中心組織結構，合理規(guī)劃頂層設計

港口集團公司為實現財務共享中心價值充分發(fā)揮，首要任務是實現財務共享中心組織結構優(yōu)化調整。因此，在具體實施環(huán)節(jié)，建議港口集團在規(guī)模較小的情況下，子公司較少并且分布各地的情況下，第一步先行保留各公司財務部，加快推進業(yè)財系統(tǒng)建設及業(yè)務職能的集約化管控。第二步將業(yè)態(tài)一致的子公司財務部進行整合，保留業(yè)態(tài)獨特子公司財務部。第三步在第二階段各方面運作成熟后，實施全業(yè)態(tài)財務共享。在全業(yè)態(tài)財務共享之下，財務共享中心可持續(xù)接入更多核算業(yè)務及財務領域其他標準化、流程化業(yè)務，實現覆蓋面持續(xù)拓展。在人員配置方面，按照同類業(yè)務歸并，實現專業(yè)合理分工，對于新納入的核算單位按照標準化流程交由各業(yè)務組進行處理。另外，實現業(yè)務操作標準化，改變傳統(tǒng)財務管理模式下核算組織機構由專人負責某核算單位全部賬務的情況。此外，細化人員分工，確保員工工作落實效率，同時減少重復崗位，降低人力成本。

（二）確定財務共享中心核心模塊

1．網上報賬平臺

員工登錄該平臺后，按照業(yè)務類型選擇報賬單據，根據要求準確填寫單據內容，上傳附件影像后進行流轉審批。初審人員對報賬人條件單據進行審核，同時報賬人需將原始單據交給初審人員，初審員進行仔細核驗，確保單據填制準確度。確認無誤后，審核通過，進入管理層審批流程，管理層審批通過后方可進行報銷。網上報賬平臺的設置，能夠打破時間、地域限制，提高工作效率[4]。

2．影像處理平臺

由于審批單需在集團公司內部及共享中心實施異地在線流轉審批，因此需搭建電子影像模塊對其進行存儲與處理，結合集團公司對附件影像內容要求，報賬人在上傳附件影像時需保障其清晰、完整。

3．稅務管理平臺

在開票環(huán)節(jié)，集團公司業(yè)務計費系統(tǒng)與財務共享中心實現連接，統(tǒng)一數據傳輸接口，共享中心對開票結果進行記錄，實現業(yè)務單據與發(fā)票相關聯(lián)。在收票管理方面，因集團公司支出內容較為龐大，因此需對各類發(fā)票進行仔細查驗，以保障其真實性。實現財務共享中心與稅務局數據庫相關聯(lián)，對已上傳的發(fā)票影像進行掃描識別，提取相關信息后與稅務局數據庫信息進行仔細核對，保障發(fā)票合規(guī)真實。在納稅申報方面，集團公司涉稅種類繁多，稅務管理人員可根據報稅要求，在財務共享平臺中直接提取相關信息，計算應繳稅額，依法納稅。

4．資金結算平臺

為強化集團公司對于各分、子公司資金管控力度，實現資金集中管理，包含銀行轉賬、應收票據等方式的收付款業(yè)務，均在財務共享中心中進行統(tǒng)一審批。同時，資金結算平臺與集團公司資金系統(tǒng)實現有效對接，將審批通過的單據傳輸至資金系統(tǒng)進行相應的收付款處理，在集團公司內容實現單據審核、結算確認、銀企直連的一體化管理模式。

（三）重構財務共享中心業(yè)務流程

1．財務核算流程

嚴格遵循集團公司財務審批制度要求，基于不同業(yè)務內容及金融，設置不同審批節(jié)點。對于數目龐大且重點的業(yè)務，需將審批鏈條延伸至管理層后方可結算，完成審批后相關單據進入財務共享中心進行處理。在具體實施環(huán)節(jié)，子公司核算流程為子公司員工填報賬單后，掃描附件影像上傳至系統(tǒng)，并提交相關單據，將紙質附件交由初審人員進行審核；隨后單據流轉至業(yè)務部門、財務部門，對業(yè)務合規(guī)性、附件完整性進行審核，最后節(jié)點即為管理層進行審核。各項單據經子公司各節(jié)點審核通過后，進入財務共享中心稽核，相關人員對報賬單填寫規(guī)范性、信息準確性進行審核。涉及資金支付時，稽核通過后由結算人員確認支付，付款成功后付款信息自動推動至集團公司財務公司，通過銀行賬戶自動完成支付行為。

2．成本費用報銷

在費用報銷環(huán)節(jié)，報賬人需在申請中準確相關內容，如差旅申請中準確填寫出差事項、事項說明、行程明細等內容。申請完成后，報賬人選擇與之相對應的報銷單，將相關附件上傳至影像后，即可提交報賬單。提交后由初審人員對相關內容進行審批，審批通過后交由各級管理層審批，有問題退回進行修改，無誤則由成本會計崗進行稽核，稽核通過后進行資金支付，生成相關憑證推送至核算系統(tǒng)之中。

3．資金管理流程

集團公司現有資金結算系統(tǒng)，資金結算系統(tǒng)介入財務共享中心，集團公司收到款項時，由結算人員對銀行賬戶信息進行查詢，生產收款登記并發(fā)布認領信息，分、子公司財務認領資金收款單據后，基于業(yè)務人員所提供的材料對收款單據相關信息進行補充，并核銷關聯(lián)的應收款，工作完成后提交至財務共享中心由會計崗進行稽核，生成相關憑證并保存。付款業(yè)務則經共享中心稽核后的報賬單進入結算中心，并傳輸至資金出納、復核等崗位，辦理結算及資金復核業(yè)務，復核通過確認無誤后傳遞至集團公司進行付款[5]。

4．資產管理流程

新增資產時，由資產管理部門進行到貨驗收，提交相關管理層人員進行審批，登記資料卡片，并上傳信息至共享中心，共享中心資產會計崗進行稽核工作，通過后生產資產卡片及會計憑證。資產折舊方面則按照資產折舊率及使用年限，在共享中心中預設折舊模式，到期自動進行折舊、攤銷處理。報賬人發(fā)起資產減值報賬單，并填寫相關信息，同時上傳資產減值審批表，由相關領導進行審核。審核通過后進行財務稽核，稽核通過后生成會計憑證。工作處理完成后將固定資產相關信息再寫到財務共享中心。報廢與處置方面，由資產管理人員在線下提交資產報廢或處置申請，將相關信息進行說明，經專業(yè)部門審核鑒定，管理層審批通過后，資產管理人員將其收回。報賬人在財務共享中心錄入相關單據資料，審核通過后相關固定資產自動減少，形成臺賬。

（四）設置財務共享中心服務崗位

為保障工作落實流程規(guī)范合理，財務共享中心維持高效穩(wěn)定運轉，需基于港口集團公司實際需求，合理設置財務共享中心服務崗位。在實際的人員配置環(huán)節(jié)，可結合具體分析方法測算崗位數量。其中，常見的有業(yè)務分析法、數據測算法、對標測評法等。例如：業(yè)務分析法即根據業(yè)務性質，結合員工工作經驗進行準確評估，從而確定員工配置數量；數據測算法即在明確要求業(yè)務量及工作時效的前提之下，確認員工配置數量；對標測評法則指集團公司選擇其他示范企業(yè)進行對比，根據自身實際情況確認人員配置。

四、港口集團公司財務共享中心建設和運行保障措施

（一）全面優(yōu)化財務共享中心信息系統(tǒng)

港口集團公司在搭建財務共享中心時，應當實現自身財務信息系統(tǒng)優(yōu)化升級。財務共享中心的實現很大意義上取決于信息是否能集成化，通過集成系統(tǒng)，打通財務、人事、采購、商務各個業(yè)務環(huán)節(jié)。因此，港口集團公司需進一步強化配套信息化建設，為財務共享中心建設提供良好的支撐。

（二）加強培養(yǎng)專業(yè)管理人才

港口集團公司應當提升復合型人才儲備力度，為財務共享中心建設奠定堅實的人才基礎。在具體實施環(huán)節(jié)，可從以下幾方面入手：首先，建立完善的人才選拔制度，篩選高素質、具備良好信息技術能力的人才，強化員工培訓工作有序落實，確保員工能盡快掌握核心技能，投入到工作之中。其次，針對現有員工定期開展教育培訓活動，引導員工樹立自主學習意識，實現知識儲備優(yōu)化更新，提升員工綜合能力，強化港口集團企業(yè)核心競爭力。最后，集團公司需實現人才激勵機制的完善與優(yōu)化，通過合理的激勵手段，實現員工工作積極性提升，確保財務共享中心構建工作順利開展[6]。

（三）提升財務信息標準化、自動化

為實現財務共享中心價值的充分發(fā)揮，集團公司還需實現財務信息標準化、自動化程度提升，建立標準化管理流程，結合集團公司實際狀況，實現規(guī)章制度的進一步完善，確保各項工作落實能夠嚴格按照相關制度執(zhí)行。按照共享標準實現各流程統(tǒng)一，規(guī)范核算工作，借助標準化流程及完善的管理制度，保障財務數據安全性，更好地為管理層決策提供良好支撐。

五、結束語

港口集團公司財務共享中心構建，能夠進一步強化集團公司對各分、子公司的管控力度，減少人為因素影響數據真實性與準確度，同時實現會計核算統(tǒng)一化、規(guī)范化操作，促進集團公司財務管理質量全面提升。在此過程中，集團公司需實現現有信息管理系統(tǒng)的優(yōu)化完善，提升員工綜合素質，以便更好地適應財務共享中心搭建要求，促進財務共享中心價值發(fā)揮，助力港口集團公司實現長足發(fā)展。