［摘 要］績效管理是商業(yè)銀行管理和評價營銷人員的重要手段。提升營銷人員績效管理的質(zhì)量和效率，能夠有效增強(qiáng)商業(yè)銀行的核心競爭力。因此，商業(yè)銀行應(yīng)正確認(rèn)識績效管理對自身發(fā)展的重要作用，不斷增強(qiáng)管理效果。文章簡要分析商業(yè)銀行營銷人員績效管理存在的問題，重點闡述解決問題的對策，其中包括合理制訂績效計劃、加強(qiáng)績效溝通、完善考核機(jī)制、重視結(jié)果反饋和應(yīng)用、強(qiáng)化績效管理意識以及健全激勵機(jī)制等，以供參考。

［關(guān)鍵詞］商業(yè)銀行；營銷人員；績效管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.14.045

［中圖分類號］F272.92；F832.33［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A［文章編號］1673-0194（2023）14-0137-03

0? ? ?引 言

經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，給各大商業(yè)銀行帶來發(fā)展機(jī)遇的同時，也給營銷人員帶來了巨大的挑戰(zhàn)。商業(yè)銀行想要在激烈的市場競爭中占有一席之地，就要做好營銷人員績效管理，通過科學(xué)合理的管理機(jī)制，調(diào)動營銷人員的工作積極性和主動性，以此提升自身的核心競爭力。

1? ? ?商業(yè)銀行營銷人員績效管理存在的問題

1.1? ?績效計劃不合理

當(dāng)前，許多商業(yè)銀行的績效計劃都存在不合理的情況，這主要是因為其在制訂計劃時，未將營銷人員的能力、市場環(huán)境等進(jìn)行綜合考量，僅將大部分關(guān)注點都放在了績效指標(biāo)設(shè)置上，導(dǎo)致績效計劃與商業(yè)銀行的實際情況不符，不僅沒有激發(fā)出營銷人員的工作積極性，也沒有給商業(yè)銀行帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益，還降低了發(fā)展質(zhì)量。

1.2? ?績效溝通不到位

從商業(yè)銀行現(xiàn)有營銷人員績效管理機(jī)制來看，其對績效溝通作出較多努力，如組織營銷人員的培訓(xùn)會、績效溝通主題會議以及績效面談等，但這些溝通措施大多流于形式，實踐效果并不理想。在溝通的過程中，未能考慮到營銷人員的實際需求，導(dǎo)致績效溝通失去了原本價值，對績效管理工作未能起到有效的促進(jìn)作用。此外，從管理營銷人員的領(lǐng)導(dǎo)來看，許多管理者長期處于高壓狀態(tài)，將大部分注意力都放在了績效提升上，忽略了績效溝通，未能給營銷人員搭建良好的溝通渠道，導(dǎo)致部分營銷人員喪失了工作熱情，這對商業(yè)銀行的高質(zhì)量發(fā)展造成了阻礙。

1.3? ?管理機(jī)制不健全

當(dāng)前，我國部分商業(yè)銀行還在沿用傳統(tǒng)單一、片面的考核機(jī)制開展績效管理工作，這種僵化的考核模式是導(dǎo)致績效管理缺乏有效性的主要原因。傳統(tǒng)績效考核機(jī)制主要是自上而下進(jìn)行分層考核，營銷人員處于被動地位，無法參與到績效指標(biāo)的制定中。由于商業(yè)銀行考核部門與營銷人員溝通不足，其在制定考核指標(biāo)的過程中，存在一定的認(rèn)知偏差，導(dǎo)致考核結(jié)果與營銷人員的實際情況不符，績效管理有效性降低。

另外，部分商業(yè)銀行的績效管理機(jī)制缺乏完整性和時效性，導(dǎo)致管理效果不佳，無法滿足商業(yè)銀行高質(zhì)量發(fā)展的需求。部分商業(yè)銀行在構(gòu)建績效管理機(jī)制時，只注重短期利益，忽略了長遠(yuǎn)發(fā)展，導(dǎo)致績效管理機(jī)制缺乏激勵性。由于商業(yè)銀行績效管理機(jī)制不完善，其考核指標(biāo)也缺乏專業(yè)性，大多數(shù)商業(yè)銀行的績效考核都是圍繞著收益指標(biāo)展開，對風(fēng)險考核的重視程度不足。許多營銷人員為完成收益指標(biāo)，存在過度營銷、盲目營銷的情況。這既不利于商業(yè)銀行的穩(wěn)定發(fā)展，還會給商業(yè)銀行的經(jīng)營埋下隱患［1］。

1.4? ?績效反饋不足

商業(yè)銀行在完成每一階段的績效考核后，都需要結(jié)合考核結(jié)果，對營銷人員進(jìn)行有針對性的指導(dǎo)，然后再根據(jù)績效結(jié)果，制定下個階段的績效指標(biāo)。但當(dāng)前大多數(shù)商業(yè)銀行都未能認(rèn)識到績效考核結(jié)果反饋的重要性，完成績效考核后，其只是將績效結(jié)果簡單反饋給市場部門，并提出下階段的目標(biāo)，未與營銷人員進(jìn)行溝通交流。這種反饋方式不利于發(fā)現(xiàn)營銷人員在工作中存在的不足，導(dǎo)致銀行整體收益不佳。

1.5? ?績效管理意識淡薄

伴隨著經(jīng)濟(jì)社會的不斷發(fā)展，我國各大商業(yè)銀行正處于轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵期，要想實現(xiàn)全方位轉(zhuǎn)型升級，就要提升對績效管理工作的重視程度。但部分商業(yè)銀行受傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理念影響較深，還在沿用傳統(tǒng)經(jīng)營模式，績效管理意識淡薄，這嚴(yán)重影響了商業(yè)銀行營銷人員績效管理的質(zhì)量。由于商業(yè)銀行有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)績效管理意識薄弱，未能正確認(rèn)識到績效管理對自身發(fā)展的價值，使?fàn)I銷人員績效管理工作流于形式，難以發(fā)揮績效管理應(yīng)有的作用。

1.6? ?激勵機(jī)制不完善

目前，部分商業(yè)銀行在開展績效管理工作時，缺乏相應(yīng)的激勵機(jī)制，導(dǎo)致員工工作積極性不足。商業(yè)銀行管理人員在制定績效考核激勵機(jī)制時，主要是從商業(yè)銀行的整體效益出發(fā)，并沒有考慮到營銷人員的現(xiàn)實需求。當(dāng)營銷人員的績效指標(biāo)達(dá)到激勵標(biāo)準(zhǔn)時，商業(yè)銀行管理人員會將相應(yīng)的獎勵統(tǒng)一分發(fā)至市場部門，并沒有根據(jù)員工個人能力和表現(xiàn)進(jìn)行有針對性的激勵。這種片面的激勵形式導(dǎo)致營銷人員工作效率大幅度降低，長此以往，商業(yè)銀行的整體經(jīng)營效益也會受到影響。

2? ? ?商業(yè)銀行營銷人員績效管理的對策

2.1? ?合理制訂績效計劃

商業(yè)銀行在制訂績效計劃時，應(yīng)結(jié)合自身的實際情況，提升計劃的針對性。由于我國各地區(qū)之間的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平存在較大的差異，商業(yè)銀行想要制訂出科學(xué)合理的績效計劃，就要結(jié)合當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)水平、自身發(fā)展規(guī)模以及實際發(fā)展情況，進(jìn)行綜合性設(shè)計。在制訂績效計劃的過程中，商業(yè)銀行應(yīng)從實際出發(fā)，細(xì)化績效內(nèi)容和目標(biāo)，確?？冃繕?biāo)在營銷人員最大能力范疇之內(nèi)，使?fàn)I銷人員有努力工作的動力。績效目標(biāo)要具有現(xiàn)實性和激勵性，從而能起到積極的促進(jìn)作用，而不是一味地向營銷人員施加壓力。部分商業(yè)銀行為追求短期效益，將績效目標(biāo)設(shè)定在與現(xiàn)實情況完全不符的高度上，這不僅為營銷人員增添了心理負(fù)擔(dān)，還加快了人才流失的速度。因此，商業(yè)銀行管理者要學(xué)會認(rèn)清現(xiàn)實，尊重現(xiàn)實，在現(xiàn)實的基礎(chǔ)上，制定績效目標(biāo)，并使其有效激發(fā)營銷人員的工作熱情，提升商業(yè)銀行整體收益。另外，在新時期，商業(yè)銀行可以分階段制訂績效計劃，如制訂季度性的周期計劃，這樣不僅可以增強(qiáng)績效計劃的時效性，還能夠滿足內(nèi)部需求［2］。

2.2? ?加強(qiáng)績效溝通

績效溝通對商業(yè)銀行績效管理工作的整體開展效果具有重要的影響。部分商業(yè)銀行績效溝通缺乏有效性的主要原因在于，管理者缺乏現(xiàn)代化管理理念，將績效管理工作的側(cè)重點全部放在銀行的經(jīng)濟(jì)收益上，未能重視營銷人員的真實需求，導(dǎo)致績效溝通流于表面，并沒有起到實質(zhì)性的作用。因此，在實際管理過程中，商業(yè)銀行管理者應(yīng)提升對績效溝通的重視程度，結(jié)合營銷人員的實際需求，制定行之有效的績效溝通機(jī)制。首先，商業(yè)銀行管理者應(yīng)主動拉近與營銷人員之間的距離，進(jìn)一步了解和掌握營銷人員的真實需求。其次，在溝通的過程中，管理者應(yīng)創(chuàng)新溝通方式，提升溝通的有效性。部分商業(yè)銀行還在采用傳統(tǒng)的溝通方式開展工作，導(dǎo)致營銷人員產(chǎn)生嚴(yán)重的抵觸情緒，使管理者難以獲得有效信息，為后續(xù)營銷工作的高效開展造成了阻礙。為此，商業(yè)銀行管理人員應(yīng)針對營銷人員的現(xiàn)實情況，靈活調(diào)整溝通方式，提升績效溝通的效率。在溝通時，管理人員應(yīng)認(rèn)真聽取營銷人員對績效管理的建議和意見，并將合理意見納入績效計劃中，這既能提升績效計劃的合理性，還能夠增強(qiáng)營銷人員在績效管理中的參與感，為績效管理工作的高質(zhì)量開展奠定堅實的基礎(chǔ)。最后，部門主管應(yīng)加強(qiáng)對營銷人員的監(jiān)督。在其開展工作的過程中，部門主管應(yīng)監(jiān)督營銷人員的工作行為，當(dāng)其在工作中出現(xiàn)失誤時，應(yīng)將其失誤的工作內(nèi)容詳細(xì)記錄下來，在后續(xù)溝通中，詳細(xì)分析其出現(xiàn)失誤的原因，并提出有針對性的解決措施，以此提升營銷人員的專業(yè)能力，強(qiáng)化績效管理效果。

2.3? ?完善考核機(jī)制

科學(xué)有效的績效考核機(jī)制是提升營銷人員工作積極性的關(guān)鍵。商業(yè)銀行應(yīng)針對自身績效考核機(jī)制中存在的問題進(jìn)行綜合性的分析，并在此基礎(chǔ)上，完善考核機(jī)制。在開展?fàn)I銷人員的績效管理工作時，商業(yè)銀行應(yīng)主動打破傳統(tǒng)的考核模式，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的績效考核觀念。商業(yè)銀行開展績效考核的主要目的在于了解營銷人員的工作情況，激勵其為商業(yè)銀行創(chuàng)造更多收益，而營銷人員進(jìn)行績效考核主要是為了升職加薪，二者對于績效考核工作的態(tài)度存在顯著不同。因此，商業(yè)銀行在構(gòu)建考核機(jī)制時，不僅要站在銀行長期發(fā)展的角度，還要從員工的實際需求出發(fā)［3］。

許多商業(yè)銀行在開展績效考核時，只注重營銷人員績效目標(biāo)的完成度，忽略了營銷人員的工作過程，這種考核模式缺乏客觀性和全面性，影響考核結(jié)果的科學(xué)性。因此，商業(yè)銀行在完善考核體制時，應(yīng)注重過程與結(jié)果的融合，將營銷人員在工作中的表現(xiàn)作為績效考核的重要參考依據(jù)。此外，管理者應(yīng)注重績效考核結(jié)果的客觀性和公平性，確?？冃Э己四軌蛘鎸嵖陀^地反映出營銷人員的實際情況，嚴(yán)禁通過主觀臆斷去評判營銷人員的工作成果。

2.4? ?重視結(jié)果反饋和應(yīng)用

商業(yè)銀行要提升對績效考核結(jié)果的重視程度，并將其全面應(yīng)用到營銷工作的各個環(huán)節(jié)中，逐步提升營銷質(zhì)量?？冃Э己私Y(jié)果不僅能夠反映出營銷人員在一定時間內(nèi)的工作情況，還能夠真實反映出商業(yè)銀行的創(chuàng)收情況。因此，商業(yè)銀行應(yīng)注重績效考核結(jié)果的反饋和應(yīng)用。

當(dāng)績效考核結(jié)果出來后，商業(yè)銀行管理者應(yīng)第一時間將其反饋至市場部門，部門主管應(yīng)針對員工的考核結(jié)果，與其進(jìn)行有效的績效溝通，若有人員對考核結(jié)果存在異議，部門主管應(yīng)將其異議反饋至管理者，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行績效溝通，能夠有效增強(qiáng)溝通效果。若營銷人員對考核結(jié)果不存在異議，管理人員可針對其該階段工作中存在的問題，進(jìn)行客觀的指正。同時，績效考核結(jié)果還能夠反映出這一階段市場環(huán)境的大體情況，商業(yè)銀行管理者在制訂下一階段績效計劃和經(jīng)營策略時，應(yīng)對績效考核結(jié)果展開深層次的分析和研究，并將研究結(jié)果作為制定下階段績效目標(biāo)的主要參考依據(jù)。除此之外，部分營銷人員將存在異議的地方反饋至上級主管后，經(jīng)常出現(xiàn)不了了之的情況，加之部分員工不了解反饋流程，在反饋過程中因理由不夠充分，通常得不到管理者的關(guān)注，導(dǎo)致其真實訴求未能展現(xiàn)出來。因此，商業(yè)銀行還應(yīng)建立健全反饋渠道，為營銷人員進(jìn)行有效反饋提供便利，最大限度提升營銷人員的滿意度。

2.5? ?強(qiáng)化績效管理意識

商業(yè)銀行管理者對績效管理的重視程度，直接關(guān)系到績效管理工作的開展效果。提升商業(yè)銀行管理人員的績效管理意識，能對銀行的綜合發(fā)展起到至關(guān)重要的作用［3］。

商業(yè)銀行的管理者應(yīng)主動轉(zhuǎn)變思想觀念，順應(yīng)時代發(fā)展趨勢，樹立正確的績效管理理念。管理人員應(yīng)提升對績效管理過程和考核結(jié)果的重視程度，同時還應(yīng)不斷提升自己，逐步完善知識體系，將現(xiàn)代化績效管理理念與管理機(jī)制有機(jī)結(jié)合，為績效管理工作的有序開展提供有力的保障。與此同時，商業(yè)銀行管理者要讓營銷人員參與到績效計劃的制訂過程中，并積極采納其合理的建議，提升員工績效意識，同時促使其深刻認(rèn)識到績效管理工作的重要性，以此提升營銷人員參與績效管理的主動性，為績效管理工作的有效開展注入活力［4］。

2.6? ?健全激勵機(jī)制

營銷人員開展工作的積極性和主動性，對其績效考核結(jié)果起決定性作用，同時還關(guān)系到商業(yè)銀行的效益。因此，商業(yè)銀行應(yīng)建立健全績效考核激勵機(jī)制，通過有效的激勵手段，激發(fā)員工活力，促使?fàn)I銷工作高質(zhì)量開展。

商業(yè)銀行績效管理工作應(yīng)具有個性化，在制定激勵機(jī)制的過程中，也應(yīng)遵循個性化的原則。部分商業(yè)銀行將激勵與整個市場部門掛鉤，這種平均分配的激勵模式，嚴(yán)重打擊了營銷人員開展工作的熱情。因此，商業(yè)銀行在構(gòu)建激勵機(jī)制時，應(yīng)注重個性化，讓績效考核結(jié)果直接與營銷人員的個人利益掛鉤，而不是和整個部門相關(guān)聯(lián)。只有站在員工利益上制定激勵機(jī)制，才能最大限度發(fā)揮激勵機(jī)制對營銷人員的激勵效果［5］。例如，針對部分工作態(tài)度積極，對銀行有突出貢獻(xiàn)的營銷人員，應(yīng)給予其精神層面的鼓勵和物質(zhì)層面的獎勵，對于一些工作態(tài)度不端正，績效目標(biāo)完成度低的營銷人員，應(yīng)對其進(jìn)行一定的懲罰，提升其工作積極性［6］。

3? ? ?結(jié)束語

在新時期，各大商業(yè)銀行應(yīng)注重營銷人員績效管理，分析營銷人員績效管理中存在的問題，并基于問題采取有效的管理對策，如合理制訂績效計劃，加強(qiáng)績效溝通，完善考核機(jī)制，結(jié)果反饋和應(yīng)用，強(qiáng)化績效管理意識，以及健全激勵機(jī)制等。商業(yè)銀行要通過高效開展績效管理工作推動營銷質(zhì)量進(jìn)一步提升，從而獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。

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［收稿日期］2023-01-02

［作者簡介］孟祥超（1988— ），男，江蘇鹽城人，經(jīng)濟(jì)師、會計師，主要研究方向：銀行支行考核管理、市場營銷等。