□ 威海市國資委黨委書記、主任 于松濤

為解決多年來制約市屬國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的“頑瘴痼疾”，威海市國資委主動(dòng)發(fā)力，從內(nèi)部破局，聚焦國企人工成本居高不下、職工市場競爭意識(shí)不強(qiáng)、薪酬激勵(lì)機(jī)制不到位等突出問題，以“勞動(dòng)、人事、分配”三項(xiàng)制度改革為突破口，建立健全“干部能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能增能減”三項(xiàng)機(jī)制，摘“帽子”、動(dòng)“位子”、數(shù)“票子”，有效激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力活力。自2020 年改革以來，截至2023 年6 月30 日，15 戶市屬國企在崗職工數(shù)量凈減少1587 人，年可節(jié)約人工成本約1.5 億元。

堅(jiān)持“人效提升”原則，健全崗位管理體系

實(shí)行“定編、定崗、定責(zé)”，科學(xué)核定人員編制數(shù)量，構(gòu)建精簡高效的管控體系。一是壓縮管理層級(jí)。推動(dòng)企業(yè)根據(jù)職能調(diào)整和主業(yè)劃分，對(duì)集團(tuán)本部及權(quán)屬企業(yè)進(jìn)行調(diào)整合并，把管理層級(jí)壓縮至三級(jí)以內(nèi)，精簡總部職能部室和管理人員數(shù)量，達(dá)到了瘦身健體的效果。企業(yè)本部職能部室壓縮幅度均達(dá)到10%以上，熱電集團(tuán)職能部室由23 個(gè)減至11 個(gè)，城建集團(tuán)壓減職能部室9 個(gè)。二是科學(xué)編制三定方案。通過對(duì)標(biāo)行業(yè)平均及標(biāo)桿企業(yè)先進(jìn)人效指標(biāo)，明確用工總量、崗位數(shù)量、崗位職責(zé)、任職條件。其中，鐵路公司職工編制數(shù)壓減8%，職工人數(shù)減少190 人，下降16%；水務(wù)集團(tuán)職工編制數(shù)壓減200 人以上，壓減12%，通過優(yōu)化整合，在崗職工凈減少185 人。三是建立多序列崗位管理體系。推動(dòng)企業(yè)根據(jù)崗位性質(zhì)、特征與能力要求，全面建立健全管理、技術(shù)、技能等多序列崗位體系，加快實(shí)施員工縱向晉升、橫向流動(dòng)，暢通職業(yè)發(fā)展通道。熱電集團(tuán)按照職能、技術(shù)、生產(chǎn)、輔助等4 個(gè)方面，建立了多序列的崗位體系和薪酬分配渠道。交通場站拓寬員工成長通道，2 名員工進(jìn)入雙晉升通道，帶動(dòng)了一批骨干爭先創(chuàng)優(yōu)，先后有2 個(gè)青年團(tuán)隊(duì)成立了職工創(chuàng)新工作室。

堅(jiān)持市場化原則，完善選人用人機(jī)制

威海水務(wù)集團(tuán)經(jīng)區(qū)污水廠

以市場需求為導(dǎo)向，構(gòu)建科學(xué)分層分類選人用人機(jī)制，突出動(dòng)態(tài)化管理，并形成“鯰魚效應(yīng)”，激發(fā)內(nèi)部管理隊(duì)伍活力。一是嚴(yán)控用人入口。市國資委自2020 年實(shí)施公開招聘備案制管理，用工關(guān)口前移，進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)用工行為。自實(shí)行以來，對(duì)11 戶國企提報(bào)的633 人招聘計(jì)劃進(jìn)行了審核，共壓縮202 人，實(shí)際錄用355 人，本科及以上學(xué)歷占比86%。二是暢通退出渠道。依法強(qiáng)化勞動(dòng)合同管理，明確各類禁止性、限制性和約束性事項(xiàng)，制定員工考核負(fù)面清單。對(duì)考核不達(dá)標(biāo)、嚴(yán)重違反法律法規(guī)、企業(yè)規(guī)章制度等的員工，進(jìn)行待崗培訓(xùn)或者予以清退。文旅集團(tuán)實(shí)施末等調(diào)整、不勝任退出50 余人次，公交集團(tuán)將74 名違反相關(guān)規(guī)定的員工調(diào)離了集團(tuán)。三是建立市場化選聘機(jī)制。制定了市屬國有企業(yè)高級(jí)管理人員和專業(yè)人才市場化選聘及薪酬制度，為規(guī)范市場化選聘人才奠定了基礎(chǔ)。2021 年以來，國企高級(jí)管理人員市場化選聘機(jī)制正式建立，共市場化選拔企業(yè)高管3 名、中層管理人員7 名、高層次技術(shù)人才3 名，薪酬和管理方式與市場接軌，有效提升了企業(yè)專業(yè)化水平。四是實(shí)行中層干部競爭上崗，各企業(yè)通過競爭上崗等方式，提拔管理人員106 名，占新增加管理人員總數(shù)的75%。桃威鐵路公司9 名普通職工通過競選走上管理崗位，產(chǎn)投集團(tuán)壓縮中層干部17%，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部人員能上能下、有序流通。

威海站全景

堅(jiān)持差異化原則，建立全員績效考核機(jī)制

突出全覆蓋、差異化考核，構(gòu)建“崗位+能力+績效”三元薪酬體系，實(shí)現(xiàn)從領(lǐng)導(dǎo)班子到一線員工，從集團(tuán)總部到下屬企業(yè)，人人頭上有指標(biāo)、肩上有壓力，變“打工人”為“主人翁”。一是健全完善薪酬體系。劃分固定薪酬和績效薪酬，實(shí)現(xiàn)了薪酬水平差異化。城投集團(tuán)、熱電集團(tuán)、文旅集團(tuán)等企業(yè)專門聘請(qǐng)了第三方機(jī)構(gòu)，根據(jù)功能屬性和行業(yè)特點(diǎn)，重新梳理了薪酬體系，以崗定薪，崗變薪變，按照業(yè)績、能力、貢獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)薪酬水平的差異化。北洋集團(tuán)聚焦“貢獻(xiàn)者”，加大績效薪酬占比，向關(guān)鍵崗位、核心人才傾斜，同級(jí)別不同崗位薪酬差距最高可達(dá)50%。塔山賓館創(chuàng)新實(shí)施“積分制”“幫工制”，破解了酒店行業(yè)季節(jié)性用工難題，在人員不增加的情況下，開設(shè)3 家新店，大大提升了人力資源效能。二是推行全員考核、分層考核。自2021 年以來，指導(dǎo)企業(yè)自上而下建立了考核制度，初步建立起全員全周期、分層分類、差異化的績效管理體系。推動(dòng)企業(yè)董事會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子成員進(jìn)行嚴(yán)格考核，按照主要負(fù)責(zé)人薪酬的60%-90%確定副職薪酬，合理拉開考核檔次和收入差距。對(duì)權(quán)屬企業(yè)經(jīng)營層實(shí)行年度和任期考核，推動(dòng)企業(yè)與300 多名經(jīng)理層成員簽訂3 年聘任協(xié)議和經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書，連續(xù)兩年考核不合格的予以解聘。對(duì)集團(tuán)及權(quán)屬企業(yè)管理人員實(shí)行季度考核和年度考核，對(duì)基層員工實(shí)行月度考核或季度考核。其中，城投集團(tuán)對(duì)權(quán)屬企業(yè)進(jìn)行分類考核，根據(jù)不同類別突出利潤貢獻(xiàn)和內(nèi)部管理的考核比重；產(chǎn)投集團(tuán)實(shí)行雙月考核和年度考核相結(jié)合的全員績效考核。三是建立中長期激勵(lì)機(jī)制。為調(diào)動(dòng)國有企業(yè)廣大干部職工干事創(chuàng)業(yè)的積極性，充分激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力，出臺(tái)了市屬國有企業(yè)中長期激勵(lì)試點(diǎn)意見，鼓勵(lì)符合條件的企業(yè)開展中長期激勵(lì)，激勵(lì)方式主要包括超額利潤提成、項(xiàng)目跟投等。

威海城投集團(tuán)