彭楊嬌

摘 要：新形勢下，我國民營企業(yè)正在經(jīng)歷巨變，涉及如下幾方面：以明晰產(chǎn)權為中心，構建和健全現(xiàn)代公司管理制度;以降低層次提高效率為重點，調整公司組織架構;以適應公司體制與組織架構變革為重點，完善公司文化構建。

關鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；制度調整；企業(yè)組織

隨著我國加入世界貿(mào)易組織，中國經(jīng)濟進一步融入了全球經(jīng)濟的脈搏，中國經(jīng)濟的確得到了巨大的發(fā)展，但競爭無處不在，中國企業(yè)從規(guī)模、技術到營銷、人力資源等構成企業(yè)核心競爭力的重要環(huán)節(jié)都需要完善企業(yè)制度，保證企業(yè)長久發(fā)展。

一、現(xiàn)代企業(yè)制度概述

（一）我國企業(yè)制度的發(fā)展與變革

我國集體企業(yè)逐漸淡出了微觀經(jīng)濟的中心地帶。在經(jīng)濟普查的統(tǒng)計資料表明：國家直接控制企業(yè)中工業(yè)總量占全國所有企業(yè)總量的比例已達到31.59%;而集體所有制企業(yè)的主要經(jīng)濟效益指標，也降到了所有工業(yè)企業(yè)中占比5%以內(nèi)的程度，但隨著集體所有制企業(yè)在國民經(jīng)濟中的占比不斷減少，其作用和意義已日漸式微。

以私營經(jīng)濟和外商經(jīng)濟為主導的其他經(jīng)濟形式企業(yè)的進一步壯大。通過比較私營和外資的發(fā)展狀況，在“十一五”初期，民營的財富占比還有不到外資的一零點五的水準，到“十一五”末期，這一差額就開始明顯減少;而中國民企的總收入和利潤所占比，由在“十一五”初期大幅落后外資的情況，轉變?yōu)榱?十一五"末期的大體和外商企業(yè)水準相當?shù)木置妗?/p>

至今，我國國有企業(yè)與私企所占的比較均有上下波動，以外資企業(yè)的占比為平衡，混合所有制市場經(jīng)濟在中國整體微觀經(jīng)濟運行中的地位和影響穩(wěn)步提高。這一時期，既有和以往年份基本相同的變化特征，又有截然不同以往的全新變動特征，即工業(yè)公司國民融資金在整個工業(yè)公司實收資本中的占比改變了過去數(shù)十年持續(xù)下滑趨勢，轉降為上升，并在二零一五年回升到了最接近2005年的水準。

（二）現(xiàn)代企業(yè)制度的特征

1.產(chǎn)權清晰

有具體的機關或者組織代替國家機關對某些國有資產(chǎn)進行侵占、利用、處分或者收益的權力。對國家財產(chǎn)的界限要“一目了然”，也就是一般所說的“摸清家底”。首先，要弄清實物形態(tài)國有資產(chǎn)的界限。

2.權責明確

“權責明確”是指合理劃分并明確公司老板、經(jīng)營者，以及勞動者相應的權力與責任。老板、經(jīng)營者、勞動者等在公司中的地位和角色都是不同的，所以他們的權力與責任也是不同的。

3.政企分開

政府行政管理職責、宏觀經(jīng)濟與市場控制職責和公司管理職責分離。政企分開，是指政府把與以前的政府職能合一的大公司管理權力分離后交給了民營企業(yè)，在改革中實行的"放權讓利"、"加大民營企業(yè)自主性"等措施，正是希望避免這種情況。政企分開還要求政府企業(yè)必須把原來履行的社會職責剝離后交還給地方政府部門和社區(qū)，如住房、醫(yī)療保險、養(yǎng)老、社區(qū)服務等。應當重視的是，地方政府部門作為國有資本擁有者對其所持有股權的公司執(zhí)行所有者職責是理所當然的，但不要為了強調"政企分開"而改變了這一點。

（三）現(xiàn)代企業(yè)制度的組織結構模式

企業(yè)法人治理架構，是中國現(xiàn)代公司制度的內(nèi)核。指企業(yè)經(jīng)過認真履行企業(yè)會、經(jīng)理、監(jiān)督和管理人員的權力、職能，建立了各司其職、協(xié)同運行和有效控制的企業(yè)法人治理架構;通過構建、健全企業(yè)管理體系，有效制約和規(guī)范了職工的言行。

將股東會、總經(jīng)理、監(jiān)委、內(nèi)部執(zhí)行機制（經(jīng)理層）等作為企業(yè)法人管理架構，明確了企業(yè)所有者、公司法人與管理者相互之間的權力、負責與利益關聯(lián)關系，并在持續(xù)發(fā)展中建設健全了三百余項的管理制度，實現(xiàn)了企業(yè)各個活動、各個工作環(huán)節(jié)人員的行為均有規(guī)可循，對各個工作人員的職能、權責、獎懲等均有了具體的規(guī)范，企業(yè)管理制度的實施情況也嚴格地與獎勵、晉級等制度相關。

管理中的重要議題經(jīng)理事會充分審議民主決定;管理層由股東構成，維護了投資者的權益;董事會列席股東，從各個視角檢查、監(jiān)督股東的各種投資決策過程和監(jiān)督管理層的業(yè)務運作，建立起各司其職、協(xié)同工作、有效制衡的公司管理架構。并通過制度研究，使各種管理制度得到了不斷完善與改進。

通過提高投資人（股東）的投資回報率，注重股東內(nèi)部各興趣小組的工作關系，包括對管理層和職工的鼓勵及對高級管理人員的約束，減少股東因高層決策失誤對股東帶來的負面沖擊。

二、影響企業(yè)組織結構的因素

（一）市場化

市場化運作概念主要有二個，其一是指構建由國有調節(jié)的市場經(jīng)濟社會主義體制，并以此構建全國統(tǒng)一的城市經(jīng)濟運行機制和社會主義市場經(jīng)濟體系。二是，即在短期內(nèi)完成用社會主義市場經(jīng)濟體制代替資本主義雙軌過渡體制的變革過程。是指一種在逐步放開的發(fā)展道路中，以市場需求為引導，通過競爭的選優(yōu)淘劣的手段，以達到市場資源充分配置，經(jīng)濟效益最佳目標的社會制度。

（二）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

營銷戰(zhàn)略，是指公司為了達到某種長期發(fā)展總體目標，并尋求長遠發(fā)展所制定的具有整體性的營銷管理策略。它直接影響著公司的切身利益。因此制訂營銷戰(zhàn)略通常是指公司最高層管理人員的工作。其具體內(nèi)容主要有：營銷戰(zhàn)略思維，它是指公司為實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略決策的指導思想;營銷管理策略，它是公司營銷戰(zhàn)略的具體執(zhí)行方案;企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標，它是指公司長期運營中所取得的結果，西方企業(yè)所制定的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略通常有：公司股東總體目標（即股份持有人對企業(yè)經(jīng)營成果的期望值），社會責任目標（即經(jīng)營業(yè)務需要對社會主義法律和道德有責任），勞資關系總體目標（即通過改善工資福利標準，協(xié)調勞資關系）;公司戰(zhàn)略措施，它是公司完成企業(yè)發(fā)展任務的具體保證，主要涉及產(chǎn)品、服務渠道選擇、資源分配、產(chǎn)品價格制定、商品銷售、財務管理等領域。

（三）企業(yè)規(guī)模

公司規(guī)模是指按照國家有關準則和規(guī)范所界定的公司規(guī)模。公司規(guī)模通常分為較大型、大規(guī)模、中等、小規(guī)模、迷你。我國規(guī)模指對全國中小企業(yè)規(guī)模生產(chǎn)、業(yè)務經(jīng)營等活動范圍的分類型。2003年5月，統(tǒng)計局參考了原我國經(jīng)貿(mào)委、國家發(fā)展計委、省財政廳和統(tǒng)計局等四部共同發(fā)布的《中小企業(yè)規(guī)模規(guī)范暫行條例》，制訂了《統(tǒng)計上大中小型企業(yè)劃分方法（暫行）》，后于二零零三年的統(tǒng)計資料年報中開始實施。

（四）企業(yè)技術能力

工業(yè)科技知識是指企業(yè)以為支撐的客觀現(xiàn)實，以及附屬于企業(yè)內(nèi)部人員、技術、知識和管理能力等的所有企業(yè)內(nèi)生化知識儲備量的總和，其實質是指企業(yè)內(nèi)已掌握的專業(yè)知識。

（五）企業(yè)人力資源

公司人力資源管理是企業(yè)的一項內(nèi)容，概括地說，它是為達到企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營要求，采用一套科學的方式，對企業(yè)全體人員實施的管理工作。

三、企業(yè)制度與組織結構優(yōu)化理論

（一）企業(yè)、制度、組織結構

企業(yè)管理架構的理論，有廣義與狹義之分。狹義的組織結構，是指為達到一定的目標，在一定理論指導下，通過一定結構產(chǎn)生的企業(yè)內(nèi)部各個部門、各個層級相對穩(wěn)定的排列形式，或企業(yè)內(nèi)部的結構形式。廣義的企業(yè)結構，除包括狹義的企業(yè)結構內(nèi)容之外，還包含企業(yè)內(nèi)部的相互關聯(lián)形式，如專業(yè)化合作、企業(yè)聯(lián)盟、公司團隊等。

十九世紀末二十世紀初，西方大公司一般實行的是一個按職責劃分部門的縱向系統(tǒng)的職能架構，即U型架構。特點是公司內(nèi)部按職責（如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等）分割為幾個部分，各事業(yè)部獨立性小，均由該公司高級領導進行實施管理工作，由該公司進行集成管理和系統(tǒng)指導。

（二）企業(yè)組織結構形式演進趨勢

1.企業(yè)組織結構的演變規(guī)律

就企業(yè)組織結構發(fā)展的歷程來說，企業(yè)組織形式的發(fā)展歷程，本來是一種持續(xù)、不斷發(fā)展的歷程，后來相繼產(chǎn)生了垂直制、矩陣制、事業(yè)部制等組織形式結構。當前，金字塔式的層級組織形式結構已經(jīng)無法滿足企業(yè)現(xiàn)代發(fā)展，尤其是在知識經(jīng)濟時期的需要。企業(yè)組織結構發(fā)展已呈現(xiàn)了市場國際化、消費者主導化和企業(yè)知識化的新特征。因此，企業(yè)組織結構發(fā)展應該是高度彈性的和分權式的。

2.企業(yè)結構形式的變化與新型企業(yè)的類型

據(jù)在美國企業(yè)考察的實踐狀況分析，中國公司組織架構發(fā)展已體現(xiàn)新的趨勢，其特征為：一是中心兩極化;二是形式扁平化;三是運營柔性型;四是架構動態(tài)性。團隊組織、動態(tài)聯(lián)盟、虛擬企業(yè)等新興的組織結構形態(tài)紛紛出現(xiàn)，因此，具有上述特征的新興組織構成形式主要有：

第一種，橫向型組織機構。橫向型的小組結構，削弱了傳統(tǒng)縱向上的工作層次，突破了刻板的部門界限，更強調橫向上的聯(lián)合和協(xié)同合作。其特征為：小組結構是根據(jù)工作過程而不是根據(jù)部門職責構建出來的，傳統(tǒng)的部門邊界已經(jīng)被突破;降低了縱向的機構層面，使小組結構更加扁平化；管理層更多的是直接授權于較低級別的人員，并強調了使用自我管理的隊伍形態(tài);反映了消費者和市場導向，根據(jù)著消費者和發(fā)展的需求，構建了流程，并形成相關的橫向聯(lián)系。

第二，無界限組織。這個組織結構所追求的目標是通過削減任務鏈，將組織的層次順序降到r最低點，具有無盡的權力跨度，并撤銷了各職能部門，取而代之的是政府授權的工作組織。無界限的定義，是指突破了企業(yè)內(nèi)部與外部邊界：突破企業(yè)內(nèi)部界限，通常指在公司內(nèi)部新建立的企業(yè)組織，以取代原來的公司分割出來的職能部門;而突破企業(yè)外部邊界，則主要指同在國外的企業(yè)、公司和競爭者之間開展戰(zhàn)略協(xié)作，從而形成的合作聯(lián)盟。

第三，機構的數(shù)字化與虛擬化。無界機構和虛擬組織是組織網(wǎng)絡化和虛構化的具體表現(xiàn)形式，機構的虛幻化空間設計，既可能是虛擬經(jīng)營，又可能是虛幻化的企業(yè)辦公空間設計。

四、企業(yè)制度與組織變革的意義

（一）提高企業(yè)效率

組織結構這是影響企業(yè)組織效率最重要的因素，組織結構意味著企業(yè)的權力分配和決策模式以及信息溝通的效率，適時調整組織結構是推動提高企業(yè)組織效率的重要手段，扁平化的結構形式已成為不可逆轉的趨勢。組織戰(zhàn)略是謀求企業(yè)生存與發(fā)展的全局性、長遠的發(fā)展規(guī)劃，包括企業(yè)的經(jīng)營方針和經(jīng)營范圍，對企業(yè)進行定位，制定了企業(yè)的長期目標和短期目標。

（二）適應社會變革

完善現(xiàn)代企調整企業(yè)組織，適應社會變革的主要調整內(nèi)容之一，社會變革應用有更先進的需求以及更創(chuàng)新的環(huán)境。企業(yè)需要適應社會變革，進一步保證企業(yè)制度的與時俱進。

（三）企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要

完善企業(yè)制度也是企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展道路上需要做的措施之一。良好的企業(yè)制度以及優(yōu)化的內(nèi)部結構可以使得企業(yè)在時代的更迭中得以保存下來，有助于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

五、企業(yè)制度與組織變革的策略

（一）公司治理結構優(yōu)化

企業(yè)控制架構是指股東會、董事會和監(jiān)事會內(nèi)部建立的一個基于權力劃分的互相控制的關系，優(yōu)化國有企業(yè)股權結構，解決內(nèi)部人控制問題，需要從兩方面入手：一是加強外部監(jiān)督。加強董事會建設，增加獨立董事的數(shù)量，完善獨立董事的選拔和審計職能，加強監(jiān)事會職能;二是合理配置產(chǎn)權，減少國有企業(yè)持股。要改變中國特色的內(nèi)部人控制問題，就必須改變國有企業(yè)一股獨大的局面，但減持國有股就意味著私有資本的上升和失業(yè)人數(shù)的增加，以我國目前的國力尚無法妥善解決這兩個問題，這是一個需要長期解決的難題，一段時間內(nèi)，國企股權問題仍會作為中國企業(yè)改制的難題存在。

（二）企業(yè)管理組織結構優(yōu)化

由誰來主持優(yōu)化是一個主體選擇的問題，也是組織結構優(yōu)化的首要問題。優(yōu)化主體可以是來自企業(yè)內(nèi)部也可以聘請外部專家。如果優(yōu)化主體來自組織內(nèi)部稱為組織內(nèi)優(yōu)化方式，他們對企業(yè)所處境況、組織優(yōu)化的必要性、失敗的風險等方面比外部主體更有內(nèi)部優(yōu)勢。同時，因為關系到切身利益，所以執(zhí)行起來積極性也更高。

（三）企業(yè)生產(chǎn)運營管理結構優(yōu)化

"生產(chǎn)運營管理結構優(yōu)化"是對公司內(nèi)部所有發(fā)展策略的總稱，在這里既包含了競爭策略，又包含了市場營銷策略、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、投資策略、技術經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源發(fā)展謀略、社會資源發(fā)展謀略等。公司發(fā)展策略也是層出不窮的，例如信息化就是一種全新的發(fā)展謀略。企業(yè)策略盡管有很多種類型，但基本屬性是一致的，都是對企業(yè)問題的經(jīng)營戰(zhàn)略，都是對公司整體、長時間、基本性提問的對策?？傊?，不管什么方面的企業(yè)策略，只要涉及的都是對公司整體、長時間、基本性提問，也就構成了企業(yè)策略的基本類型。

（四）企業(yè)文化建設

塑造良好的企業(yè)文化是一項艱巨的工作，改變傳統(tǒng)觀念的束縛是首要條件。新技術革命條件下，我國加強企業(yè)文化建設，關鍵是要強調效率意識，這是企業(yè)成功發(fā)展的關鍵。筆者認為，建立良好的企業(yè)文化應做好以下幾項工作：首先，樹立崇高的企業(yè)目標。這樣可以激發(fā)人們的工作熱情，使之在達成共識的基礎上為企業(yè)的未來持久努力;其次，建立"以人為本"的企業(yè)內(nèi)部關系網(wǎng)。消除隔閡，建立人與人之間的親密感情，使企業(yè)成為強有力的整體;最后，破除舊觀念。中國傳統(tǒng)文化過多強調和諧，缺少創(chuàng)新和效率意識，現(xiàn)代企業(yè)文化建設就是要提倡開拓創(chuàng)新精神。

六、結束語

公司內(nèi)部管理制度的確立，以及公司內(nèi)部組織架構的調整，從根本上轉變了公司性質和工作習慣，甚至轉變了員工的身份，直接影響員工的切身利益，因此需要進一步完善公司機制建設，以充分調動公司全體職工的積極性。

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