陳曦

盒馬鮮生與沃爾瑪?shù)纳侥窌T店為一塊榴蓮千層蛋糕打起了價(jià)格戰(zhàn)。你便宜一元，我便宜一角，引一眾網(wǎng)友圍觀。如今，這場價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)從榴蓮千層蛋糕延伸到多個(gè)品類，盒馬更把免費(fèi)的“移山大巴”開到了山姆的門口，在13個(gè)城市推出“移山價(jià)”硬貼山姆。

8月11日，盒馬鮮生CEO侯毅在朋友圈發(fā)了一段話，“好久沒有開戰(zhàn)了，打一仗練練兵，很重要”。這句話更像是遲到了7年的一次對戰(zhàn)宣言。

“未來的十年二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售。”2016年，當(dāng)馬云首次在云棲大會上提出新零售的概念，所有人都在發(fā)問：什么是新零售？2023年，已經(jīng)沒什么人再討論新零售，因?yàn)樗坪跻呀?jīng)深入到了每個(gè)人的生活之中。超市行業(yè)也因此經(jīng)歷著巨變。

傳統(tǒng)商超勢能的急速下行，阿里新零售箭頭的盒馬、倉儲零售的代表山姆、各類生鮮電商等業(yè)態(tài)，從起勢到逐漸占領(lǐng)市場正是其表現(xiàn)之一。商超業(yè)態(tài)迎來更迭，新的零售生態(tài)正在成型。

侯毅說，學(xué)習(xí)山姆，就是學(xué)習(xí)世界先進(jìn)零售業(yè)的經(jīng)營體系，學(xué)習(xí)垂直一體化的采購體系，學(xué)習(xí)網(wǎng)紅爆款能力，而對標(biāo)山姆長期充分競爭，就是最好的學(xué)習(xí)手段，只有超越山姆，中國零售業(yè)才能走向世界。

從一團(tuán)火，到滿天星

8月26日，18年歷史的家樂福廣州新市店宣布停業(yè)，9月13日，家樂福在北京僅剩的門店也已關(guān)閉。至此，曾是“中國大賣場鼻祖”“中國零售業(yè)黃埔軍?！薄傲闶壑酢钡募覙犯?，在北京、廣州、深圳均已無門店存在。

公開資料顯示，2022年家樂福關(guān)店58家，今年上半年關(guān)店達(dá)到106家，門店從巔峰時(shí)的321家降至41家，上半年歸母凈利潤-12.93億元。

當(dāng)然，我們可以認(rèn)為這是蘇寧收購家樂福后的戰(zhàn)略調(diào)整，一些門店也表示，閉店只是在調(diào)整結(jié)構(gòu)，將會馬上重新開業(yè)。

但這并非故事的全部。

整個(gè)傳統(tǒng)商超正逐漸被市場拋棄，就像多米諾骨牌，一旦倒下便一發(fā)不可收拾。沃爾瑪2021年至今閉店超45家；“民營超市連鎖第一股”步步高2022年關(guān)店139家；永輝三年閉店約400家；今年上半年華潤萬家關(guān)店至少8家；13家超市上市企業(yè)中，9家營收或凈利同比下降，共閉店322個(gè)；2022年，12家超市上市企業(yè)中，11家關(guān)店數(shù)大于開店數(shù)。

曾經(jīng)輝煌無限的大賣場模式集體失效了。而另一邊，同屬沃爾瑪?shù)膫}儲式大賣場山姆會員店卻勢頭強(qiáng)勁。

1996年進(jìn)入大陸的10年間，山姆開出15家門店，2017-2022年的5年內(nèi)卻開出了21家門店，2022年新開6家，2023年也已開業(yè)2家，還有3家將于年內(nèi)開業(yè)。

沃爾瑪財(cái)報(bào)顯示，山姆確實(shí)帶來了可觀收益。今年Q2銷售額219.01億美元，同比增長17.5%，付費(fèi)會員數(shù)超過400萬。要知道，獲得前100萬會員山姆用了21年；而從100萬到400萬，山姆僅用了不到6年。

而作為阿里新零售的箭頭，就在馬云喊出新零售的同年，第一家盒馬鮮生在上海開業(yè)。以“超市+餐飲+App電商+物流”的模式，給新零售打了樣。此后雖經(jīng)歷起伏，但到2020年還是積累下2 500萬活躍買家，2023年更是加快開店速度，6-8月就開出18家盒馬鮮生店，9月預(yù)計(jì)還要新開20家。目前，其線下在營門店數(shù)已超350家，覆蓋19個(gè)省市，最高日均客流超45萬人。

8月26日，2019年才進(jìn)入大陸的美國著名倉儲式會員超市Costco（好市多），在杭州開出自己大陸的第5家門店。除了這些頻頻在消費(fèi)者意識中掀起波瀾的知名品牌，生鮮電商也在各地攻城拔寨，整體市場規(guī)模在9年間增長了16倍，達(dá)到5 601.4億元，社區(qū)型生鮮超市、社區(qū)團(tuán)購幾乎完成對一二線城市的滲透，正向下沉市場突進(jìn)。低價(jià)、實(shí)惠的社區(qū)團(tuán)購不僅方便著年輕人，也俘獲著中老年人的心，讓傳統(tǒng)商超早晨限時(shí)限量的折扣不再成為追逐的對象。

此外，各種零食、食材折扣店、量販店也開始生根發(fā)芽，還有淘寶、京東、拼多多，及旗下的貓超、東超等線上商超，這些像滿天星一樣的新勢力日益壯大，瓜分了傳統(tǒng)商超的業(yè)務(wù)板塊，也分流著傳統(tǒng)商超的消費(fèi)者，像是集體在為傳統(tǒng)商超送上王朝的挽歌。

商超里的海灣戰(zhàn)爭

1991年，風(fēng)頭一時(shí)無二的伊拉克軍隊(duì)，決定對弱鄰科威特發(fā)起侵略戰(zhàn)爭。當(dāng)時(shí)由薩達(dá)姆領(lǐng)導(dǎo)的伊拉克號稱擁兵百萬，僅用1天時(shí)間就占領(lǐng)了科威特全境。著名的“沙漠風(fēng)暴”“沙漠盾牌”行動悄然展開，海灣戰(zhàn)爭正式打響。數(shù)十萬北約聯(lián)軍從陸?？杖齻€(gè)方向?qū)σ晾塑婈?duì)進(jìn)行阻擊，一個(gè)多月后，這場一邊倒的戰(zhàn)爭就宣告結(jié)束。雙方的整體戰(zhàn)損比史無前例地達(dá)到了將近1：100。

海灣戰(zhàn)爭是現(xiàn)代化戰(zhàn)爭的標(biāo)志，堆人頭的大規(guī)模戰(zhàn)爭，被制空權(quán)、精確打擊能力替代——從傳統(tǒng)商超到新零售的轉(zhuǎn)變，實(shí)際上背后也是大賣場的一次跨時(shí)間和地域的海灣戰(zhàn)爭。

傳統(tǒng)商超以供應(yīng)鏈優(yōu)勢，主打的是多、快、好、省。首先，商品多而全。從日常家用，到生鮮水產(chǎn)、牛奶飲料、酒水，再到電器、文體用品，消費(fèi)者生活日常需要的東西幾乎應(yīng)有盡有，特別是家樂福、華潤萬家這樣的巨頭，供應(yīng)商眾多，供應(yīng)鏈成熟，讓消費(fèi)者能快捷、方便地完成一站式采購。

其次是產(chǎn)品大多品質(zhì)中上，生鮮新鮮。由于走量大，產(chǎn)品更新快，而且大品牌體系成熟，品控有保障，相比農(nóng)貿(mào)市場，品質(zhì)更加穩(wěn)定，各類商品不一定非常突出，但也不會太差。

再次，大部分產(chǎn)品價(jià)格實(shí)惠。因?yàn)樯坛拇篌w量，大部分商品采用集采，而且不少品牌方、生產(chǎn)商都以能進(jìn)入家樂福、永輝等大流通渠道為榮，傳統(tǒng)商超大賣場占有議價(jià)權(quán)，可以實(shí)現(xiàn)以市面差不多甚至更低的價(jià)格，還能保證40%～50%的利潤。

這個(gè)模式在物流、電商等不發(fā)達(dá)的時(shí)代，可謂是掌控了所有的天時(shí)地利。但網(wǎng)購成熟后，特別是新零售的大旗被舉起，傳統(tǒng)商超的商品板塊被逐漸剝離，這些優(yōu)勢也消失殆盡。

當(dāng)京東、貓超、東超，甚至拼多多不斷提升時(shí)效，從隔日達(dá)到次日達(dá)再到當(dāng)日達(dá)，傳統(tǒng)商超原本的即時(shí)獲得優(yōu)勢，因消費(fèi)者需要親自到店瀏覽、挑選，相比線上用碎片時(shí)間即可完成的購物，反而成為劣勢。

同時(shí)，線上渠道通過打掉中間商，實(shí)現(xiàn)了比傳統(tǒng)商超更低的價(jià)格，強(qiáng)勢覆蓋傳統(tǒng)商超日常家用這條臂膀。

而在生鮮水產(chǎn)等板塊，傳統(tǒng)商超的絕對優(yōu)勢也在生鮮電商崛起后逐漸被取代。

2015年前后，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等生鮮O2O企業(yè)相繼成立、上線，加上盒馬這樣的線上+線下新物種，以“超市+餐飲+App+物流”的新模式，多品種、多元化、3公里范圍內(nèi)30分鐘送貨上門的購物體驗(yàn)，迅速俘獲消費(fèi)者。

過去3年消費(fèi)場景的變化，又快速培養(yǎng)出了消費(fèi)者對生鮮產(chǎn)品的線上購買習(xí)慣，消費(fèi)者消費(fèi)觀念、消費(fèi)模式被逐步改變，不僅生鮮O2O，美團(tuán)優(yōu)選、淘菜菜等線上生鮮、社區(qū)團(tuán)購快速繁衍，傳統(tǒng)商超最后的優(yōu)勢也被打壓。

至此，傳統(tǒng)商超曾引以為傲的“多快好省”，徹底淪為了別人的武器。

站在餐桌上的“河馬”

盒馬的誕生，就像是一頭河馬撞進(jìn)商超這間屋子，而后跳到中央的餐桌上翩翩起舞。無法忽視，又不能忽視。

首先，盒馬的出現(xiàn)并非取代或升級傳統(tǒng)商超大賣場的功能這么簡單。它一推出便是線下門店和線上App雙渠道同時(shí)開發(fā)用戶，并學(xué)習(xí)宜家增設(shè)傳統(tǒng)商超沒有的餐飲區(qū)，在沒有名氣、沒有消費(fèi)習(xí)慣、沒有消費(fèi)者心理錨點(diǎn)的時(shí)候，通過餐飲留住消費(fèi)者，現(xiàn)稱現(xiàn)做也打響了生鮮的招牌，制造話題。

其次，其產(chǎn)品豐富度、包裝、品質(zhì)都比傳統(tǒng)商超高出一截，除了日用品，熟食、鮮食、烘焙、高性價(jià)比且相對稀缺的進(jìn)口酒類、中高端新鮮海鮮、牛排等產(chǎn)品，都讓盒馬成為區(qū)別于傳統(tǒng)商超的存在。

傳統(tǒng)商超賣牛肉，它不僅賣普通牛肉還賣貴州黃牛肉，傳統(tǒng)商超賣水產(chǎn)、蔬菜，它還賣有機(jī)蔬菜、新鮮海鮮，傳統(tǒng)商超賣牛排凍品，它不僅有凍品還有鮮切牛排……不用特別頂尖，但在消費(fèi)者能承受的范圍內(nèi)，就恰恰壓你那么一頭，兼顧傳統(tǒng)商品的同時(shí)，立住中高品質(zhì)“人設(shè)”。

同時(shí)，盒馬用“向上走”面向?qū)ζ焚|(zhì)敏感的中產(chǎn)消費(fèi)者，“向下走”則用盒馬奧萊、盒馬NB、盒馬MINI等多種業(yè)態(tài)，覆蓋價(jià)格更敏感的更廣人群。

而這也正是新零售的另一個(gè)核心：以消費(fèi)者為中心，通過數(shù)據(jù)分析和智能化技術(shù)，提供個(gè)性化的商品和服務(wù)，最終提高消費(fèi)者的購物體驗(yàn)和忠誠度。

盒馬的產(chǎn)品也由傳統(tǒng)商超的“我賣什么你買什么”，變成“你要什么我賣什么”，從酸菜魚到小龍蝦，再到之后的烘焙，總之，市場上什么火，盒馬就上什么，口味不用極致，主打一個(gè)“還不錯(cuò)”“買得到”，將服裝的快時(shí)尚模式，搬到了新零售的業(yè)態(tài)之中。

這種模式更大的支撐，在于消費(fèi)者消費(fèi)需求的變化。

盒馬領(lǐng)銜的舞蹈慢慢成了眾人一起的“廣場舞”。十余年時(shí)間，大眾生活水平不斷提高，消費(fèi)者的消費(fèi)需求從簡單的“買得到”，到追求品質(zhì)、質(zhì)價(jià)比。這也是山姆在大陸前20年收效甚微，卻在這兩三年獲得長足發(fā)展的基礎(chǔ)。

除開生鮮、日用百貨部分，進(jìn)口紅酒、海鮮，西式烘焙、熟食，更自由的倉儲式購物模式，山姆、盒馬，以及Costco，無論從商品種類、購物體驗(yàn)還是消費(fèi)理念，它們都要比傳統(tǒng)商超更貼合現(xiàn)在的消費(fèi)者。

如果說傳統(tǒng)商超是當(dāng)年對農(nóng)貿(mào)市場、百貨的升級，那么現(xiàn)在盒馬等新物種就是對傳統(tǒng)商超的升級。

與此同時(shí)，消費(fèi)者的需求也逐漸精細(xì)化，傳統(tǒng)商超業(yè)態(tài)大有被分化的趨勢。

上有盒馬等提供較高品質(zhì)商品、服務(wù)，日常家用有京東、貓超、拼多多，美團(tuán)優(yōu)選、淘菜菜等在生鮮電商上發(fā)力，扎根社區(qū)的綜合生鮮超市、折扣店、量販店，甚至美團(tuán)、抖音的本地生活業(yè)務(wù)發(fā)力即時(shí)零售，都各自演化出自己的賽道。新生態(tài)正在成型。

各大傳統(tǒng)商超也曾嘗試通過App、小程序等打通線上渠道，但“線上+線下”模式并非單純地加上線上通路就可以，基因本身的問題，導(dǎo)致配送、供應(yīng)鏈管理問題頻出，加之消費(fèi)者心目中的固有印象，線上程序大多還不好用，也就基本封掉了轉(zhuǎn)型成功的可能。

蛋糕之上

但這并不代表傳統(tǒng)商超完全沒有轉(zhuǎn)圜的機(jī)會，也不代表新物種們就會一往無前。

比如沃爾瑪中國就在山姆剛要起勢之時(shí)，果斷關(guān)掉經(jīng)營狀況不佳的傳統(tǒng)商超門店，將經(jīng)營重心轉(zhuǎn)移到山姆，讓其在山姆強(qiáng)勁的銷售增長、高效的營運(yùn)及滲透率驅(qū)動下，營收、利潤均超兩位數(shù)正向增長的同時(shí)，整體營運(yùn)費(fèi)率下降。

盒馬挑戰(zhàn)的不是山姆，而是以山姆為代表的傳統(tǒng)商超的巨大轉(zhuǎn)型。

今年半年報(bào)中，永輝是數(shù)不多盈利的傳統(tǒng)商超，“倉店合一”的模式正是其扭虧的原因之一?！皞}店合一”是永輝向新零售轉(zhuǎn)型的重要戰(zhàn)略之一，讓門店得以實(shí)現(xiàn)線上線下客群共通、商品互補(bǔ)，同時(shí)提高履約的智能程度和履約效率，上半年線上業(yè)務(wù)營收同比增長4.4%。其自營到家業(yè)務(wù)已覆蓋946家門店，實(shí)現(xiàn)銷售額40.6億元，月均復(fù)購率48.9%，第三方平臺到家業(yè)務(wù)覆蓋922家門店，銷售額同比提升10.9%。

永輝自己也表示，得益于品類結(jié)構(gòu)優(yōu)化及供應(yīng)鏈效率提升，其上半年商品毛利率達(dá)到了3年最高。

也就是說，傳統(tǒng)商超并非完全沒了機(jī)會，多年經(jīng)營積累的供應(yīng)鏈、門店管理等仍是其優(yōu)勢所在，既然新生態(tài)已現(xiàn)雛形，就要看傳統(tǒng)商超是否有壯士斷腕的決心，大刀闊斧地?fù)肀律鷳B(tài)。

而對新興業(yè)態(tài)、品牌來說，可以繼續(xù)凸顯自己在產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)價(jià)比、消費(fèi)者選擇自由度等方面的優(yōu)勢，而且在外賣、預(yù)制菜、烘焙等細(xì)分板塊，都有可以獨(dú)立發(fā)展、產(chǎn)出自有品牌的潛力，在新生態(tài)之下，未來還有很大想象空間。

但如何在新市場、新生態(tài)中梳理清楚自己的盈利模型，完善供應(yīng)鏈、物流配送體系，在魚龍混雜的市場站穩(wěn)自己的腳跟，成為它最大的考驗(yàn)。典型如叮咚買菜，雖然成功上市，卻3年虧損110億元，上市一年便被預(yù)摘牌，今年5月全面撤出成都、重慶市場。

生鮮電商的市場規(guī)模雖大，至今還沒有真正跑出較成功的全國性品牌，而盒馬和山姆、Costco的戰(zhàn)爭，也才剛開始。