支明獅

（中鐵二十局集團第四工程有限公司 山東青島 266100）

隨著社會經(jīng)濟發(fā)展，國有企業(yè)市場化改革持續(xù)深入，國企更多地以社會資本形式參與工程項目建設。投融資項目建設和管理，具有明顯的整體性及系統(tǒng)性特點，需要對工程項目建設實施全流程管理，為工程目標的盡早達成提供支撐，從而防止由于實施時間較長、外部干擾因素較多及技術難度過大等原因，導致各種問題的出現(xiàn)。

一、工程項目建設投融資形式

（一）OM形式（委托運營）

所謂委托運營方式，是指政府部門將公共資產(chǎn)的運營和維護事務交給社會資本或項目企業(yè)委托辦理，由這兩者借助的運營及維護方法及手段負責具體工作。此模式下，公共資源歸屬權并沒有發(fā)生改變，只是具備受委托進行運行和維護工作權利。在該模式下，由兩者承擔起運營和維護工作，而政府則要按時交付委托運營和維護的各種費用，從而達成對公共資產(chǎn)實行運營和維護管理工作。該形式主要優(yōu)勢就是各自清楚掌握自身職責，而政府作為委托者則具備足夠的自主經(jīng)營權，能夠有充足精力落實好前期策劃和統(tǒng)籌事務。而項目公司和社會資本這兩個被委托方，能夠借助自身優(yōu)勢落實好運營管理工作，以此使業(yè)績得到穩(wěn)步提升。

（二）MC形式（管理合同）

從定義角度而言，管理合同方式簡單來講就是政府對社會資本和項目公司實施全權授權，由二者實行對現(xiàn)有公共資產(chǎn)的運營、維護和用戶服務工作，從而落實好公共財產(chǎn)運行及維護工作。在此種背景下，公共資產(chǎn)所有權依舊在政府手中，為此需按時向上述兩個機構支付運營維護費用，以便使該工作得到有效貫徹落實。此種模式使國有經(jīng)濟更具活力，而政府作為公共資產(chǎn)管理者，應加強自身風險意識，并使授權和監(jiān)管有機融合。

（三）BOO形式（建設擁有經(jīng)營）

建設擁有經(jīng)營方式就是由建設經(jīng)營轉讓方式通過部分轉化后形成的，建設擁有和建設轉讓間有著較為明顯的區(qū)別，與早期建設經(jīng)營轉讓模式的差異在于，其將項目歸屬權交到社會資本和項目公司手中。并且在實際項目簽署的合約中必須清晰標出公益性約束條款，正常來講不會在項目期滿后實施移交，此模式具有較高市場化程度，政府主要肩負著監(jiān)管督查職能，而從早期策劃、工程方案制定到建設再到運行，社會資本和項目公司融入度較高，更易使管理、建設、運營一體化。

（四）TOT形式（轉讓經(jīng)營再轉讓）

TOT 形成是指在銷售現(xiàn)存資產(chǎn)取得充足資金后，利用其展開項目投融資的新型方法。在該模式下，民營企業(yè)能夠借助自身現(xiàn)有資金，選購特定項目所有產(chǎn)權或者部分產(chǎn)權，某種條件下還可使用項目經(jīng)營權。除此之外，購買該項目的企業(yè)還對其實施深層次研究及建設，以此在允許范圍內(nèi)通過對其實施運行及管理得到相應資金回報，在特許權權限結束后，企業(yè)就應將自身在此項目中的所有權或經(jīng)營權等整體歸還給所有者。

（五）BOT形式（建設經(jīng)營轉讓）

該模式事實上是指一種基礎設施投資、建設及經(jīng)營的方法，其是先在政府和個人機構兩者間通過資格預審、公開招投標及評標，確定中標者，并簽署協(xié)議，隨后政府再向個體機構發(fā)放特許經(jīng)營權，準許在相應時間內(nèi)籌集資金搭建基礎設施，同時承擔經(jīng)營及管理此設施和其相關產(chǎn)品及服務的工作。我國政府對此機構給予的公共產(chǎn)品及服務價格和數(shù)量有限，但必須確保機構有獲利機會，在此期間風險由兩者共同承擔。當特許經(jīng)營協(xié)議期限已滿后，個體機構必須根據(jù)約定把此設施無償交還給國家政府，再由政府委派部門經(jīng)營及管理。該形式最為明顯的特點，即把某一基礎設施經(jīng)營權，在一定期限內(nèi)進行抵押，從而得到項目融資，也可稱之為基礎設施的國有項目民營化。

（六）BT形式（建設移交）

該模式是政府利用特許協(xié)議，將社會資金融入進來作為投資者，兩者簽署合同，而投資者肩負起項目融資工作，實施歸于政府部門的基礎設施建設，在項目完成后應在規(guī)定時間內(nèi)將竣工后的項目歸還政府部門，由其按照事前簽訂的回購合同分期向投資者支付回報資金。通過該方法開展的工程，歸屬權還是在政府或其下屬企業(yè)，政府只是將項目建設特許權轉到投資方手中。

此模式的不足之處在于：工程建設項目需要投入大量資金；利用該形式需要通過明確項目、準備工作、工程招標、談判、簽署合約和交接等環(huán)節(jié)，其中包含政府審批、許可、融資擔保等多方面流程，涉及面極廣，操作難度系數(shù)大且較為復雜，真正實施起來極為不易；其工程分包問題尤為嚴重，因在此模式下政府部門僅僅與項目總承包人取得聯(lián)系即可，這就使得項目落實被不斷細化，從而分包越發(fā)嚴峻；項目質量無法得到完全保障，在該項目中政府會嚴格規(guī)定督促和幫助投資者構建三級質量保障機制，并且進行政府質量監(jiān)管，構建完善的管控機制，貫徹落實安全生產(chǎn)事務。然而，投資方為不斷提高自身利益，在項目建設標準、內(nèi)容及進度等諸多環(huán)節(jié)會有明顯不足之處，最終使得建設質量無法實現(xiàn)預期目標；各地區(qū)政府管控能力較弱，在一定范圍內(nèi)部分項目管理由于封閉運行，會發(fā)生不符合建設流程的操作行為，在實際項目作業(yè)環(huán)節(jié)中，也存在政府和企業(yè)區(qū)分不明確、專業(yè)化工作者不足、各項管理措施無法有效落實、惡性競爭等不良行為。

二、以往投資工程項目建設管理中存在的問題

在以往管理中主要涉及兩種模式，分別為上級領導類管理和基礎設計建設類管理，而前者是以政府為主導，集中對建設項目的監(jiān)管和工程策劃等環(huán)節(jié)實施信息劃分，以此提高管理成效。然而有關部門并沒有要求專業(yè)職能部門融入管理的各個流程中，從而導致工程項目在具體實施中很難真正規(guī)避各種隱藏風險，且監(jiān)管力度較弱、效率低下，還會出現(xiàn)管理模式較為單一、不健全等問題。而后者往往會在工程項目實施環(huán)節(jié)中，構建出專業(yè)部門肩負起監(jiān)督及管控工作，但此種模式也會產(chǎn)生一些缺陷，如極有可能只是代表某一部門利益?，F(xiàn)階段，以往管理形式已經(jīng)無法適應當前不斷發(fā)展變化的市場經(jīng)濟體系提出的各項要求，對此必須有意識地對傳統(tǒng)方法實施創(chuàng)新與調(diào)整，而以往管理模式存在的局限性主要有以下兩個方面：第一，部分政府投資的項目很難真正將責任及權利貫徹落實到實際管理流程中，且監(jiān)管力度弱，將工作重心放在項目建設前的環(huán)節(jié)上，而對后續(xù)流程不夠注重，這就導致出現(xiàn)各種不必要支出，致使項目社會及經(jīng)濟效益受到損失；第二，傳統(tǒng)管理模式在專業(yè)化角度上有著一定缺陷，且和其相匹配的管理體系缺少系統(tǒng)性、科學性及完善性。在現(xiàn)有管理形式下，往往應根據(jù)項目本身特性和需求實施差異性設置，缺少與其對應的標準化流程，很難進行系統(tǒng)、規(guī)范化管理，使得最終效率達不到預期目標。

三、新型融投資工程項目的建設管理模式

（一）傳統(tǒng)模式

傳統(tǒng)模式是一項最為基礎的承發(fā)包形式，簡單來講就是業(yè)主自行選擇咨詢工程師和建筑師實施前期各種事務，直到建設項目完成評估立項后才能夠實施后續(xù)事務，并且在設計過程中準備施工招標文件，接著予以招標，選定承包商。業(yè)主和承包商兩者簽署承包協(xié)議；與工程有關的環(huán)節(jié)如應用設施、采買原材料等，往往是承包商和分包商自行和供應商簽署合約并開展。而業(yè)主通常會委派業(yè)主代表和咨詢方、承包方溝通，承擔其相應項目管控任務，建筑師、咨詢師和承包商不必簽訂合約，然而要落實好業(yè)主要求的管控及協(xié)調(diào)任務。其優(yōu)勢在于：已被應用較少時間，模式較為成熟健全，且業(yè)主對工程項目具有較強控制性，然而其也有著一定缺陷，如周期長、需要消耗大量時間和精力、變更較多，極易產(chǎn)生巨額索賠。

（二）CM模式

簡單來講，CM（Construction Management）模式就是借助快速路徑法，在投融資工程早期就聘請有著充足工作經(jīng)驗的CM 企業(yè)融入建設工程施工環(huán)節(jié)中，從而給予設計工作者專業(yè)化意見，并肩負起管理施工的工作。其目的就是將建設工程當成一個整體來對待，從而能夠全方位考量統(tǒng)籌和建設等方面條件。從其實質來看，該模式還是一種投融資項目業(yè)主管理機制，也可稱其為傳統(tǒng)模式的一種轉型，或是同時肩負承發(fā)包和管理服務特色的混合形式。與傳統(tǒng)形式相比，優(yōu)勢就是：可施工性強、效率高、縮短工期、降低設計方和承包商之間的矛盾、提高業(yè)主投資利益等。同時其缺點也較為明顯：此種模式極易發(fā)生將重點放在局部而忽視大局的問題，無法系統(tǒng)控制項目方向和進度；項目在具體實施過程中，很容易使業(yè)主處在完全被動局面。另外，該模式要求設計方必須具備較高協(xié)調(diào)能力，要把業(yè)主、承包商及分包商等利益訴求和施加的壓力平衡好。

（三）DB模式

該模式也稱為設計制造方法，簡單來講就是投融資工程項目業(yè)主以自身意愿挑選一家專業(yè)企業(yè)作為承包商，其肩負著工程統(tǒng)籌、落實等整個流程的總承包。此種形式的具體做法為：在明確項目需求后，業(yè)主指派一家專業(yè)公司承擔其項目設計和建設等任務，在投標和簽署合約時，都必須將合同總價作為基礎?？偝邪特撠燀椖空w成本，為此應選出一家設計機構，隨后借助競爭投標形式選出分包商，使承包商對工程負全責，防止設計和施工出現(xiàn)各種問題，以此可有效控制資金投入和縮短工作期限。并且，在確定總承包商后，業(yè)主可將方案設計的優(yōu)劣當成核心評估依據(jù)，以此使項目工程質量得到明顯提升。而該模式已經(jīng)是一種專業(yè)機構管理性質，與傳統(tǒng)形式有著本質區(qū)別，其已進入代建制時期，彰顯出對社會分工和專業(yè)化協(xié)作的內(nèi)部規(guī)律，使各方均能展現(xiàn)出自身優(yōu)勢的交換經(jīng)濟。

（四）PMC模式

PMC（Project Management Contractor）模式，也可稱之為項目管理承包模式，其指的就是項目管理承包商代替投融資工程業(yè)主針對項目工程開展系統(tǒng)化管理。其中設計項目的全方位規(guī)劃、項目定義、工程招標、設計選擇等內(nèi)容，同時對工程建設環(huán)節(jié)實施整體化管控，通常情況下不會直接介入項目設計、采購、建設及試運行等流程的實際工作中。而該模式的主要環(huán)節(jié)就是項目管理承包商，此模式主要分為三大種類：首先，代替業(yè)主對項目實施管控，并承擔其部分項目以外的公用設施工作，這部分工作對于項目管理承包商來講，具有較大風險，因此回報也極為豐厚；其次，管理總承包商作為業(yè)主管理團隊的擴展，卻不直接負責具體工作，此種模式與以往形式相比，需要承擔的風險較小，回報隨之也會降低；最后，身為投融資項目業(yè)主顧問，針對項目實施督查，同時將相關情況如實向業(yè)主反映，此種形式屬于咨詢屬性，僅僅得到固定資金回報，卻不會承擔任何風險。前兩種模式是代表性的代建制，最后一種就是專業(yè)機構管理屬性。

（五）EPC模式

EPC 工程管理模式，簡單來講即把設計、采購及施工等環(huán)節(jié)融合一起，在共同管理主體管控下開展工作。而所謂EPC 工程總承包指的是，業(yè)主把工程整個工程派給一家工程單位或有著工程專業(yè)能力的設計企業(yè)負責施工。EPC 中“E”指設計，“P”指采購，“C”指施工，其中“E”含義較為豐富，不但涉及實際設計工作，同時還包括整體建設工程組織管理的策劃和整體組織事務。而“P”代表采購，根據(jù)國家銀行的定義，其涵蓋工程、貨物及服務采購等。在該模式背景下，其指的就是貨物材料，主要包括材料及設備?！癈”不含特定工程對象，在此模式中其運用在工廠、石油開發(fā)及基礎設施等建設工程中。和其他管理模式進行比較，該模式存在相應特征，譬如EPC 總承包合約是明確業(yè)主和總承包商職責及權力的核心合同；總承包商可圍繞該合同和其他分承包商簽署合約；業(yè)主應給予其良好管理條件，同時業(yè)主可自主創(chuàng)設管理體系。另外，該模式存在明顯優(yōu)點，如通過專業(yè)單位和工作者管理的工程項目，可使管理成效大幅度提升；能夠達成設計、采購和建設等流程的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，以此減少工程投入成本；能加強該項目防范風險的能力，基于此，該模式同樣是投融資工程項目建設管理形式的核心發(fā)展方向。

四、投融資工程項目建設管理的策略優(yōu)化

投融資工程項目建設管理的策略優(yōu)化，其是指投融資工程項目企業(yè)必須時刻遵循國家相關政策和法律法規(guī)，并將其作為根本條件，利用科學恰當?shù)墓芾砝砟罴胺椒ㄩ_展管理工作，借助各種行之有效保護方法保障該工程整個環(huán)節(jié)處在可控制范疇內(nèi)，并且起到推動建設的安全性、穩(wěn)定性及經(jīng)濟性等，盡可能使經(jīng)濟和社會利益最大化。

（一）對建設目標的策略優(yōu)化

在對投融資工程項目建設管理策略優(yōu)化過程中，目標策略優(yōu)化是其中較為關鍵的構成因素，其能夠明確建設管理中各目標，進而為接下來管控工作給予相應方向性指導。在該項目建設前期，是由企業(yè)管理工作者負責進行管控工作，帶領各職能部門積極融入項目中進行研究和分析，對工程項目特點、業(yè)主給出的相關要求、建筑技術能力及現(xiàn)有資源優(yōu)勢等因素進行深入優(yōu)化研究，以此對各環(huán)節(jié)展開宏觀視角的管理目標設定。

（二）對設計管理的策劃

設計管理同樣在投融資工程項目建設管理策略優(yōu)化中，有著不可替代的價值，其直接關系整個工程建設的安全性、穩(wěn)定性及功能性等，為此管理者應提高對其重視程度，加強設計管理策略優(yōu)化工作。其中應從選用和管理設計企業(yè)和管理設計情況等兩個角度入手進行處理，在對后者進行管理時，應在確保設計進度及質量的基礎上進行。

（三）對施工管理的策略優(yōu)化

進行施工管理策略優(yōu)化時，首先要從工程項目建設組織設計和投資建設計劃等方面入手，根據(jù)項目各項需求和調(diào)研得到的真實情況，在工程開始前制定出指導后續(xù)建設施工的管理方案，從宏觀角度著手明確其建設目標。其次應深層次管控好建設施工整體流程，并辦理好各種手續(xù)及審批，在配備齊全建設項目所需要的各種資源的條件下實施建設工作，以此使該工作順利、有序、高效進行，從而能夠在規(guī)定期限內(nèi)完成相應工作。

（四）對風險管理的策略優(yōu)化

在投融資工程項目建設具體運行環(huán)節(jié)中，貫徹落實風險管理能夠真正做到降低各流程中隱藏的各種風險，以此減少經(jīng)濟財產(chǎn)損失的發(fā)生，為此需要相關工作人員加強對其重視程度，將風險管理策略優(yōu)化工作貫徹到整個工作中?？傮w來講，應針對風險識別、評價及控制等方方面面，制定出行之有效的風險管理計劃。這樣才可真正規(guī)避在工程實施環(huán)節(jié)中極有可能產(chǎn)生的設計不合理現(xiàn)象，同時借助相應手段將其解決。

五、結語

總之，伴隨我國對工程項目建設運行方式的不斷探索與研究，投融資工程項目在該領域呈現(xiàn)出多元化發(fā)展新形勢，但通過分析其投融資方式和管理形式能夠發(fā)現(xiàn)，因受到自身管理形式及體系的制約，以往管理方法有著一定缺陷性。而現(xiàn)階段我國建筑工程領域迅猛發(fā)展，各式工程項目日益增多，且在經(jīng)濟全球化背景下融入各種新型投融資形式及管理方法，對涉及工程項目的各方面進行策略優(yōu)化，為該行業(yè)發(fā)展提供有利條件。但因我國該方面缺少充足經(jīng)驗，因此相關工作者應使該工程順利進行的同時，規(guī)避其中存在的各種風險，促進投融資工程項目的健康發(fā)展。