首鋼京唐鋼鐵聯(lián)合有限責任公司

首鋼京唐鋼鐵聯(lián)合有限責任公司（以下簡稱“京唐公司”）地處河北省唐山市曹妃甸區(qū)，是首鋼搬遷調整的重要載體。建設京唐公司鋼鐵項目，是黨中央、國務院的重要戰(zhàn)略決策，是國家“十一五”規(guī)劃的重點工程。該項目以“臨?？扛?、循環(huán)經(jīng)濟、裝備大型、技術先進、產(chǎn)品精良、布局緊湊”為設計理念，是我國第一個實施城市鋼鐵企業(yè)搬遷、具有國際先進水平的臨?？扛鄣那f噸級大型鋼鐵企業(yè)，鋼材年產(chǎn)達到1400萬噸，為世界上最大的單體全流程鋼鐵廠。

京唐公司始終堅持以市場為導向，以效益為中心，以用戶滿意為標準，堅持品牌發(fā)展戰(zhàn)略，創(chuàng)造差異化競爭優(yōu)勢，專注于生產(chǎn)高質量、高技術含量、高附加值的高端精品板材。一期項目主要生產(chǎn)經(jīng)營熱軋板、汽車板、鍍錫板、家電專用板、涂鍍板、酸洗板等鋼材產(chǎn)品，應用于汽車制造、船舶制造、油氣開采運輸、鐵路橋梁、壓力容器、家用電器、食品包裝、高端建筑等行業(yè)領域。隨著二期工程正式投產(chǎn)，新增中厚板、熱基鍍鋅、超高強鋼、鋅鋁鎂等幾類新產(chǎn)品，公司產(chǎn)品結構更加豐富，品種更加齊全，生產(chǎn)經(jīng)營管理界面更加復雜，產(chǎn)線分工和資源配置難度進一步加大，對產(chǎn)銷研財融合支撐管理的需求更加迫切，針對這一現(xiàn)狀，在公司領導指導下，產(chǎn)銷研財各專業(yè)充分發(fā)揮專業(yè)職能，融通協(xié)同管理創(chuàng)新，為公司產(chǎn)品效益提升提供了堅實支撐。

一、基于產(chǎn)銷研財融合的產(chǎn)品效益提升管理體系的構建與實施背景

（一）適應鋼鐵行業(yè)新形勢的迫切需求

未來鋼鐵行業(yè)主要呈現(xiàn)三個特點：一是市場競爭越發(fā)激烈：市場已經(jīng)形成高端同質化、低端惡性化的競爭狀態(tài)，高質量發(fā)展是“十四五”的要求，也是市場的必然趨勢；二是市場不確定性增強，機遇與挑戰(zhàn)并存：后疫情時代，受全球新冠病毒疫情及國際政治經(jīng)濟形勢影響，結合人民幣匯率與制度型金融開放，市場價格波動頻繁，難以把握市場趨勢；三是行業(yè)內競爭壓力日益增大，客戶挑剔性高、產(chǎn)品切換成本低。下游市場對環(huán)保、耐蝕、低碳的要求逐步提升，用戶提出了產(chǎn)品耐蝕性、輕量化、LCA等要求，特別是國家提出2030年國內碳排放達到峰值的要求后，鋼鐵企業(yè)在前期技術研發(fā)投入和后續(xù)市場競爭中壓力陡增。

嚴峻的市場環(huán)境催化激烈的競爭，新形勢下鋼鐵產(chǎn)品競爭具有兩大特點：一是常規(guī)產(chǎn)品價格競爭日趨激烈，對鋼鐵企業(yè)極低成本的運行提出更高要求；二是高端產(chǎn)品的效益水平與行業(yè)先進仍然存在差異，鋼鐵企業(yè)迫切需要提升高端產(chǎn)品差異化競爭的能力。構建產(chǎn)品效益提升管理體系，實現(xiàn)產(chǎn)品成本優(yōu)化和效率效益提升，是提高產(chǎn)品市場競爭力的必然要求，也是企業(yè)實現(xiàn)高質量發(fā)展的必由之路。

（二）實現(xiàn)企業(yè)向管理要效益的必然要求

首鋼集團在企業(yè)“十四五”規(guī)劃中，明確指出要持續(xù)打造成本優(yōu)勢，堅持“極低成本”運行，低成本生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品，深化降本攻關，提高公司產(chǎn)品競爭力。京唐公司是首鋼鋼鐵業(yè)的旗艦、夢工廠，要擔負起首鋼鋼鐵業(yè)在行業(yè)中示范引領的責任，要與時俱進，不斷增強對行業(yè)發(fā)展規(guī)律、企業(yè)發(fā)展規(guī)律的把握，不斷提升遵循規(guī)律的能力。這對成本管理和效益管理提出了更高的工作要求，原有“核算+監(jiān)督”的財務職能及產(chǎn)銷研部門間獨立的管理模式難以滿足企業(yè)轉型發(fā)展的需要。只有以效益為中心，尋找利潤增長點和管理突破點，才能提升產(chǎn)品盈利能力，增強產(chǎn)品競爭力。創(chuàng)新管理流程，融通專業(yè)管理界面，打破專業(yè)壁壘，發(fā)揮管理合力，促進財務管理從核算型向管理型和戰(zhàn)略型轉變，通過財務和業(yè)務的深度融合，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管控科學化、精細化，助力京唐公司做優(yōu)做強鋼鐵主業(yè)，成為行業(yè)有效供給的引領者。

（三）產(chǎn)品效益管理工作中存在的薄弱環(huán)節(jié)

前期產(chǎn)品效益管理工作中，在基礎數(shù)據(jù)質量、資源平衡、合同評審、專業(yè)間融通等方面仍然存在一些薄弱環(huán)節(jié)，造成結構優(yōu)化工作的可控性不強、產(chǎn)品效益對市場依賴度大等問題，無法滿足精細化管理和實現(xiàn)利潤最大化的要求。

1.基礎數(shù)據(jù)支撐不足

傳統(tǒng)核算型的財務數(shù)據(jù)信息不能有效滿足企業(yè)內部精細化管理的需要。主要表現(xiàn)在：核算報表成本最細到牌號維度，缺少不同規(guī)格、不同技術質量要求的產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)；銷售運費結算時間差造成結算運費與當期產(chǎn)品不匹配；產(chǎn)品銷售結算價格中包含運費、讓利等特殊因素，無法體現(xiàn)產(chǎn)品的應有價格；預測的時效性不足，無法實時跟蹤市場價格變化，及時測算對產(chǎn)品效益影響，缺乏對產(chǎn)品效益進行事前、事中和事后的全生命周期管控。所以傳統(tǒng)的財務數(shù)據(jù)無法為產(chǎn)品效益管理提供足夠的、有力的數(shù)據(jù)支撐。

2.資源平衡工作存在欠缺

京唐公司生產(chǎn)流程長、產(chǎn)品涵蓋面廣、種類豐富、各產(chǎn)線之間交叉供料，資源平衡工作有一定難度。以前資源平衡過程中以市場價格為導向，且主要以歷史數(shù)據(jù)為參考，未考慮產(chǎn)品的盈利情況，未考慮采購價格和銷售價格與生產(chǎn)周期的關系、未考慮產(chǎn)量規(guī)模對產(chǎn)品成本和效益的影響。

3.合同審核效益意識不足

前期合同審核只注重質量審核和交期審核，效益審核的意識不強。評審中沒有與未來期間的原料價格走勢、產(chǎn)品生產(chǎn)成本進行結合，沒有以“邊際效益”作為接單指導。

4.專業(yè)間融通機制欠缺

京唐公司屬于生產(chǎn)基地，采購、銷售和研發(fā)由集團下屬的采購中心、營銷中心和技術研究院集中管控，企業(yè)價值鏈關鍵業(yè)務活動間融通還需要提升，產(chǎn)銷研協(xié)同相關機制欠缺。

鑒于上述現(xiàn)狀，基于產(chǎn)銷研財融合的產(chǎn)品效益提升管理體系的構建與實施勢在必行，只有堅定目標完善管理，才能為公司決策提供準確、高效的支撐，才能優(yōu)化產(chǎn)品結構提高盈利能力，最終為實現(xiàn)公司“效益一流”打下堅實基礎。

二、基于產(chǎn)銷研財融合的產(chǎn)品效益提升管理體系的構建與實施內涵和主要做法

基于產(chǎn)銷研財融合的產(chǎn)品效益提升管理體系是指以成本管理、生產(chǎn)管理、銷售管理、產(chǎn)品管理為基礎，融通產(chǎn)銷研財各方資源和優(yōu)勢，通過管理提升，服務生產(chǎn)經(jīng)營決策，將效益優(yōu)先的理念延伸到產(chǎn)銷研各項工作中，提高企業(yè)的盈利能力。依托產(chǎn)銷一體化、經(jīng)營決策、時點單利等信息化平臺，結合應用作業(yè)成本、標準成本、價值工程法、本量利分析等管理會計工具，實現(xiàn)產(chǎn)品精細化盈利能力分析，實時跟蹤兩頭市場變動，支撐產(chǎn)品最優(yōu)成本設計、產(chǎn)線資源最優(yōu)配置、產(chǎn)品結構優(yōu)化、合同效益評審、銷售接單等公司運營關鍵環(huán)節(jié)，促進銷售價格政策完善，合理壓降產(chǎn)品質量過剩成本，實現(xiàn)產(chǎn)品價值創(chuàng)造，提升產(chǎn)品的市場競爭力和企業(yè)精細化經(jīng)營管理能力。主要做法如下：

（一）構建產(chǎn)銷研財融合機制

有效的組織和制度保障，是工作取得成效的基礎條件。為將產(chǎn)品效益提升工作落到實處，在公司領導的大力支持下，通過構建制度和流程推動產(chǎn)銷研相關業(yè)務和財務的深度融合，持續(xù)推進產(chǎn)品盈利能力提升。

1.組織及制度重構

一是按年制定下發(fā)公司產(chǎn)品推進方案，細化分解八大類產(chǎn)品專項推進方案和推進產(chǎn)品產(chǎn)量計劃、開發(fā)計劃、認證計劃、掛牌督辦項目計劃，同時激勵產(chǎn)品推進相關人員，形成產(chǎn)品推進獎勵方案；制定下發(fā)京唐公司降本增效工作方案，明確年度降本增效攻關任務、組織結構、工作方案、工作職責與機制。

二是制定《標準成本及標準單利管理辦法》，明確標準成本內容、各部門工作職責、標準成本管理具體業(yè)務要求，提高標準成本的數(shù)據(jù)質量，推進標準成本產(chǎn)銷研應用；建立產(chǎn)品效益提升管理組織架構、繪制工作流程圖，規(guī)范工作流程，劃分職責分工與專業(yè)協(xié)作領域，完善激勵制度。

三是形成專業(yè)間產(chǎn)品效益提升協(xié)同機制。按照“五日工作法”，將產(chǎn)品效益提升工作劃分為事前、事中和事后三個階段，涉及計劃資源平衡、產(chǎn)品合同評審、時點效益預測、過程動態(tài)管控、實際盈利評價和管理效果評價等內容，每月定期召開工作例會，以公司整體效益為中心，圍繞效果和效率提升，總結前期工作經(jīng)驗，針對產(chǎn)品效益提升工作中存在的問題提出解決方案，形成PDCA閉環(huán)管理。

2.建立長效溝通機制

一是培養(yǎng)業(yè)財融合性人才。產(chǎn)銷研財各部門領導大力支持和管理人員積極參與，加強交互培訓，培養(yǎng)了一批既懂財務又懂業(yè)務的復合型人才，為效益提升管理工作奠定人才基礎。一方面，通過財務人員對研發(fā)人員、產(chǎn)品負責人、銷售人員進行標準成本及盈利計算、邊際利潤、降本增效測算等財務知識培訓，幫助業(yè)務人員了解標準成本計算方法與規(guī)則、熟悉產(chǎn)品成本構成，掌握產(chǎn)品效益差異分析方法，解答業(yè)務人員對產(chǎn)品成本高低的疑惑，增強業(yè)務人員的成本觀念和效益意識；另一方面，財務人員主動融入產(chǎn)銷研等業(yè)務流程，積極參與研發(fā)、產(chǎn)品、銷售、生產(chǎn)等各專業(yè)培訓，了解生產(chǎn)工藝流程、技術控制重難點、產(chǎn)品特點及市場定位、銷售價格政策、營銷管理等業(yè)務知識，拓展業(yè)務面，提升數(shù)據(jù)分析能力和財務價值創(chuàng)造能力。

二是在公司層面召開月度產(chǎn)銷研運銜接會?？偨Y效益、重點產(chǎn)品產(chǎn)量、質量、交付、研發(fā)完成情況，各項目組、重點客戶效益排名，分產(chǎn)線盈利能力分析，分產(chǎn)品客戶單利排名、新產(chǎn)品開發(fā)情況、重點虧損產(chǎn)品原因分析與對策，制定高效產(chǎn)品開發(fā)方案、低效產(chǎn)品專項提效方案，后期市場情況預判，制定下月產(chǎn)銷計劃。

三是召開月度產(chǎn)品單利分析會。按公司整體效益、各工序效益、具體產(chǎn)品效益三個維度進行分析。在進行公司整體分析時關注公司整體銷量、銷售價格、銷售成本、期間費、單位毛利、單位凈利和邊際利潤等指標完成情況和趨勢變化；進行工序效益分析時注重各工序產(chǎn)品在公司內部的盈利排名、與平均凈利關系、與上期凈利關系；進行具體產(chǎn)品效益分析時注重期貨現(xiàn)貨、國內出口、產(chǎn)品用途等類別效益情況和單利變化趨勢。總結歸納低效產(chǎn)線產(chǎn)品，通過剖析差異查找原因，提出下一步提質增效建議。

（二）基礎數(shù)據(jù)優(yōu)化

近年來，面對外部市場的不確定性和嚴峻的行業(yè)競爭壓力，企業(yè)只有精準預測和快速決策才能適應變化，抓住市場機遇，創(chuàng)造產(chǎn)品價值增值。這就需要更加及時、準確、詳盡、全面的產(chǎn)品經(jīng)營信息和強大的信息管理工具，提高精準分析能力，縮短數(shù)據(jù)反饋周期，挖掘財務數(shù)據(jù)價值。所以，首先要解決基礎數(shù)據(jù)質量和精細化程度不高的問題。

1.標準成本體系建設與完善

對生產(chǎn)企業(yè)來說，產(chǎn)品成本信息至關重要，對產(chǎn)品盈利分析決策的可靠性起著決定性作用。為解決傳統(tǒng)核算成本的不足，依托信息化平臺和RPA機器人，通過引入作業(yè)成本、標準成本、本量利分析等管理會計工具，建設標準成本管理體系。實現(xiàn)產(chǎn)品盈利信息精細化管理，提供多維度、全口徑產(chǎn)品單利信息，為新品開發(fā)與評價、市場開拓、客戶去留、價格競爭、過程改善、目標制訂提供數(shù)據(jù)基礎，支撐企業(yè)快速、準確決策。

（1）標準成本制定和修訂

標準成本體系建設過程中，需要通過不斷的積累產(chǎn)品實際生產(chǎn)數(shù)據(jù)對標準成本進行持續(xù)優(yōu)化完善，使標準成本趨于科學合理，使產(chǎn)品成本信息可信、可用。

一是考慮各工序成本標準的構成特點、自身生產(chǎn)工藝的變化情況、受外部影響的程度大小等因素，針對不同的成本標準，制定了不同的修訂周期，用制度固化職責，確保標準修訂規(guī)范、嚴謹。

二是通過建立標準成本與實際成本對比分析機制，延伸成本派駐管理觸角，持續(xù)夯實計劃值與標準成本體系，促進標準成本與現(xiàn)場結合更加緊密，修正標準成本逐步貼近生產(chǎn)實際，推動實際成本逐步穩(wěn)定可控。

三是財務人員定期組織生產(chǎn)、技術、研發(fā)人員對標準單利中產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)進行聯(lián)合審查，對牌號與出鋼標記對應關系、附加費用分攤、牌號成本梯度關系等有疑問的點進行剖析，透過數(shù)據(jù)分析差異。

（2）阿爾法規(guī)則創(chuàng)新使用

受系統(tǒng)資源限制，公司產(chǎn)品標準成本計算按“產(chǎn)副品（指產(chǎn)品及副產(chǎn)品）代碼+出鋼標記+牌號+寬度碼+厚度碼+成本科目”的維度進行管理和制定，上述維度之外的“鍍層”“鈍化方式”“油漆”等維度的成本無法按最細維度精確計算。通過阿爾法規(guī)則的使用，實現(xiàn)了訂單標準成本系統(tǒng)計算的靈活性和維度的全面性，為產(chǎn)品成本差異層層追蹤分析提供基礎，在合理利用系統(tǒng)資源、不增加系統(tǒng)負擔的前提下，成功解決了公司產(chǎn)品成本計算時維度不足的問題，為產(chǎn)品標準成本精準測算打下了良好的基礎。目前，京唐公司已經(jīng)自主創(chuàng)造建立了包裝成本、鍍層成本、鈍化方式、彩涂涂漆、中厚板探傷、中厚板熱處理、中厚板厚度公差、熱軋修復等8項阿爾法規(guī)則。

（3）時點效益管理

為解決成本效益預測不及時、各部門數(shù)據(jù)不統(tǒng)一等問題，以標準成本為基礎，引入時點效益管理理念，將成本的基礎標準與合同管理周期對應的原料價格、銷售價格進行結合，計算出與合同管理周期相匹配的產(chǎn)品效益，動態(tài)監(jiān)控企業(yè)經(jīng)濟活動運行情況，實現(xiàn)對產(chǎn)品效益“事前、事中、事后”全流程管理。

一是對時點效益預測的基礎數(shù)據(jù)來源進行統(tǒng)一，由各專業(yè)管理部門提供，其中采購管理專業(yè)對原燃輔料的采購價格進行預測，職能管理專業(yè)對薪酬、折舊、修理費等各項費用進行預測，生產(chǎn)制造專業(yè)對公司各工序的產(chǎn)量、主工序供料關系進行預測，銷售管理專業(yè)對各工序的銷量、價格等進行預測，成本管理專業(yè)以各專業(yè)數(shù)據(jù)為基礎按與成本核算相一致的邏輯進行成本效益預測。

二是對時點效益管理的測算維度進行細化統(tǒng)一，由工序產(chǎn)線維度細化到產(chǎn)品牌號維度，便于與各產(chǎn)品的主原料標準消耗結合，發(fā)揮成本標準在提高預測準確性方面的作用；同時對產(chǎn)量預測和銷量預測的分組、維度進行規(guī)范統(tǒng)一，便于產(chǎn)品成本與銷售合同的結合，提高效益預測的便捷性和實用性；另外，為滿足對重難點合同的監(jiān)控和管理，增加了針對單個合同的全流程成本效益預測工作，結合合同具體需求進行真實成本測算，合理科學地進行效益監(jiān)督和評價。

三是增強時點效益管理的時效性，在月中和月末成本預測的基礎上，增加上旬標準成本效益預測，同時實現(xiàn)實時監(jiān)控市場變化及其對效益的影響，提早介入公司效益管理過程，對存在的問題及時調整工作方向，為公司運營管理決策提供有力支撐。

（4）固定費范圍擴展和效益理念創(chuàng)新

邊際利潤（也稱邊際貢獻）作為產(chǎn)品生產(chǎn)決策中的一個關鍵概念，在產(chǎn)品效益管理中的作用被逐步重視，邊際利潤最優(yōu)成為資源評判標準。邊際利潤是指補償變動成本后的余額，但企業(yè)總成本除了變動成本外還包含各種各樣的固定成本。如果邊際利潤補償企業(yè)發(fā)生的各種固定成本后仍然有余額，這個余額就構成了企業(yè)的毛利。所以固定成本范圍的確定，是影響企業(yè)衡量邊際利潤大小的關鍵因素。

按照成本性態(tài)不同，可以把成本分類為固定成本、變動成本。固定成本是指在特定的業(yè)務量范圍內不受業(yè)務量變動影響，一定期間的總額能保持相對穩(wěn)定的成本，又可以細分為約束性固定成本和酌量性固定成本。目前京唐公司固定成本包括固定資產(chǎn)折舊、職工薪酬，均屬于約束性固定成本。根據(jù)固定成本的特征，對京唐公司制造費用進行梳理，將固定成本范圍在薪酬、折舊基礎上進行擴展。擴展范圍主要包括：修理費、維護費、大包費中與外包單位簽訂固定金額支付的合同項目費用；服務費中的認證費、技術服務費、信息費、環(huán)保費；一般廠務費中的辦公費、差旅費、會議費、咨詢費、行業(yè)會費、宣傳費、租賃費等與產(chǎn)量沒有直接相關關系的費用。按照擴展后的固定費用范圍重新測算各產(chǎn)品產(chǎn)線的邊際利潤，提高產(chǎn)品盈利數(shù)據(jù)的合理性，能夠為公司內部資源分配、品種結構優(yōu)化、外部市場接單提供更好的服務與支撐。同時結合效率概念，引入“單位機時邊際效益”概念，逐步引導各單位提升效率與效益意識，從追求“單利最高”革新為產(chǎn)品“單位機時邊際效益最高”。

2.銷售價格及運費數(shù)據(jù)規(guī)范

產(chǎn)品效益最終體現(xiàn)在單利上，可靠的銷售數(shù)據(jù)在產(chǎn)品單利測算、品種結構調整、生產(chǎn)組織決策等方面起著重要數(shù)據(jù)支撐作用。產(chǎn)品的結算價格受價格政策、結轉銷售、運費開票方式和讓利借貸項等因素影響，不能真實反映產(chǎn)品的應有價格，造成產(chǎn)品價格失真、效益數(shù)據(jù)虛盈虛虧。銷售運費壓月結算使得結算運費與當期銷售產(chǎn)品不相匹配，銷售數(shù)據(jù)無法為產(chǎn)銷研決策提供有效數(shù)據(jù)支撐。

（1）加強對銷售價格全過程管理

一是做好過程動態(tài)管控，設專人監(jiān)控銷售價格的執(zhí)行情況，當出現(xiàn)偏差等變化時，通知項目組其他成員，項目組及時召開專題會進行評估，項目組將評估結果及時上報相關決策部門。

二是做好事后對比分析，及時進行復盤總結。每月初，對各類產(chǎn)品盈利情況進行分析時，關注結算價格與政策價格差異，分析借貸項、返利等因素對效益影響，匯總累計結算價格與政策價格走勢，重點對價格政策執(zhí)行情況進行復盤，查找問題和偏差點，及時制定改進措施并應用于下一步工作。

三是引入“政策價格”概念，還原產(chǎn)品應有價格。銷售人員認真研讀當月價格政策，掌握對價格影響的各類因素并進行分類，在結算價格基礎上剔除特殊因素，還原銷售產(chǎn)品真實價格水平。

（2）銷售運費實現(xiàn)標準化

在標準單利計算過程中用實際運輸?shù)臉藴输N售運費替代結算銷售運費。具體來說，通過當期銷售產(chǎn)品合同碼單中附帶的目的地、運輸方式、流向等信息，依據(jù)標準運費單價，系統(tǒng)自動測算生成每筆合同的標準銷售運費，并與當期銷售數(shù)據(jù)信息進行匹配，實現(xiàn)銷售運費數(shù)據(jù)的標準化。隨著項目推進并借助信息化等手段，銷售價格數(shù)據(jù)和運費的規(guī)范核算和數(shù)據(jù)還原工作全面完成，銷售價格能夠直觀反映當月銷售結果，運費已實現(xiàn)按單、按流向合理分配，單利更加真實。

（三）提升產(chǎn)品效益管理

通過扎實標準成本管理，將標準成本與產(chǎn)品營銷、生產(chǎn)制造充分結合，一是按照時點效益，開展產(chǎn)線和產(chǎn)品資源配置優(yōu)化工作，主要包括資源分配平衡、合同效益評審和效益評價改善提升工作；二是結合標準成本與銷售價格加價政策關系，調整優(yōu)化銷售價格政策；三是應用價值工程法，衡量產(chǎn)品質量與客戶需求的關系，在滿足客戶需求的前提下，消減質量過剩帶來的成本損失，主要工作有合金成分優(yōu)化和工藝路線擇優(yōu)；四是建立合理標準值體系，以標準值為參照，不斷督促生產(chǎn)現(xiàn)場指標改善提升，實現(xiàn)產(chǎn)品降本提效。通過上述四類七項重點工作，不斷改進和創(chuàng)造產(chǎn)品價值，降低產(chǎn)品成本，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)效益提升。

1.資源平衡規(guī)劃

京唐公司目前有3座高爐、2個煉鋼、冷熱產(chǎn)線38條。如何在兼顧市場渠道、產(chǎn)品開發(fā)的同時，將有限的鋼坯資源合理分配到各條產(chǎn)線，達到效益最大化，一直是公司致力于研究和解決的管理難題。項目實施后，改變了之前產(chǎn)能最大化和下游工序滿產(chǎn)的資源配置模式，以總體產(chǎn)能受控的前提下，實行效益最大化的產(chǎn)銷平衡舉措。從產(chǎn)線資源平衡、最佳鐵耗控制等方面，對鋼鐵實物資源平衡做出規(guī)劃，謀求效益最大化。具體看：在產(chǎn)線資源平衡方面。為保障公司效益最大化，每月對熱軋、中板、MCCR、退火、鍍鋅等20多個主要產(chǎn)線的成本數(shù)據(jù)、價格信息進行分配，動態(tài)跟蹤價格、成本、邊際效益情況，對所有產(chǎn)線按照效益優(yōu)先原則進行排序，按照邊際單利排名，指導資源科學分配。哪條產(chǎn)線盈利能力強，資源就向該產(chǎn)線傾斜。最大限度保障高盈利產(chǎn)線的資源供給，實現(xiàn)資源的高效利用。在最優(yōu)鐵耗方面。提高轉爐廢鋼消耗、降低鐵耗能提升公司實物產(chǎn)能，但是因廢鋼價格高于鐵水成本，同時添加廢鋼等冷料，生產(chǎn)指標變差，會帶來整體成本升高，為保障公司總利潤水平最高，在公司生產(chǎn)管控能力范圍內，根據(jù)購銷兩頭市場價格走勢，測算最優(yōu)鐵耗指標，為公司經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)支撐。

2.合同效益評審

前期合同評審工作中主要對產(chǎn)線產(chǎn)能、技術質量保障、產(chǎn)品交貨周期等進行評審，對合同效益評審的重視程度偏低，評審中沒有與未來期間的原料價格走勢、產(chǎn)品生產(chǎn)成本進行結合，未充分考慮合同中規(guī)格、鍍層、鈍化等屬性對效益的影響。項目實施后，合同評審工作除了對擬接單合同的生產(chǎn)質量、交期周期、銷售價格等方面進行審核外，將效益評審作為合同接單與否的最重要環(huán)節(jié)之一。一是針對重點產(chǎn)品，結合生產(chǎn)周期、合同屬性等基礎條件，采用預測期間的原燃料價格，計算具體產(chǎn)品的標準成本，為合同效益評審提供成本依據(jù)；二是提高效益評審在合同評審中的權重占比，突出以效益為中心的工作導向，并將合同效益評審作為產(chǎn)線資源平衡的細化和補充，當產(chǎn)品結構變化對產(chǎn)線效益影響較大時，重新調整產(chǎn)線資源平衡。具體看，營銷中心從市場詢單，初步圈定擬簽訂合同訂單信息，產(chǎn)品專業(yè)人員根據(jù)擬簽訂合同訂單信息，將其中的產(chǎn)品質量要求等方面信息轉換成生產(chǎn)信息（包括鋼種牌號、合金成分、工藝路線、厚度、寬度、鍍層種類、鍍層厚度、鈍化方式、包裝方式、交貨期等）；原料專業(yè)按交貨期提供對應期間的原燃料價格預測；成本專業(yè)根據(jù)原料價格預測數(shù)據(jù)，按照上述生產(chǎn)信息計算產(chǎn)品的標準成本，再結合銷售價格，計算產(chǎn)品效益；在市場資源容量、客戶渠道保障、交貨期等條件滿足的情況下，對訂單按效益排序，擇優(yōu)選單生產(chǎn)。

3.效益評價和管理改善

為評價產(chǎn)品效益提升管理工作的效果，對各產(chǎn)線凈利水平進行橫向、縱向的對比分析：一是以產(chǎn)品凈利為基礎，對各類產(chǎn)品的盈利能力進行排名，評出最優(yōu)產(chǎn)線和最差產(chǎn)線；二是將各類產(chǎn)品的凈利水平與公司平均凈利進行對比，對低于平均凈利的產(chǎn)品進行重點分析；三是將各類產(chǎn)品的凈利水平與其自身前期進行對比，扣除市場價格波動影響后，評價各類產(chǎn)品的效益結構是否得到提升，分析存在的問題，制定下一步工作安排。

4.調整銷售價格政策

產(chǎn)品價格政策是產(chǎn)品定價的重要標準，主要定價項目有品種牌號、厚度、寬度、鍍層種類、鍍層重量、批量優(yōu)惠、包裝方式等。為保證政策執(zhí)行的連貫性及價格體系的穩(wěn)定性，每項定價標準及價格水平相對固定，但遇到生產(chǎn)工藝調整或原材料價格大幅變動時，原有的價格政策便不再符合實際的成本情況，需要適時進行修正。為解決上述問題，計財部、銷售部、制造部及營銷中心不斷強化交流合作，做到產(chǎn)與銷的有機結合，快速高效地響應市場行情及成本增減等變化，及時調整產(chǎn)品價格政策。一是緊跟市場行情變動，及時掌握原材料價格變動情況，結合生產(chǎn)實際，將原材料的價格變動轉化為成本的變化；二是時刻關注生產(chǎn)工藝調整情況，隨著生產(chǎn)水平的不斷提高，新品種、新牌號不斷增加，及時、準確地增加新品種、新牌號的價格政策，為后續(xù)產(chǎn)品訂貨提供價格標準。具體來說，營銷中心和銷售管理部通過了解市場價格走勢制定整體價格標準，通過調研客戶訂貨趨勢，重點關注訂貨量大且盈利能力差的產(chǎn)品所對應的價格政策，及時做出調整。計財部和制造部通過分析產(chǎn)品生產(chǎn)工藝、制造成本及原材料成本，重點關注成本變化較大的品種和規(guī)格，結合產(chǎn)品利潤，將利潤較低的產(chǎn)品或規(guī)格進行重點跟蹤，聯(lián)合銷售管理部提出價格政策調整建議，經(jīng)與營銷中心商討后調整產(chǎn)品價格政策。2019年以來，對品種加價、厚度加價、鍍層加價、批量優(yōu)惠等項目進行過多次價格調整。

5.工藝路線擇優(yōu)

如何發(fā)揮每條產(chǎn)線各自的特點，讓“專業(yè)的產(chǎn)線生產(chǎn)專業(yè)的產(chǎn)品”，實現(xiàn)整體生產(chǎn)最大利用率的同時實現(xiàn)最低成本運行，是產(chǎn)銷研團隊一直致力于解決的問題。項目實施后，財務人員與生產(chǎn)和產(chǎn)品專業(yè)人員結合，通過測算高強酸洗、高強鍍鋅、熱基鍍鋅、中板等產(chǎn)品在不同工藝路徑下的成本履歷構成，梳理出一二期鋼坯、MCCR與熱軋、酸洗+十八輥與冷硬三組可替代工序存在的成本差異。在資源不足、產(chǎn)線能力不飽和情況下，部分產(chǎn)品只能通過高成本工藝路徑生產(chǎn)，其盈利能力將有所降低，產(chǎn)銷研團隊在產(chǎn)品盈利能力評價和接單時考慮工藝路徑差異造成的影響，使用滿產(chǎn)水平成本替代實際成本作為工藝路線優(yōu)化的依據(jù)，規(guī)避因不可抗逆因素帶來的評價偏差。

2021年，京唐公司充分發(fā)揮MCCR“薄規(guī)格+高強”的特點，將原本僅能在傳統(tǒng)熱軋產(chǎn)線生產(chǎn)的集裝箱板批量轉移到MCCR產(chǎn)線進行生產(chǎn)，并積極開拓市場尋找更適合傳統(tǒng)熱軋產(chǎn)線生產(chǎn)的厚規(guī)格品種鋼訂單來填補產(chǎn)品轉移后的空缺。充分發(fā)揮集裝箱板的生產(chǎn)產(chǎn)能，2021年集裝箱板全年銷售創(chuàng)歷史新高，市場占有率全國第一。

6.以標準成本為標桿，促進降本增效

公司標準成本制定過程中參考了行業(yè)先進水平和自身歷史較好水平，標準成本管理對實際成本管理優(yōu)化起到了重要的促進作用。在科學合理的標準消耗指標下，通過實時監(jiān)控、比較實際成本和標準成本的差異，充分發(fā)揮標準成本在現(xiàn)場成本過程控制中的作用，當差異較大時，督促現(xiàn)場生產(chǎn)人員分析原因，查找操作或業(yè)務流程存在的問題，及時修正操作標準，調整數(shù)據(jù)導向，減少成本損失。

（四）信息化系統(tǒng)支撐

強大的信息化平臺，是提高管理效率的必備條件。信息化能夠極大推動管理會計的全面運用，依托大數(shù)據(jù)平臺和信息化技術，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)的一體化，各種管理維度報表的及時生成，和各層次產(chǎn)品信息的即時提取，為產(chǎn)銷研決策提供迅速、有效的數(shù)據(jù)支持。

為構建基于產(chǎn)銷研財融合的產(chǎn)品效益提升工作管理體系，借助產(chǎn)銷一體化經(jīng)營決策管理系統(tǒng)的建設，結合業(yè)務共性和特性，在信息化建設方面配套建立了成本標準管理、標準成本計算、標準單利分析、資源平衡管理、時點效益管理等系統(tǒng)，在扎實基礎管理、提高工作效率的同時，也對公司產(chǎn)品效益管理工作提供了有力支撐。

1.成本標準管理系統(tǒng)

該系統(tǒng)主要是對公司的成本標準進行管理，是進行后續(xù)標準成本計算和盈利能力分析的基礎，管理內容包括主原料標準管理、附加成本管理、難度系數(shù)管理等。

2.標準成本計算系統(tǒng)

該系統(tǒng)主要是將主原料標準、附加成本標準、科目價格標準、難度系數(shù)標準與實際產(chǎn)量結構進行結合，計算出每個期間的標準成本，為標準單利的計算和分析提供基礎數(shù)據(jù)。標準成本的計算結果，包括成本構成表，即查詢展示產(chǎn)副品維度、產(chǎn)副品+牌號+規(guī)格組距維度的成本構成；還原后成本構成表，即查詢展示產(chǎn)副品+牌號+規(guī)格組距維度的還原后明細成本構成；產(chǎn)品成本履歷表，即查詢展示最終產(chǎn)品所經(jīng)過工序的單位成本、加工費數(shù)據(jù)。此外，標準成本計算結果被抽取到成本分析系統(tǒng)，將同期標準成本與實際成本進行對比，查找標準與實際的差異，不斷促進成本標準的完善，提高標準成本的數(shù)據(jù)準確性。

3.標準單利分析系統(tǒng)

該系統(tǒng)主要是將產(chǎn)品標準成本與阿爾法規(guī)則、實際期間費用、實際銷售價格進行結合，實現(xiàn)對標準單利的計算，并生成盈利能力分析報表，包括阿爾法規(guī)則管理、標準單利計算、盈利能力分析等內容。盈利能力分析維度包括：產(chǎn)品大類、重點產(chǎn)品、品名代碼、期現(xiàn)貨類別、銷售渠道、國內出口、歸集用戶、合同號、產(chǎn)副品代碼、牌號、寬度碼、厚度碼等維度。

4.資源平衡管理系統(tǒng)

該系統(tǒng)主要是在下一周期預測產(chǎn)量結構的基礎上，結合預測標準成本和預測市場價格，對各產(chǎn)品產(chǎn)線的效益進行測算，優(yōu)化產(chǎn)品產(chǎn)線之間的資源配置，達到在相同產(chǎn)能條件下獲得最大效益的目的。該系統(tǒng)包括資源計劃初平衡、產(chǎn)品產(chǎn)量結構細化、銷售價格預測、標準成本預測、產(chǎn)品效益預測、資源再平衡等功能。

5.時點效益管理系統(tǒng)

該系統(tǒng)包括原料管理、制造管理、銷售管理、成本管理、綜合分析等功能。該系統(tǒng)主要以標準成本為基礎，結合兩頭市場的原燃料價格、銷售價格的實時變化，及時對公司產(chǎn)品效益情況進行測算，分析市場變化對公司效益的影響，對產(chǎn)品效益進行事前、事中和事后的全過程管控，滿足資源平衡、合同評審、效益預測、結果評價、中板接單效益支撐等方面的要求，服務于公司的生產(chǎn)經(jīng)營決策。

（五）管理體系創(chuàng)新點

在基于產(chǎn)銷研財融合的產(chǎn)品效益提升管理體系的構建和實施過程中，京唐公司在產(chǎn)銷研工作中進行了一系列的創(chuàng)新實踐。

1.決策方式深度變革

產(chǎn)銷研工作真正實現(xiàn)先算后干，真正做到“以效定銷、以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)核效”。一是根據(jù)原料價格波動，合理制定鐵水、廢鋼消耗引導機制，科學調整鐵耗廢鋼比例；二是實時測算兩頭價格變動對效益影響，實現(xiàn)對未來盈利數(shù)據(jù)動態(tài)監(jiān)控，并及時向公司反映信息、支撐決策；三是通過標準成本測算和價外折扣還原工作，使財務盈利數(shù)據(jù)更加全面、及時、準確，標準盈利數(shù)據(jù)信息在生產(chǎn)經(jīng)營中由分析參考變更為對生產(chǎn)經(jīng)營的“前置指導”。

2.探索出全新的管理模式

通過項目的實施，打破集團內子公司間和專業(yè)間管理壁壘，融通產(chǎn)銷研財各方資源和優(yōu)勢，實現(xiàn)跨公司、跨專業(yè)間管理工作分工合作，權責利統(tǒng)一，提升管理效益與效能，創(chuàng)新管理模式，為集團其他企業(yè)和行業(yè)樹立標桿。

3.實現(xiàn)產(chǎn)銷工作理念與思路的轉變

項目實施后，產(chǎn)銷研各專業(yè)在工作中思路發(fā)生根本轉變，在管理理念和管理導向上打破了原有思維，提升市場化意識和效率效益意識，建立了全要素、全流程管控的產(chǎn)品效益提升工作體系，產(chǎn)銷研團隊從實施前單一的以“提升售價”或“降低成本”為導向，融通提升為基于公司和集團整體“效益最大化”原則來優(yōu)化產(chǎn)品組合及資源配置。

4.實現(xiàn)產(chǎn)品多維度數(shù)據(jù)分析支撐

項目實施后，產(chǎn)銷研團隊將標準成本與合同屬性相結合，形成了一套從產(chǎn)品、產(chǎn)線、客戶、合同等角度進行靈活的多維度盈利能力分析機制，產(chǎn)品成本實現(xiàn)了精細化測算和管理，為不同層級和不同專業(yè)管理工作的開展提供了堅實的數(shù)據(jù)支撐，持續(xù)推動公司產(chǎn)銷研管理的不斷完善。

三、基于產(chǎn)銷研財融合的產(chǎn)品效益提升管理體系的構建與實施效果

（一）經(jīng)濟效益

通過該管理創(chuàng)新提升，從2019年3月至2022年4月，在扎實基礎管理和基礎數(shù)據(jù)的同時，在資源平衡、產(chǎn)品結構增利、降本增效、銷售政策優(yōu)化等方面創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟效益。具體看，一是在資源平衡方面，通過資源向高效益品種、產(chǎn)線傾斜，實現(xiàn)熱系產(chǎn)線資源優(yōu)化增效。二是產(chǎn)品結構增利方面，通過重點用戶渠道拓展，高附加值產(chǎn)品持續(xù)增量，推進產(chǎn)品開發(fā)和升級換代，打造首鋼品牌優(yōu)勢，擴大市場份額，實現(xiàn)品種結構優(yōu)化增效。三是銷售政策方面，通過調整冷成型、MCCR普碳薄規(guī)格加價幅度，鍍層類產(chǎn)品鍍層加價幅度與鍍層成本聯(lián)動調整等一系列優(yōu)化，實現(xiàn)銷售價格政策優(yōu)化增效。綜上，通過以上管理創(chuàng)新，經(jīng)濟效益共計55059萬元。

（二）管理效益

一是產(chǎn)銷研財融合更加緊密。通過產(chǎn)銷研財?shù)纳疃热诤?，統(tǒng)一研發(fā)、銷售、生產(chǎn)、采購專業(yè)管理，充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢、實現(xiàn)信息互通、共享，發(fā)揮集團內子公司間協(xié)同效應，促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管控科學化、精細化，將效益優(yōu)先的理念延伸在產(chǎn)、銷、研各個關鍵環(huán)節(jié)。

二是工序成本可控并穩(wěn)定降低。通過科學制定工藝路線，使之在滿足客戶質量要求的前提下成本最優(yōu)，通過標準成本與實際成本的對標找差，消減浪費，推動極低成本運行。

三是產(chǎn)品成本精準度持續(xù)提升。以系統(tǒng)的、完善的標準成本為基石，對產(chǎn)品全生命周期成本進測算、監(jiān)控，實現(xiàn)產(chǎn)品精細化盈利能力分析，極大程度提高決策的科學性、合理性。

四是產(chǎn)品結構增效能力顯著提高。根據(jù)“邊際利潤”優(yōu)化產(chǎn)品決策，監(jiān)控營銷接單和生產(chǎn)安排，增加優(yōu)勢產(chǎn)線和產(chǎn)品的銷量，接單向產(chǎn)品效益較好的品種轉移，減少無效益和低效益合同，對效益較差的產(chǎn)線和產(chǎn)品及時進行合同訂單結構優(yōu)化，產(chǎn)品結構增效效果顯著。

（三）社會效益

基于產(chǎn)銷研財融合的產(chǎn)品效益提升管理體系的構建和實施，標志著京唐公司的管理水平又邁向了新的臺階。產(chǎn)銷研財融通管理的模式，為產(chǎn)品效益增長和價值創(chuàng)造提供突破口，為企業(yè)向管理要效益提供方向引領，填補了首鋼集團此項研究方向的空白，有力提升了京唐公司乃至首鋼集團的市場競爭力與企業(yè)形象。同時隨著鋼鐵行業(yè)持續(xù)向前發(fā)展，鋼鐵冶煉技術的持續(xù)提升，行業(yè)間技術差距將逐步縮小，技術創(chuàng)新與改革的周期與成本將呈現(xiàn)出上漲趨勢，通過該體系的構建與實施，為鋼鐵行業(yè)提供了有關產(chǎn)品效益提升的另一項手段，在業(yè)內具有管理標桿的重大意義。