黃國川 福建磁商投資發(fā)展有限責任公司

引言

現(xiàn)階段，很多房地產(chǎn)企業(yè)面臨著資金鏈緊張、運營管理成本較高、經(jīng)濟效益不斷降低等問題，尤其是在市場競爭激烈的環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)面臨著巨大的生存壓力。企業(yè)要想在形勢嚴峻的市場環(huán)境中維持生存與發(fā)展，必須更好地迎合市場發(fā)展變化，革新內(nèi)部經(jīng)營管理策略。從財務(wù)管理的角度入手，盡可能地降低內(nèi)部各項成本支出，實現(xiàn)降本增益的目的，提高企業(yè)的核心競爭力。基于此，企業(yè)需改變傳統(tǒng)的業(yè)財分離管理模式，應(yīng)充分意識到業(yè)財融合的重要性，為業(yè)務(wù)與財務(wù)的有效融合搭建信息化平臺，為其匹配相應(yīng)的融合機制，不斷促進企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營高質(zhì)量以及財務(wù)管理高效率發(fā)展。

一、業(yè)財融合的相關(guān)概述

在當下市場競爭環(huán)境十分激烈的背景下，企業(yè)要想實現(xiàn)規(guī)模壯大，實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，需不斷革新管理理念、引進新技術(shù)、培養(yǎng)更高端的專業(yè)人才、制定切實可行的內(nèi)控機制，方能推動企業(yè)朝著更遠、更高的方向前行。業(yè)財融合作為財務(wù)管理的重要組成部分，對于增強企業(yè)管理效果有著十分重要的作用。該項工作主要是指將業(yè)務(wù)與財務(wù)高效融合，推動財務(wù)人員朝著管理型人才轉(zhuǎn)型，將其從基礎(chǔ)核算工作中解放出來，能夠站在戰(zhàn)略發(fā)展的角度對內(nèi)部各項資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，提高資源使用效率，還能為管理層制定戰(zhàn)略決策提供有效的數(shù)據(jù)支持，為業(yè)務(wù)部門如何規(guī)避風險指引方向。站在微觀角度分析業(yè)財融合，主要是加強兩部門溝通與協(xié)作，消除信息壁壘現(xiàn)象，保障兩部門信息實時共享。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實施業(yè)財融合的價值與作用

其一，有助于推進企業(yè)完成既定的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)在開展財務(wù)管理工作時，其工作重點是會計核算，主要涉及當前企業(yè)財務(wù)狀況以及內(nèi)部現(xiàn)金流相關(guān)信息，對各項經(jīng)濟活動展開精準核算。在業(yè)財融合的趨勢下，財務(wù)人員不僅能實時掌握財務(wù)相關(guān)信息，還能深入業(yè)務(wù)前端，全面了解業(yè)務(wù)開展狀況，保證財務(wù)信息準確。在此基礎(chǔ)上，有效開展財務(wù)報告編制工作。傳統(tǒng)的財務(wù)管理工作中內(nèi)部各項信息的獲取都是由業(yè)務(wù)人員直接匯報，而非財務(wù)人員在業(yè)務(wù)前端直接獲取，很容易出現(xiàn)信息失真、信息滯后的情況，不利于保障財務(wù)報告的準確性。而業(yè)財融合機制的有效實施，幫助企業(yè)管理層制定符合內(nèi)部發(fā)展需求的戰(zhàn)略規(guī)劃，推動財務(wù)人員深入業(yè)務(wù)工作，切實了解業(yè)務(wù)部門的實際運營情況，為業(yè)務(wù)工作的開展提供財務(wù)支持，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

其二，有助于企業(yè)提高財務(wù)管理水平。很多企業(yè)長期以來受傳統(tǒng)管理理念影響較深，在開展財務(wù)管理工作時往往注重評價與核算工作，但是對于預(yù)測與管控業(yè)務(wù)中存在的風險缺乏重視。造成該種情況的原因主要是業(yè)務(wù)與財務(wù)部門缺乏有效溝通，信息傳遞有礙，從而造成信息失真、核算失誤的情況，進而還會影響部門之間的協(xié)作。因此，業(yè)財融合的推進能夠為兩部門搭建統(tǒng)一的信息平臺，便于兩部門加強溝通與聯(lián)系。尤其是在進行項目對接時，便于財務(wù)人員為業(yè)務(wù)工作提供有效的事前預(yù)測、事中控制以及事后分析等服務(wù)，不僅能起到約束業(yè)務(wù)人員工作行為的目的，還能達到降本增益的目的。

其三，有助于企業(yè)整合內(nèi)部資源。企業(yè)要想在競爭激烈的市場環(huán)境中提高自身管理水平，需保障內(nèi)部各項資源合理配置，充分發(fā)揮資源的使用價值。一般房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都設(shè)有不同職能的部門，諸如造價、施工、財務(wù)等部門，只有形成部門管理合力，才能起到提高企業(yè)凝聚力、戰(zhàn)斗力的作用。同時，很多企業(yè)部門與崗位都是依據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化進行調(diào)整，才能為企業(yè)長久穩(wěn)健發(fā)展作出貢獻。例如，某企業(yè)在制定營銷方案時需深入市場了解顧客需求，在滿足顧客需求的同時，需借助信息技術(shù)的優(yōu)勢，加大線上宣傳力度，向更多的客戶群體宣傳產(chǎn)品的使用價值以及相關(guān)形象，讓顧客能在海量的推廣方案中精準地找到滿足自己需求的房產(chǎn)資源。該方案中設(shè)有房產(chǎn)價格、相關(guān)房型、結(jié)構(gòu)等信息，方便顧客定位符合自身要求的房產(chǎn)資源。該企業(yè)所制定的營銷策略不僅能幫助企業(yè)吸引更多的客戶，還能幫助企業(yè)提高資金回籠率。再如，某企業(yè)財務(wù)人員在開展相關(guān)項目時，都是站在項目開發(fā)成本的角度綜合考量開發(fā)成本后，為不同施工階段匹配相應(yīng)的金額，做好分析工作，合理規(guī)劃資金和結(jié)算時間，有效降低資金成本。

三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)業(yè)財融合中存在的問題

（一）全員業(yè)財融合意識較低，缺乏復(fù)合型管理團隊

其一，現(xiàn)階段，很多企業(yè)的業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員對于業(yè)財融合存在片面認識，未能意識到該項工作的重要性。并且，企業(yè)管理層一直都是將業(yè)務(wù)與財務(wù)部門作為相對獨立的部門進行管理，長期以來，兩部門工作人員都習慣于傳統(tǒng)的工作模式，財務(wù)人員對于學(xué)習業(yè)務(wù)方面缺乏興趣，而業(yè)務(wù)人員也沒有了解財務(wù)工作的想法，使得業(yè)財融合實施效果不佳，無法有效落實。尤其是管理層對于業(yè)財融合缺乏重視，部分企業(yè)經(jīng)營規(guī)模較小，無法投入大量的資金進行業(yè)財融合，使得該項工作流于形式。

其二，缺乏復(fù)合型管理人才。在當前業(yè)財融合的背景下，對于企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)管理模式?jīng)_擊較大，不僅需要企業(yè)革新自身管理模式，還需對現(xiàn)有的財務(wù)人員進行轉(zhuǎn)型。目前，很多企業(yè)復(fù)合型財務(wù)人員比較稀缺，大部分人員都具備扎實的財務(wù)相關(guān)知識，以及基礎(chǔ)核算能力，但是對業(yè)務(wù)部門的相關(guān)工作、綜合管理制度以及信息化平臺的實際操作比較匱乏，無法滿足企業(yè)發(fā)展需求。

（二）財務(wù)與業(yè)務(wù)部門缺乏統(tǒng)一的目標，部門聯(lián)動性差

長期以來，業(yè)財兩部門都處于各自獨立的狀態(tài)，彼此的業(yè)績目標亦是不同。但是自從國家出臺“三條紅線”政策后[1]，徹底打破企業(yè)傳統(tǒng)的銷售節(jié)奏，往期房地產(chǎn)企業(yè)之間競爭土地是因為杠桿，然而在國家相關(guān)政策實施后，土地反而成為企業(yè)的負擔，業(yè)務(wù)部門往往是拿到土地或者取得項目后，其工作指標基本就已完成。而財務(wù)部門的工作目標在于保證資金鏈運行安全，一旦企業(yè)盲目地拍下一些前景不好的土地，則會導(dǎo)致企業(yè)大量資金被占用，嚴重影響現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)效率。并且，目前企業(yè)還存在融資渠道較窄的困境，多種因素影響下，企業(yè)很容易出現(xiàn)資金短缺風險，這明顯與財務(wù)部門的目標相背離。兩部門之間缺乏緊密聯(lián)系，財務(wù)人員也無法為業(yè)務(wù)部門工作的開展提供指導(dǎo)服務(wù)。而業(yè)務(wù)部門亦無法從財務(wù)管理的角度思考遇到的各項問題，其參與財務(wù)工作的積極性不高，嚴重抑制業(yè)財融合。

（三）信息化建設(shè)水平較低，融合效果不佳

現(xiàn)階段，房地產(chǎn)企業(yè)所運用的財務(wù)管理系統(tǒng)多為OA 類型，各個系統(tǒng)之間相互獨立，諸如會計核算、銷售、合同管理等[2]。傳統(tǒng)的財務(wù)管理工作模式下，該系統(tǒng)雖然能滿足日常工作需求，但是在業(yè)財融合背景下，該系統(tǒng)就存在較大的缺陷，無法將業(yè)務(wù)部門的實時情況及時傳遞到財務(wù)端口，也無法將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)語言進行表達，導(dǎo)致企業(yè)管理決策滯后，在一定程度上會影響企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模以及經(jīng)濟效益。部分企業(yè)由于信息化建設(shè)水平較低，現(xiàn)存的財務(wù)管理系統(tǒng)無法滿足業(yè)財融合的需求，致使該項工作的各個環(huán)節(jié)無法有效銜接，容易出現(xiàn)管理漏洞。并且對數(shù)據(jù)處理的時效性以及精確性較低，各部門信息共享有礙，不能為業(yè)財融合奠定基礎(chǔ)。

四、優(yōu)化房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)業(yè)財融合的有效策略

（一）制定完善的培訓(xùn)機制，提高人員專業(yè)素質(zhì)

人才是保障業(yè)財融合有效開展的關(guān)鍵，因此，企業(yè)管理層需重視對人才的培養(yǎng)，在對人才的引進、培訓(xùn)、開發(fā)等方面加強重視。其一，做好開發(fā)引進工作，企業(yè)在招聘環(huán)節(jié)不僅要考察應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)、專業(yè)能力，還需考核其是否了解企業(yè)經(jīng)營內(nèi)容以及相關(guān)文化。重新梳理招聘流程，從根源上提高財務(wù)人員的整體水平。其二，企業(yè)可加強與高校的合作，做好人才培養(yǎng)計劃，每年定期從高校引入專業(yè)的財務(wù)人員，為業(yè)財融合的有序開展提供人才支持。其三，企業(yè)需對現(xiàn)有的培訓(xùn)機制進行完善，針對財務(wù)人員的薄弱環(huán)節(jié)，制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，定期對財務(wù)人員展開培訓(xùn)，為其培訓(xùn)先進的業(yè)財融合理念、培訓(xùn)其最新的計算機操作方法、培訓(xùn)其具備較好的溝通協(xié)調(diào)能力以及組織管理能力，同時還需為其培訓(xùn)前瞻性思維、防控風險的能力等[3]。使其能對不同的項目進行風險預(yù)測、效益預(yù)測等工作，有效激發(fā)財務(wù)人員參與業(yè)財融合的積極性。有條件的企業(yè)還可為財務(wù)人員提供進修機會，了解大型成熟企業(yè)的業(yè)財融合建設(shè)經(jīng)驗與成效，通過多種方式，不斷強化財務(wù)人員的綜合能力。

（二）優(yōu)化組織架構(gòu)，實現(xiàn)管理流程再造

其一，為加強部門聯(lián)動，企業(yè)需積極組織多部門共同參與業(yè)財融合相關(guān)工作。企業(yè)需對內(nèi)部組織架構(gòu)進行調(diào)整，重新定位業(yè)務(wù)與財務(wù)部門的職責內(nèi)容以及從屬關(guān)系。例如，企業(yè)可圍繞財務(wù)共享服務(wù)中心展開，將總部與其他分部門新成立的財務(wù)共享服務(wù)中心保持在同一級別，為其賦予一定的自主權(quán)，能夠直接獲取相關(guān)部門的財務(wù)信息，同時還能為不同職能部門提供相應(yīng)的指導(dǎo)服務(wù)。將該中心分為業(yè)務(wù)與運營兩個部分，為業(yè)務(wù)處理組設(shè)置費用、應(yīng)付會計崗位，設(shè)置稅務(wù)管理、檔案管理等崗位，為運營支持組設(shè)置績效、流程管理等崗位，為不同崗位細分職責與工作權(quán)限。

其二，為提升財務(wù)人員業(yè)務(wù)活動參與度，企業(yè)需站在業(yè)財融合的角度，重構(gòu)業(yè)務(wù)流程，增強業(yè)財聯(lián)動效果。例如，業(yè)務(wù)收款流程，業(yè)務(wù)人員需將本地業(yè)務(wù)系統(tǒng)中房源信息轉(zhuǎn)入本地財務(wù)系統(tǒng)中進行收款，為其生成收款憑證等賬單[4]。

（三）制定統(tǒng)一的業(yè)財目標，加強業(yè)財部門的聯(lián)系

財務(wù)部門的工作重點依然是圍繞著資金流管理和成本費用管控展開。而對于業(yè)務(wù)部門來說，企業(yè)需對其工作人員加強培訓(xùn)，使其熟悉財務(wù)工作相關(guān)內(nèi)容，清晰資金流、成本管理等內(nèi)容，確保業(yè)務(wù)人員在開展銷售工作時能有意識地關(guān)注成本管控情況，使其與財務(wù)人員目標相一致。此外，企業(yè)需圍繞戰(zhàn)略發(fā)展目標展開業(yè)財融合工作，為業(yè)財兩部門制定相應(yīng)的工作制度，針對一些交叉內(nèi)容制定相應(yīng)的管理流程。例如，合同臺賬，需由財務(wù)部門與成本造價部門共同管理，對合同的簽訂、變更等工作進行全程監(jiān)控，高效管控成本支出，確保在統(tǒng)一的目標下有效開展業(yè)財融合的建設(shè)工作。

（四）搭建業(yè)財一體化信息系統(tǒng)平臺，加快業(yè)財融合

其一，企業(yè)可利用ERP 平臺，將成本、銷售管理等系統(tǒng)進行有效銜接，便于財務(wù)部門開展利潤測算等工作。同時，企業(yè)還需將財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)相銜接，在遵循相關(guān)規(guī)定的情況下，為財務(wù)部門給予相應(yīng)的權(quán)限，使其全過程參與業(yè)務(wù)流程工作，能及時獲取不同業(yè)務(wù)階段的相關(guān)數(shù)據(jù)，加強業(yè)務(wù)與財務(wù)部門融合。

其二，在搭建一體化平臺時，企業(yè)需保證數(shù)據(jù)傳輸口徑一致，優(yōu)化線上付款流程、數(shù)據(jù)下載等，推動業(yè)財融合建設(shè)進程[5]。

其三，企業(yè)還需重視資金管理工作，為其搭建相應(yīng)的信息系統(tǒng)，便于企業(yè)及時有效地把控內(nèi)部資金流動情況，實現(xiàn)對資金的集中調(diào)配，有效避免資金的浪費與損失，充分發(fā)揮業(yè)財融合的作用。

（五）提升業(yè)財融合的層次，貫穿企業(yè)發(fā)展的全過程

主要涉及三個層面，供應(yīng)鏈、價值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈。第一層，業(yè)財融合，主要是指財務(wù)人員進入業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，給予業(yè)務(wù)部門相應(yīng)的支持。第二層，業(yè)財與金融的結(jié)合。部分企業(yè)除主業(yè)外，還有投融資類的業(yè)務(wù)，讓財務(wù)人員參與企業(yè)價值鏈中，為企業(yè)創(chuàng)設(shè)更大的經(jīng)濟效益。第三層，業(yè)財、金融與戰(zhàn)略的融合。主要是指財務(wù)人員不僅要站在業(yè)財融合的角度，還需站在戰(zhàn)略高度參與企業(yè)各項工作，諸如，戰(zhàn)略決策的制定、上下游產(chǎn)業(yè)鏈的管理、組織架構(gòu)的梳理等。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需提高業(yè)財融合的層次，盡可能地培養(yǎng)財務(wù)人員具備較高的能力，能夠站在戰(zhàn)略的角度，將成本、利潤、金融、資本思維融入產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈、供應(yīng)鏈中，通過各項資本運作手段，有效整合供產(chǎn)銷，推動房地產(chǎn)企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者[6]。

結(jié)語

總而言之，近年來，在我國市場經(jīng)濟體制逐漸深化改革的背景下，房地產(chǎn)企業(yè)受“三條紅線”政策的影響，其融資渠道不斷變窄，該行業(yè)的競爭愈加激烈，所能獲取的利潤空間縮小，房地產(chǎn)企業(yè)面臨著生存與發(fā)展的嚴峻危機。在該種情況下，企業(yè)需重視業(yè)財融合的必要性，對內(nèi)部組織架構(gòu)進行完善，優(yōu)化管理流程，為加快業(yè)財融合，制定統(tǒng)一的目標，增強部門協(xié)同性。在借助信息技術(shù)的優(yōu)勢下，為企業(yè)搭建業(yè)財一體化信息平臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)部門信息的實時共享。此外，還需提高業(yè)財融合的層次，使其能貫穿于企業(yè)發(fā)展的不同階段。