編者按

美國政府于2018年開始指控華為違反美國出口管制禁令，向伊朗等國家出售含有美國技術(shù)的華為產(chǎn)品，并于當(dāng)年12月要求加拿大正式拘押華為首席財務(wù)官同時也是任正非的女兒孟晚舟，想以此逼迫華為就范。

2019年5月，美國將華為及其70家子公司列入美國商務(wù)部的“實體清單”（也就是黑名單），禁止美國和其所謂盟友供應(yīng)商與華為有商業(yè)往來。這意味著如果沒有經(jīng)過特批，美國企業(yè)不能向華為出售硬件、芯片、軟件或服務(wù)。

在過去的6年里，美國聯(lián)合所謂盟友禁止華為使用其軟硬件產(chǎn)品和技術(shù)，限制華為在全球的市場發(fā)展，試圖以“小院高墻”等冷戰(zhàn)手法對華為進(jìn)行圍堵和扼殺。華為從最初的被一棒子打蒙到迅速應(yīng)對，并經(jīng)過數(shù)年全公司“戰(zhàn)時狀態(tài)”，10多萬人修補漏洞，抗住了美國打壓、新冠疫情等不利影響，在銷售額下降近2000億元的情況下，經(jīng)過“3年應(yīng)對”和“3年恢復(fù)并重新起步”，用6年時間走出了美國的經(jīng)濟與技術(shù)封鎖，并在2023年 9月王者歸來。

伴隨著消費者“遙遙領(lǐng)先”的加油吶喊，華為殺出了一條血路、一條生路、一條“沒有退路就是勝利之路”。

輕舟已過萬重山。

華為這6年是怎么熬過來的？具體來說，華為是如何突破美國扼殺，在逆境中抗壓成長的？華為在這6年中采取了哪些戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、應(yīng)對方案和具體舉措？支撐華為一路取得成功的商業(yè)和管理邏輯是什么？華為的企業(yè)家精神、戰(zhàn)略與組織管理、干部與人才培養(yǎng)、研發(fā)與科技投入及管理等是如何打造的？華為的“無生命管理體系”是如何練就的？最重要的是，其他企業(yè)能從華為的經(jīng)驗和教訓(xùn)中學(xué)到什么？為什么也要對華為進(jìn)行管理批判？

本文通過剖析華為近6年的應(yīng)對自救、逆風(fēng)發(fā)展之路，復(fù)盤華為30多年一貫的企業(yè)經(jīng)營管理心法和手法，旨在幫助從業(yè)者洞悉、萃取華為企業(yè)家成長和企業(yè)成長的頂層設(shè)計和底層邏輯，領(lǐng)悟企業(yè)經(jīng)營管理之道。

先來看看2023年華為的各類發(fā)展進(jìn)程：發(fā)布了以Mate 60 Pro系列為代表的帶有星閃技術(shù)、衛(wèi)星通信、超越5G速度的手機新品，至今一機難求；推出了領(lǐng)先傳統(tǒng)車企和互聯(lián)網(wǎng)造車新勢力的具有智能駕駛系統(tǒng)的問界M7，大放異彩并且發(fā)布消息開放投資合作；華為2023全聯(lián)接大會確定華為未來5—10年的All Intelligence戰(zhàn)略，推動全面智能化。

從2019年到2021年，華為進(jìn)入應(yīng)對危機、修補漏洞的“戰(zhàn)時狀態(tài)”。從2022年開始，華為逐步從“求生存”回歸到被制裁前的“求發(fā)展”。

2023年12月29日，華為發(fā)布了輪值董事長胡厚崑的2024年新年致辭，預(yù)告了2023年華為的整體業(yè)績。他在致辭中談道：“經(jīng)過數(shù)年的艱苦努力，我們經(jīng)受住了嚴(yán)峻的考驗，公司經(jīng)營基本回歸常態(tài)。預(yù)計2023年實現(xiàn)銷售收入超過7000億元，其中ICT基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)保持穩(wěn)健，終端業(yè)務(wù)好于預(yù)期，數(shù)字能源和云業(yè)務(wù)實現(xiàn)良好增長，智能汽車解決方案競爭力顯著提升?！?/p>

重新起飛的華為“浴火重生，鳳凰涅槃”，實現(xiàn)了自己的諾言，“燒不死的鳥就是鳳凰”。

美國對華為打壓越廣泛，華為就越有戰(zhàn)斗力。華為創(chuàng)始人任正非曾表示，無論美國再怎么打壓，華為也不恨美國。華為原來就像“羊”，慢慢吃草，變得很胖；美國是“狼”，狼一追羊就跑，減肥了就有戰(zhàn)斗力。

幾年的制裁并沒有瓦解華為作為全球領(lǐng)先通信設(shè)備供應(yīng)商的地位。打壓前后對比，華為仍然在170多個國家和地區(qū)經(jīng)營業(yè)務(wù)，全球仍然有超過30億人使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。

在被美國制裁前，華為已經(jīng)有了多年的高速發(fā)展，銷售收入年平均增長20%以上。（見表1）

2016年5月，任正非在全國科技創(chuàng)新大會上作了《以創(chuàng)新為核心競爭力 為祖國百年科技振興而奮斗》的匯報發(fā)言，提出2020年華為目標(biāo)收入超過1500億美元。2017年，在中國地區(qū)部代表及主管的座談會上，任正非也曾充滿信心地公開表示，在未來不長時間里，公司營收會達(dá)到1500億—2000億美元。

事實上，華為也的確有這個底氣。

用任正非的話來說，美國的制裁將華為高速發(fā)展的勢頭打斷，讓華為從以發(fā)展為主變成以生存為主，“活下來，有質(zhì)量地活下來”成為華為6年抗壓階段的戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.美國的制裁對華為的影響

其一，銷售收入高增長勢頭被打斷。

2018年年底，由于剛剛受到美國打壓，華為的供應(yīng)鏈體系還未受到深度沖擊，華為和全球客戶和供應(yīng)商基于商業(yè)利益還在合作進(jìn)行“自救”，華為的芯片等存貨也未見底，加上一些由于交付周期仍在履約的訂單等因素，2018年華為銷售收入比2017年仍增長了約20%。

真正的寒冬始于2019年，得益于2019年上半年的快速增長和市場慣性，華為2019年銷售收入為8588億元，同比增長18%，但卻出現(xiàn)了此前少有的未達(dá)到年初銷售預(yù)期的情況。

2020年，華為銷售收入同比僅增長3.8%，刨除匯率因素，華為銷售收入實際上出現(xiàn)了下降。

在經(jīng)歷了2019年、2020年美國最猛烈的制裁之后，華為2021年銷售收入約為6368億元，其中消費者業(yè)務(wù)直接腰斬，從4800億元降為2400億元，華為出現(xiàn)成立以來的第二次負(fù)增長（第一次負(fù)增長出現(xiàn)在2002年，當(dāng)時是IT泡沫危機）。

2022年，華為銷售收入6423億元，仍處于低位。

2023年，華為銷售收入預(yù)計超過7000億元。

總的來說，美國的打壓不僅讓華為未能完成預(yù)定的2020年銷售收入破1500億美元的戰(zhàn)略目標(biāo)，還極有可能影響華為2025年破2000億美元的戰(zhàn)略目標(biāo)。美國的極限施壓凍結(jié)了華為的增長速度，華為的銷售收入經(jīng)歷6年的漏洞修補，才得以再出發(fā)。

其二，華為的大供應(yīng)鏈布局被打破。

華為花費數(shù)十年進(jìn)行了全球大供應(yīng)鏈布局，包括產(chǎn)品原料供應(yīng)鏈、人才供應(yīng)鏈、自身IT及軟硬件研發(fā)工具供應(yīng)鏈等。比如在產(chǎn)品原料供應(yīng)鏈方面，華為于2007年就召開了第一屆全球核心合作伙伴大會（Core Partner Convention），也叫全球供應(yīng)商大會，每年都召開，一直倡導(dǎo)協(xié)同創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)共贏、質(zhì)量標(biāo)桿、引領(lǐng)未來，推進(jìn)與價值鏈上合作伙伴合作，共同定義產(chǎn)品，共同打造產(chǎn)業(yè)，開創(chuàng)高質(zhì)量、敏捷、柔性的供應(yīng)鏈。

華為2018年在零部件上的總支出約為700億美元，其中約110億美元流向高通、英特爾和美光科技等美國公司。高通、萊迪思半導(dǎo)體、微芯半導(dǎo)體、Inphi公司和Qorvo等眾多美國上市公司表示，美國的禁令讓作為華為供應(yīng)商的他們業(yè)績受到了直接和巨大影響。

經(jīng)過美國幾年的極限打壓，歐美各主要供應(yīng)商都斷絕或者極大減少了和華為的合作。從芯片到核心關(guān)鍵部件的供應(yīng)，以及IT軟件系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫軟件、研發(fā)工具、芯片設(shè)計工具的應(yīng)用，甚至是華為與全球各大學(xué)教授、科研機構(gòu)、學(xué)術(shù)組織、標(biāo)準(zhǔn)組織的合作，美國學(xué)生到華為公司的應(yīng)聘，等等，都受到了極大的限制和打壓。比如已經(jīng)加入美國國籍的華人，包括持有美國綠卡的專家和員工，在美國管轄范圍內(nèi)都不得與華為合作。

鑒于此，斷供后，華為首先要解決有沒有的問題，其次才能考慮供應(yīng)鏈的優(yōu)化和升級。而且華為要同時保證供貨和產(chǎn)品質(zhì)量，華為的軟硬件開發(fā)工具也要重新選擇，以國內(nèi)供應(yīng)商和自研為主，相當(dāng)于要求華為對其大供應(yīng)鏈體系進(jìn)行全面重構(gòu)和重新整合，甚至要自己研發(fā)本來可以從產(chǎn)業(yè)鏈獲得的技術(shù)工具和原件材料，這無疑是對華為的巨大挑戰(zhàn)。

其三，華為的全球市場布局被限制。

20世紀(jì)80年代，中國的電信市場100%是外國設(shè)備，日本的NEC和富士通，美國的朗訊、摩托羅拉，法國的阿爾卡特，加拿大的北電，比利時的BTM，德國的西門子，瑞典的愛立信，芬蘭的諾基亞……華為成立后，逐步打破西方領(lǐng)先企業(yè)的“七國八制”壟斷局面，并逐步從“巨大中華”（巨龍、大唐、中興、華為）等國內(nèi)企業(yè)中脫穎而出。

在美國的持續(xù)打壓之下，不僅華為大供應(yīng)鏈體系受到極大沖擊，需要重構(gòu)甚至是重建，華為的主要市場也面臨以安全審查為借口的“禁止使用”“開放源碼審查”“取消合作”等各類限制和打壓。華為的市場拓展受到了極大的影響，這從華為近年銷售收入不增反降就能明顯看出。

2.面對美國制裁華為最初錯愕的原因

2019年5月16日，美國將華為列入“實體清單”，禁止英特爾和高通向華為銷售芯片，要求谷歌停止向華為智能手機提供對安卓系統(tǒng)更新的支持。任正非承認(rèn)華為并未對該舉措做好充分準(zhǔn)備。由于擔(dān)心操作系統(tǒng)的更新問題，在禁令下發(fā)后的兩周內(nèi)，華為智能手機在一些市場的銷量下降幅度高達(dá)40%。

華為的信息搜集能力和全球政商關(guān)系資源非常強，為什么沒有預(yù)料到美國出手會如此之重？

第一，華為一直向美西方學(xué)習(xí)技術(shù)和管理，內(nèi)部也一直倡導(dǎo)開放，善用全球技術(shù)、人力、供應(yīng)鏈資源，而不是閉門造車，單靠自身力量發(fā)展。華為早期之所以能夠形成規(guī)范化管理、現(xiàn)代化營銷，很大的原因就是向美國公司學(xué)習(xí)，包括跟IBM、埃森哲等幾十家咨詢公司學(xué)習(xí)各種管理體系等。

第二，華為起初并未料到美國的目的是力圖置華為于死地，仍試圖像過往一樣通過提供有力證據(jù)進(jìn)行溝通甚至部分妥協(xié)。華為幾個月后才意識到，美國不是想限制華為某類產(chǎn)品或在某個區(qū)域的發(fā)展，而是想在全球范圍內(nèi)殺死華為，這才由最初的錯愕轉(zhuǎn)為憤怒，繼而轉(zhuǎn)向積極應(yīng)對。

第三，雖有預(yù)料，但沒想到美國的打壓和扼殺來得如此突然，手段如此激進(jìn)。早在2003年和思科進(jìn)行世紀(jì)知識產(chǎn)權(quán)大戰(zhàn)時，華為就已經(jīng)認(rèn)識到如果繼續(xù)發(fā)展下去，將不可避免地與美國“撞車”。在10多年前美國政府就多次以安全等理由否決過華為在美國的投資或收購，華為也對此有著清醒的認(rèn)知。因此華為才會在2011年設(shè)立“挪亞方舟”—“2012實驗室”，對核心技術(shù)、基礎(chǔ)技術(shù)進(jìn)行大規(guī)模重點投入。

任正非曾說：“我們現(xiàn)在已經(jīng)被美國打得千瘡百孔，雖然有一些準(zhǔn)備，但是沒有想到美國政府打擊華為的戰(zhàn)略決心如此之大、如此堅定不移，打擊我們的戰(zhàn)役面如此寬廣，打擊作戰(zhàn)的戰(zhàn)斗部如此精密，彈著點如此之精確，他們打擊華為是一個非常系統(tǒng)的工程，這是我們沒有想到的。美國如此之強大，各行各業(yè)如此之團(tuán)結(jié)，也是我們沒有想到的。不僅僅是幾個軟件、幾個芯片的問題，連對雜志、標(biāo)準(zhǔn)組織、學(xué)術(shù)組織都在施加壓力，都在圍踏我們，因此是幾千個傷口?！?/p>

在美國的持續(xù)打壓之下，任正非對美國的表態(tài)也由一開始的爭取不擴大對華為的打壓面，逐步轉(zhuǎn)到放棄“幻想”，并堅定表明：華為不怕美國打壓、華為有領(lǐng)先的技術(shù)能力、華為會和美國通過司法渠道解決問題、華為的大部分歐洲業(yè)務(wù)不受影響，以及華為正在逐步轉(zhuǎn)向核心元器件的全面替代，并全面修補公司漏洞，調(diào)整公司全球大供應(yīng)鏈區(qū)域布局。

1.全公司進(jìn)入“戰(zhàn)時狀態(tài)”

華為在2019年2月即宣布全公司進(jìn)入“戰(zhàn)時狀態(tài)”，所謂戰(zhàn)時狀態(tài)，即從公司層面，公司的戰(zhàn)略方針和組織結(jié)構(gòu)都做了相應(yīng)調(diào)整，比如關(guān)閉長期不能贏利的產(chǎn)品線和項目，集中公司資源；組織架構(gòu)對準(zhǔn)“打糧食”和“增強土壤肥力”的公司目標(biāo)，而不是對準(zhǔn)容易導(dǎo)致組織臃腫的功能，去除不產(chǎn)生價值的非戰(zhàn)斗結(jié)構(gòu)和程序。

華為員工積極響應(yīng)號召，將自身的日常工作踏踏實實做到實處，比如做經(jīng)得起檢驗的代碼，加班加點地參與到補漏洞工作中；華為的離職、退休員工也自發(fā)組織起來幫助華為在職員工解決戰(zhàn)時的工作、生活問題，比如幫助華為在職員工接送子女等。華為人在春節(jié)期間也常加班，僅在國內(nèi)，就有保安、清潔工、餐廳服務(wù)員等5000名工作人員在為華為的“戰(zhàn)士”提供服務(wù)。很多員工春節(jié)連家都不回，打地鋪睡，就是要搶時間奮斗。

2.在新聞媒體上主動出擊，爭取支持

2019年可謂華為媒體公關(guān)元年。一貫很少在媒體露面的任正非等一眾高管全線出擊，頻繁主動約見國內(nèi)外媒體，向關(guān)注華為的人、華為的利益相關(guān)者解釋華為對美國打壓的看法，向他們展示華為的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、華為正在采取的應(yīng)對措施等以獲得更多人的理解和支持。

“我們過去相信‘沉默不是懦弱，忍耐不是麻木’，我們總?cè)棠?，可人家還是不放過我們，所以我們就自己吶喊。”任正非2019年言道。

一時間，參觀訪問華為的各界人員絡(luò)繹不絕，大家都在看華為是否還活著、活得怎么樣。華為與媒體主動接觸，邀請他們參觀，首先是要讓利益相關(guān)方知道華為還正常地活著，沒有被打垮，增強大家對華為的信心和信任。

任正非曾解釋：“為什么這個時期到華為訪問的客人增長了69%？就是來看華為還在不在上班。記者來之后，第一步看上下班的班車，看到有這么多人還在上下班，說明還正常；第二步看食堂，看到還有那么多人在吃飯；第三步看生產(chǎn)線，而生產(chǎn)線一刻都沒有停過。所以，所謂增強客戶對企業(yè)的信任，信任是靠企業(yè)的實際情況一點點鑿開的。當(dāng)然，也靠媒體在傳媒工作中實事求是地評價，（這些都）為華為帶來了很多幫助。現(xiàn)在（2019年）國際媒體中有70%對華為的報道是負(fù)面的，30%有一點灰色，雖然不是很正面，但對企業(yè)友好。”

這與華為過去幾十年一貫低調(diào)務(wù)實、極少曝光或主動約見媒體的表現(xiàn)大相徑庭。尤其是任正非，一直以來就很少公開露面，而華為的公關(guān)部門認(rèn)為到了他必須親自出馬才足以正面還擊美國絞殺華為的行徑，平衡甚至扭轉(zhuǎn)外界對華為的猜測和質(zhì)疑的時候了。于是，任正非以70多歲的高齡，開始高密度、高強度地接受各類媒體采訪，主動占領(lǐng)輿論戰(zhàn)場。任正非以其睿智、豁達(dá)的回答為華為爭取了廣泛的理解和支持。在國內(nèi)、在華人圈，乃至在不偏見的國外媒體和民眾看來，華為不僅是受害者，還是具有民族骨氣，對抗壓迫、追求自由的極具正義感的企業(yè)代表。

任正非和華為高管為什么要走出來頻繁發(fā)聲？

任正非曾這樣回答：“美國這個國家太強大了，控制了全球的話語權(quán)，美國說什么大家都容易相信，因此華為承受負(fù)面壓力過大，我有責(zé)任出來多講一講。一是增強客戶對我們的信心，華為公司不會垮掉，會對客戶負(fù)責(zé)任的。二是增強供應(yīng)商對我們的信心，我們公司是可以活下去的，賣給我們的零部件，將來是能付款的。三是增強員工信心，要好好工作，公司可以活下去，盡管美國打擊很厲害，但是我們公司也很厲害。四是向社會傳遞正確的聲音，讓社會理解我們，以前沒有人這么尖銳地指責(zé)我們時，總不能跳出來自己說自己?，F(xiàn)在美國這么尖銳地指責(zé)，正好有機會解釋自己，讓大家了解華為。現(xiàn)在社會輿論對華為理解的大概有30%，而還有70%不夠理解，所以還要繼續(xù)說下去。我也不只是為了救我的女兒，也是為了救我們公司，所以我要挺身而出?！?/p>

客觀上來說，華為在媒體上發(fā)聲，并不可能完全蓋過美國媒體的宣傳，但是由于主動出擊，也確實抵消了一部分西方媒體的負(fù)面宣傳，在亞非拉包括歐洲廣大國家爭取到了消費者的理解和支持。

3.組織內(nèi)部進(jìn)行的調(diào)整以及成效

其一，一切對準(zhǔn)目標(biāo)，不斷激活組織。

近6年，華為按照《華為人力資源管理綱要2.0：總綱》形成的既定組織變革路線，不斷提高一線作戰(zhàn)單位的作戰(zhàn)指揮能力和效率，將銷售的最前線組織—“代表處”作為作戰(zhàn)中心，讓聽得見炮火的人直接指揮戰(zhàn)斗。地區(qū)部和總部機關(guān)部門面向“代表處”作為透明的資源和能力提供中心，對中后臺部門（地區(qū)部、總部機關(guān)）進(jìn)行市場化機制的運作和考核，推動軍團(tuán)組織的建設(shè)，將中后臺的研發(fā)、干部、市場支持力量組成支援前線戰(zhàn)斗的戰(zhàn)斗軍團(tuán)。

華為在內(nèi)部還強調(diào)干部去“南郭化”，即消除干部惰怠、形式主義等問題；簡化績效考核評價機制，一切以作戰(zhàn)為中心，堅持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向；在實戰(zhàn)中選拔干部，推動干部能上能下，走到一線協(xié)助指揮戰(zhàn)斗；按照不同員工類型進(jìn)行差異化的評價，比如將員工分為職員類、管理類、專家類、操作工類，根據(jù)不同員工類型進(jìn)行相對或者絕對考評。

華為還重新定位各級組織的功能，以精簡組織，避免組織分工過細(xì)，繼續(xù)推動一線授權(quán)放權(quán)機制。目的就是在“戰(zhàn)時狀態(tài)”下不斷激活個人、激活組織，在危機下勒緊褲腰帶，讓大家擰成一股繩，推動那些在平時由于利益問題難以推動的變革工作，包括干部管理體系、一線授權(quán)機制、組織架構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化、企業(yè)業(yè)務(wù)重新定位、聚焦核心業(yè)務(wù)核心客戶、電信軟件（業(yè)軟）變革、重提“戰(zhàn)地英雄”激活個人等，進(jìn)行管理的全方位優(yōu)化提升。

其二，緊急修補各種漏洞。

進(jìn)入“戰(zhàn)時狀態(tài)”，華為號召全體員工，包括科學(xué)家參與到補漏洞的工作中，而這些科學(xué)家原本負(fù)責(zé)“仰望星空”，做基礎(chǔ)研究，現(xiàn)在緊急“從求發(fā)展轉(zhuǎn)向求生存”，組成技術(shù)團(tuán)隊殺“回馬槍”，和應(yīng)用研發(fā)人員一起解決關(guān)鍵卡點、困難問題。由于這些頂級科研專家的加入，華為近10萬人的補漏洞大軍，迅速解決了很多疑難問題。

任正非曾說：“我們現(xiàn)在要補美國‘實體清單’給我們造成的創(chuàng)傷和洞，這是當(dāng)務(wù)之急，而不是去想做其他什么事情。我們就像這架破飛機（見圖1）一樣，已經(jīng)被打得千瘡百孔了，必須把洞補好，否則就飛不回來了。”

任正非多次把被美國打壓下的華為比作伊爾-2戰(zhàn)機（蘇聯(lián)經(jīng)典戰(zhàn)機，二戰(zhàn)期間被德軍稱為“黑色死神”），認(rèn)為華為有很多的洞需要補，并且需要花幾年時間來補。

任正非2019年曾說：“這架破飛機的照片是我偶然在網(wǎng)上看到的，我覺得很像我們公司，除了‘心臟’還在跳動以外，身上是千瘡百孔，但是這架飛機飛回來了，我相信我們也會飛回來著陸的。當(dāng)時我們并不知道身上有多少洞，不確定哪些是最主要的。那么，5G、光傳送、核心網(wǎng)……這些系統(tǒng)，我們要優(yōu)先去補洞，這些洞已經(jīng)全部補好了。今天統(tǒng)計下來，我們大概有4300—4400個洞，應(yīng)該已經(jīng)補好了70%—80%，到年底時可能有93%的洞會補完。一方面是補洞，尋找替代器件和方案，也在自己研究器件，我們有強大的研究能力，能夠生存下來；另一方面是切換版本，對今年的經(jīng)營業(yè)績是會有一些影響的。明年我們還會補小部分的洞，這些洞可能還會難補一些，可能明年我們的經(jīng)營業(yè)績還會受影響。我們估計，到2021年公司會恢復(fù)增長。很多版本要切換，調(diào)整、替換版本要有磨合，這兩年的發(fā)展速度會降下來，但是以后還會繼續(xù)朝著原來的方向前進(jìn)，不會改變?！?/p>

華為內(nèi)部的各種軟件開發(fā)工具包括芯片設(shè)計軟件都購買了永久授權(quán)，但是升級存在問題，華為不僅開始造產(chǎn)品，還要開始造制造產(chǎn)品的工具。經(jīng)過幾年時間組織內(nèi)部攻關(guān)，華為也基本上突破了這類軟件工具的限制，令人難以置信地補上了這個大漏洞。

任正非曾表示，三個板塊（運營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費者業(yè)務(wù)）不是哪個板塊掙錢多就地位高，只有網(wǎng)絡(luò)連接部門才能稱霸世界，美國打的是這個部門（運營商業(yè)務(wù)），“破飛機”說的也是這個部門?，F(xiàn)在梳理下來，發(fā)現(xiàn)這個部門反而比別的部門（消費者業(yè)務(wù)）困難少，因為準(zhǔn)備時間長。在5G、光傳送、核心網(wǎng)等領(lǐng)域，華為不會受到打壓，還會長期領(lǐng)先世界很多年。

其三，保證業(yè)務(wù)連續(xù)性。

這里主要講華為在大供應(yīng)鏈體系、“卡脖子”的軟硬件、人才能力體系上的應(yīng)對策略及成效。

經(jīng)過多年的持續(xù)建設(shè)，華為已在研發(fā)、采購、制造、物流及全球技術(shù)服務(wù)等領(lǐng)域建立了從供應(yīng)商到華為、從華為到客戶的端到端業(yè)務(wù)連續(xù)性管理（BCM）體系，并通過建立管理組織、流程和IT平臺，將BCM關(guān)鍵要素融入產(chǎn)品設(shè)計，制訂BCM計劃及突發(fā)事件應(yīng)急預(yù)案，開展員工BCM培訓(xùn)及演練等措施，提升各組織BCM管理能力和應(yīng)對突發(fā)事件的能力，確保對日常業(yè)務(wù)風(fēng)險的有效管理。

美國打壓華為范圍之廣，一個例子即可說明，美國剛發(fā)布“實體清單”時，連墨西哥的麥當(dāng)勞都不賣給華為。華為2018年產(chǎn)品中大約30%—32%的部件來自美國，每年價值110億美元，除一些邊緣產(chǎn)品可以縮減或放棄以外，大部分都需要華為在供應(yīng)鏈體系中進(jìn)行補漏洞。

華為將受美國制裁影響的和仍然可以合作的美國供應(yīng)商分開，美國大量的零部件、器件廠和華為有多年合作，無論是出于商業(yè)利益還是合作關(guān)系考慮，在華為的危急時刻，他們都在不違反禁令的情況下盡可能地通過其他方法努力為華為備貨。

任正非在2019年CBG會議上說：“華為在6年內(nèi)要進(jìn)行重組，創(chuàng)建一支看不見的‘鐵軍’，這支隊伍將有助于應(yīng)對美國的制裁。華為也在2019年發(fā)布了鴻蒙OS（HarmonyOS）開源操作系統(tǒng)（2013年開始研發(fā)，本身是為了解決物聯(lián)網(wǎng)、人工智能問題而設(shè)計的），旨在減少公司對谷歌Android操作系統(tǒng)的依賴，安裝鴻蒙系統(tǒng)的終端設(shè)備超過4億臺，全球月活躍用戶超過8億?！?/p>

有意思的是，以前華為大多數(shù)最先進(jìn)的設(shè)備有美國零部件，但是換成自己的零部件以后，設(shè)備效率不僅沒降低，反倒還提升了30%。

美國的制裁限制了華為在美國等國家構(gòu)筑研發(fā)能力，比如華為在美國的研發(fā)子公司Futurewei裁減了600名員工，并中止了投入6億美元用于研發(fā)活動的計劃。但華為很快就開始尋找替代資源，同時也在開發(fā)自己的芯片和軟件。比如英特爾提供給華為的X86服務(wù)器，華為也有泰山服務(wù)器、鯤鵬CPU，都可以加快完善以變成平替。

華為采購美國供應(yīng)商的合同也轉(zhuǎn)而采取小批量訂購，以避免美國繼續(xù)收緊導(dǎo)致零部件斷供帶來的損失。

其四，在市場等業(yè)務(wù)收入方面的應(yīng)對策略及成效。

關(guān)于美國市場，由于華為一直以來在美國很難也很少直接開展業(yè)務(wù)，所以所受影響并不大。任正非在2019年11月接受《華爾街日報》的采訪時表示：“我自始至終沒有研究中美貿(mào)易戰(zhàn)，也沒有關(guān)注這方面的新聞，華為不是貿(mào)易戰(zhàn)的一個因素，因為我們在美國幾乎沒有業(yè)務(wù)，跟美國沒有沖突，而且我們預(yù)計美國不會將華為從‘實體清單’上除名?！?/p>

至于被美國拉進(jìn)來集體施壓華為的歐洲市場，華為采取了分而化之、各個擊破的策略。首先，強調(diào)歐洲各個市場與華為有深入和廣泛的合作，歐洲各個市場選擇華為是基于技術(shù)先進(jìn)性和已有投資以及成本的必然選擇；其次，強調(diào)那些堅決拒絕華為的國家實際上是在選擇落后，讓自身國家在第四次工業(yè)革命中落后；再次，強調(diào)和華為合作純粹是安全的市場行為，華為的產(chǎn)品沒有問題并且保持著長期的安全可靠良好紀(jì)錄；最后，和華為合作可以為當(dāng)?shù)貛砹己檬找妫瑢崿F(xiàn)更好就業(yè)。

華為被打壓這6年，受影響最大的其實是華為的消費者業(yè)務(wù)，而華為保持整個營收基本面穩(wěn)定的另外兩塊業(yè)務(wù)—華為起家的運營商業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)非但沒有大幅度下降，反而有了較快增長。通過內(nèi)部降本增效，以及產(chǎn)品端的優(yōu)化升級，華為的利潤經(jīng)歷了一段時間下降之后迅速提升，成為華為抗住打壓的最大底氣。華為還積極推動新產(chǎn)品研發(fā)，培育新的業(yè)務(wù)增長點，改進(jìn)由于無法獲得5G芯片等劣勢帶來的產(chǎn)品體驗，進(jìn)而穩(wěn)住了華為消費者業(yè)務(wù)持續(xù)下跌的勢頭，并在2023年一舉恢復(fù)增長。

事實上，在運營商業(yè)務(wù)方面，只有澳大利亞和日本等少數(shù)幾個國家響應(yīng)美國抵制華為的號召，歐洲幾乎沒有任何國家響應(yīng)美國的號召，甚至就連英國都表示拒絕。

華為同時也砍掉了一些邊緣業(yè)務(wù)。任正非曾說：“美國的打壓讓華為更專注。美國‘實體清單’并沒有打擊到我們的戰(zhàn)略，反而是有幫助的。我們砍掉了一些不重要的邊緣產(chǎn)品，把這些力量匯聚到主航道上來做主力產(chǎn)品。對于主力產(chǎn)品，我們完全有能力不依賴美國生產(chǎn)與供應(yīng)，靠自己可以生存下來。但是我們也有些非主力產(chǎn)品，離開美國的供應(yīng)就難以生存下來，我們就砍掉了一些次要產(chǎn)品，減輕了壓力。”

由于芯片供應(yīng)問題，為了不影響榮耀業(yè)務(wù)發(fā)展，華為還在2020年含淚出售手機終端子品牌榮耀業(yè)務(wù)，既保證了榮耀業(yè)務(wù)繼續(xù)不受影響地獲得芯片供應(yīng)，也為華為帶來了過冬的一件現(xiàn)金棉襖。

華為還對長期積累的未及時回款的銷售合同進(jìn)行篩查處理，提高銷售合同的質(zhì)量，去除低質(zhì)量合同，提高華為回款效率和現(xiàn)金供給。

其五，加大對基礎(chǔ)研究和重大難題突破的投入。

由于美國的連續(xù)施壓，美國以及歐洲、日本等地的一些大學(xué)、研究機構(gòu)停止和華為關(guān)于科研等方面的合作，華為必須從其他地方獲取高新技術(shù)和能力資源。于是華為加大了和國內(nèi)高校的合作，華為曾和中國C9聯(lián)盟的眾多校長座談，拜訪與華為科研領(lǐng)域緊密相關(guān)的高校，加強與國內(nèi)高校的科研合作，比如華為發(fā)布“火花獎”以獎勵那些攻克華為發(fā)布的技術(shù)難題的教授和專家。華為每年和大學(xué)的合作經(jīng)費超過3億美元。

華為過往的創(chuàng)新主要是圍繞客戶需求的產(chǎn)品、技術(shù)和解決方案的創(chuàng)新，也就是幫助客戶增加收益或者降低成本，幫助客戶和合作伙伴增強競爭力，幫助客戶實現(xiàn)商業(yè)成功，華為稱之為創(chuàng)新1.0。

華為和大學(xué)的合作則從原來的創(chuàng)新1.0進(jìn)入2.0階段，現(xiàn)在更多地支持大學(xué)基礎(chǔ)技術(shù)、基礎(chǔ)理論的創(chuàng)新。任正非曾說：“為了消除美國對華為打壓的負(fù)面影響，我們要更多投入基礎(chǔ)研究和理論研究，來彌補我們從世界上買不到一些新理論和新技術(shù)的困難，保持跟著世界同步跑的步伐?！?/p>

1.保持主航道和核心競爭優(yōu)勢

1993年年初，郭士納以首位非IBM內(nèi)部晉升人士的身份出任IBM總裁時，提出了4項改革主張：（1）保持技術(shù)領(lǐng)先；（2）以客戶的價值觀為導(dǎo)向，按對象組建營銷部門，針對不同行業(yè)提供全套解決方案；（3）強化服務(wù)，追求客戶滿意度；（4）發(fā)揮IBM的規(guī)模優(yōu)勢。

1997年，在任正非拜訪郭士納時，郭士納將這4項改革主張送給了華為，任正非堅持并一直在華為踐行，其核心就是：保持研發(fā)投入和技術(shù)領(lǐng)先、以客戶為中心、發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。

眾所周知，華為的銷售隊伍是鐵軍，而實際上，華為的研發(fā)（產(chǎn)線）與市場銷售（銷線）一樣，也是華為保持業(yè)務(wù)增長的核心驅(qū)動力。

越是在困難的時期，華為越重視對未來的投入。華為在這6年持續(xù)加大研發(fā)投入，研發(fā)費用多年占銷售收入的20%—25%，研發(fā)費用額和費用率始終處于近10年的高位，華為研發(fā)投入在全球企業(yè)中位居前二。

華為構(gòu)建的ICT主航道業(yè)務(wù)優(yōu)勢在華為危機時起到了“壓艙石”作用，本來已經(jīng)增長乏力的運營商業(yè)務(wù)在華為抗壓這幾年一直穩(wěn)定增長，成為華為應(yīng)對終端業(yè)務(wù)大幅下滑的最大底氣和支撐。華為在研發(fā)投入上，一方面是要努力填補漏洞，保證業(yè)務(wù)的連續(xù)性；另一方面是對基礎(chǔ)研究、前沿科技加大投入，深化布局。比如華為在數(shù)字化、智能化，AI、光通信、5.5G、6G、星閃技術(shù)、芯片等重點領(lǐng)域的投資也取得了一系列豐碩成果。研發(fā)構(gòu)筑了華為的專利墻，截至2022年年底，華為在全球共持有有效授權(quán)專利超過12萬件，并且開始向全球合作伙伴交叉授權(quán)和收取專利費用。

華為抓住了危機之下的企業(yè)發(fā)展和技術(shù)積累機會，一系列動作既為企業(yè)業(yè)務(wù)賦能百行千業(yè)打下了良好的技術(shù)基礎(chǔ)，也為通信業(yè)務(wù)持續(xù)構(gòu)建5.5G、6G的領(lǐng)先優(yōu)勢打下了堅實的基礎(chǔ)，更為終端業(yè)務(wù)企穩(wěn)和2023年的再次爆發(fā)打下了牢固的“黑科技”基礎(chǔ)。

2.進(jìn)入“戰(zhàn)時狀態(tài)”，全員共同御敵

華為動員全體員工進(jìn)入“戰(zhàn)時狀態(tài)”，重提“活下去”，并且提出“沒有退路就是勝利之路”，激發(fā)了廣大員工同仇敵愾、團(tuán)結(jié)一心的凝聚力。

隨著市場環(huán)境的變化，華為對績效考核等指標(biāo)也進(jìn)行了重新設(shè)定，加大利潤考核權(quán)重，對不贏利或無效投資的項目進(jìn)行收縮；聚焦資源對“卡脖子”的各類供應(yīng)鏈進(jìn)行替換，包括IT系統(tǒng)，以及各類產(chǎn)品原料供應(yīng)商；能力中心轉(zhuǎn)移到不受影響的友好國家或國內(nèi)；對于核心、突破性技術(shù)加大投入，聯(lián)合中國高校等科研力量進(jìn)行集中攻關(guān)。

2019年，任正非曾說：“美國給華為難題是給了我們極大幫助，在外部壓力下，我們內(nèi)部更團(tuán)結(jié)了，在‘百煉成鋼’中提升了隊伍的凝聚力，鐵要反復(fù)鍛打才有韌性。華為公司現(xiàn)在是一個‘虛胖’的公司，因為30年來快速擴張，人沒有經(jīng)歷過艱難困苦考驗。如果打幾下，組織變結(jié)實了，人的意志堅強了，奮斗者的骨頭也硬了，對我們未來的發(fā)展是有好處的，所以我們不怕打壓。在我們沒有受到美國打壓的時候、孟晚舟事件沒發(fā)生的時候，我們公司是到了最危險的時候：惰怠，大家口袋都有錢，不服從分配，不愿意去艱苦的地方工作，是危險狀態(tài)了?，F(xiàn)在我們公司全體振奮，整個戰(zhàn)斗力在蒸蒸日上，這個時候我們怎么會是到了最危險的時候？應(yīng)該是在最佳狀態(tài)了?！?/p>

2019年，美國打壓華為之初曾預(yù)判其銷售收入會很快下滑，但實際上直到2020年，華為的銷售收入才出現(xiàn)明顯下滑。任正非說：“是因為華為員工全體很努力。有些產(chǎn)品并沒有受到打壓，因為員工有壓力，努力工作，增長就多了一些。”

3.不僅要料敵從寬、預(yù)己從嚴(yán)，還要有底線思維

華為是一個極具危機意識的企業(yè)，在幾十年的發(fā)展中，即便在形勢一片大好的時候，都一直將“活下來”“華為的冬天”掛在嘴邊，華為員工也一直以低調(diào)務(wù)實、謙虛謹(jǐn)慎示人。華為在20多年前就料敵從寬，做了各個關(guān)鍵部件的“備胎計劃”（B計劃）。

企業(yè)要有應(yīng)對VUCA（不穩(wěn)定、不確定、復(fù)雜、模糊）時代，以及“灰犀?！薄昂谔禊Z”乃至生存危機的準(zhǔn)備，因為企業(yè)戰(zhàn)略重要的不是“戰(zhàn)”而是“略”，底線是首先要活著—stay in the game，進(jìn)而去贏—compete to win，最終成為游戲規(guī)則的制訂者—change the game。

華為在“戰(zhàn)時狀態(tài)”下做了2萬枚獎牌，上面寫著“不死華為”，用來發(fā)給應(yīng)對華為危機的員工。

1.華為早有準(zhǔn)備和布局

出身軍隊，經(jīng)歷了美蘇冷戰(zhàn)時期的任正非清楚地知道美國的手段。華為早在2003年就預(yù)計到未來會和美國發(fā)生沖突，于是提前做了一些布局，比如對一些專用部件進(jìn)行自研，對芯片進(jìn)行投資，設(shè)立“2012實驗室”等。

任正非曾在2019年這樣評價華為早就有的和美國起沖突的準(zhǔn)備：“為了這個理想（站在世界最高點），我們與美國遲早有沖突。為了避免這個沖突，2000年年初的時候，我們也很猶豫，能不能戴頂‘牛仔帽’。早期，我們曾想把自己賣給摩托羅拉，他們換了董事長以后不要了；后來我們又想收購摩托羅拉，被美國政府阻止了。這個想法沒能實現(xiàn)之后，我們高層領(lǐng)導(dǎo)表決，還賣不賣？少壯派一致表決不賣，我也不能違背。我告訴他們，遲早我們要與美國相遇的，那我們就要準(zhǔn)備和美國在山頂上交鋒，做好一切準(zhǔn)備。從那時起，我們就考慮到和美國在山頂上相遇的問題，也做了一些準(zhǔn)備?！?/p>

當(dāng)然，任正非也認(rèn)為，華為與美國最終“還是要在山頂上擁抱，一起為人類社會做貢獻(xiàn)的”。

華為都做了哪些準(zhǔn)備？

其一，華為大供應(yīng)鏈體系遵循購買優(yōu)先、自研補充的采購原則。

與主流供應(yīng)商進(jìn)行長期穩(wěn)定合作是華為長期的采購政策。華為與全球各類供應(yīng)商，如工程類供應(yīng)商、行政采購供應(yīng)商等進(jìn)行廣泛合作。歐美著名的IT服務(wù)、咨詢、軟硬件開發(fā)工具等供應(yīng)商也都與華為有深度合作。

華為采購始終遵循一個原則，即任正非所說：“我們公司采購系統(tǒng)的一貫原則，不會是選擇唯一供應(yīng)渠道，而是在世界上有兩到三家供應(yīng)商同時供應(yīng)器件，如果只有一家能夠供應(yīng)，我們會自己研制器件作為備份?！彼?，為了保持采購供應(yīng)的柔性和穩(wěn)定，華為始終對一些關(guān)鍵部件，尤其是容易斷供的部件，保持著自研傳統(tǒng)。比如華為擁有多項自主設(shè)計研發(fā)生產(chǎn)的通信芯片，華為光芯片也是全球領(lǐng)先。

其二，重點布局芯片、終端操作系統(tǒng)等關(guān)鍵領(lǐng)域。

華為對芯片等關(guān)鍵技術(shù)的布局源于2003年前后，在經(jīng)過與思科對簿公堂等一系列事件之后，華為感覺到一旦自己摸到美國技術(shù)的“后背”甚至領(lǐng)先美國，必然受到美國的打壓，所以對于自身長期采購并且掌握在美國公司手中的如高通的芯片、谷歌的安卓系統(tǒng)等，在內(nèi)部都對應(yīng)有“備胎計劃”。比如華為于2004年成立芯片設(shè)計公司海思。

華為對待備胎的態(tài)度是合作共贏，能不用盡量不用，謀求和合作伙伴共同發(fā)展。華為過去在有意識地約束自研芯片的使用規(guī)模，想更多地用一些美國芯片，以此保持和美國等國際供應(yīng)商的友好合作。任正非曾說：“希望讓它們永遠(yuǎn)備胎下去，永不啟用，但是不影響持續(xù)的投入研發(fā)，要做好啟用的準(zhǔn)備?！彼匀A為才能在需要啟用時，讓外界感覺一夜之間，操作系統(tǒng)、芯片、各種軟硬件研發(fā)工具，甚至ERP系統(tǒng)都陸續(xù)轉(zhuǎn)正。這些其實都是多年的準(zhǔn)備，而不是突然冒出來的。

其三，注重知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)，參與國際標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)。

華為在全球獲得8.7萬多件授權(quán)專利，其中有1.1萬多件是在美國授權(quán)的專利。華為從創(chuàng)業(yè)開始就非常注重知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)，美國的所有訴訟都沒有切實證據(jù)指出華為竊取了任何公司的知識產(chǎn)權(quán)。

華為還在全球建設(shè)能力中心，從全球吸納人才，華為有4萬多名外籍員工。2016年，華為在全球建立了26個能力中心，此后數(shù)量逐年增加。華為聚集了一批世界級的杰出科學(xué)家，匯聚全球能力資源，為華為突破技術(shù)“無人區(qū)”服務(wù)。華為的研發(fā)經(jīng)費常年位居世界前列，在研發(fā)上的不斷投入和突破也讓其更有底氣。

“在真正的新技術(shù)上，我們領(lǐng)先美國公司還是很多的。華為在美國有1.1萬多項核心專利，是美國政府授予權(quán)利的；我們有近9萬項專利，支撐了人類信息社會的底座。”任正非曾如此說。

華為很早就開始參與到核心產(chǎn)品領(lǐng)域的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)中，并成為很多標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)的主要推動者，華為加入了世界300多個標(biāo)準(zhǔn)組織，向各個標(biāo)準(zhǔn)組織提供了5.4萬多份文章。

注重知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)和積極參與國際標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，讓華為和客戶、行業(yè)保持著深度交融的有機關(guān)系，讓行業(yè)離不開華為，讓國際標(biāo)準(zhǔn)繞不開華為。國際藍(lán)牙聯(lián)盟宣布“開除”華為一天后就自我“打臉”宣布繼續(xù)和華為合作，個中原因是華為的專利中有遠(yuǎn)好于藍(lán)牙速度和連接終端數(shù)量的“星閃技術(shù)”。歐洲大部分國家不響應(yīng)美國打壓華為的號召，也是由于歐洲運營商歷史上采用華為設(shè)備所花費的巨大投資，以及華為在全球范圍內(nèi)無可替代的技術(shù)、成本、質(zhì)量等綜合優(yōu)勢。

2.華為特有的利益分配機制

任正非曾表示，企業(yè)經(jīng)營機制說到底就是一種利益驅(qū)動機制，這種利益驅(qū)動機制就是讓組織形成利益差，這種利益差表現(xiàn)為企業(yè)外部的利益差和企業(yè)內(nèi)部的利益差。任正非還說，企業(yè)的核心競爭力不是人才，而是培養(yǎng)和保有人才的能力。要保有人才，就要形成利益差，讓能者上、弱者下。所以激勵設(shè)計的要點是：通過外部利益差吸引和保留人才，通過內(nèi)部利益差讓奮斗者遠(yuǎn)超普通打工者獲得更多利益，同時拉開利益分配的差距，“給火車頭加滿油”，充分激發(fā)組織活力。

如果你想要說服別人，要訴諸利益，而非訴諸理性。任正非深諳這一點，他認(rèn)為激勵是企業(yè)管理最難的工作，激勵工作做好了，一大半的管理問題就解決了。但是激勵工作要做好做科學(xué)，首先要做科學(xué)的價值評價，即科學(xué)的績效評價，很多企業(yè)管理出現(xiàn)問題的根源就在于激勵不科學(xué)、不公正、不公開，本質(zhì)是績效評價方法落后。

華為除了早期管理不完善時出現(xiàn)了大批創(chuàng)始員工出走（實際上也是安排他們?nèi)?chuàng)業(yè)，只是沒有管控好），其后之所以20多年沒有出現(xiàn)嚴(yán)重的組織分裂和內(nèi)訌，重要原因之一就是華為科學(xué)的利益分配機制，華為的ESOP（員工持股計劃）、TUP（時間單位計劃）等股權(quán)激勵機制讓華為員工的收入不僅包含工資，還包含分紅和股票價值增長，而這都取決于企業(yè)持續(xù)不斷的發(fā)展。所以在危急時刻，無論是基于情感文化還是基于利益捆綁，員工都會不遺余力地投身拯救華為這艘大船的工作之中，畢竟拯救華為就等于是拯救自己。

3.華為的不上市融資體系

華為的資金主要源自自身運營的利潤積累，以及員工投資，加上為了降低資金使用成本和有效匹配業(yè)務(wù)周期性的需要，與國內(nèi)外銀行的短期授信貸款。所以華為不會像其他公司那樣一旦出現(xiàn)市場不利消息，就會影響股價導(dǎo)致管理層或員工資產(chǎn)縮水，進(jìn)而導(dǎo)致投資人“要挾”公司、股民用腳投票的情況。華為的董事會成員全部由華為員工組成，也不存在非華為員工的外界董事會成員，因此華為可以不受外界干擾，可以專心致志地搞經(jīng)營。

任正非在2019年接受美聯(lián)社記者采訪時表示：“華為不可能通過向公眾出售股票或上市的方式來消除西方國家的安全擔(dān)憂。因為很少有上市公司能變得又大又強，資本的本質(zhì)就是貪婪的，但我們是一家私營企業(yè)，上市公司主要注重短期利益，要看當(dāng)期的財務(wù)報表，不敢長遠(yuǎn)投資。而我們不同，可以對未來10年、20年都投資，所以我們一直致力于實現(xiàn)長期目標(biāo)，未來我們會越來越領(lǐng)先，而不僅僅是今天5G領(lǐng)先的這一點，這就是私有公司的好處。華為沒有上市，不需要承擔(dān)股價下跌的責(zé)任，如果今天我們是上市公司，還能活下來嗎？可能我們的股價波動、一瀉千里，造成巨大損失。我們有自己的理想，并且我們的理想還是要實現(xiàn)的。所以，我們作為私有公司，遠(yuǎn)比作為上市公司要好。我覺得我們是為了理想而奮斗，如果我們是上市公司，可能很多員工拋了股票就走掉了。但是現(xiàn)在我們員工抱成一團(tuán)努力前進(jìn)，內(nèi)部力量很團(tuán)結(jié)，所以我們有戰(zhàn)勝困難的基礎(chǔ)，這就是我們沒有上市的好處。”

4.華為的公司治理體系

其一，大部分股份都掌握在華為員工手中。

華為大部分股份由華為的在職員工掌握，任正非股權(quán)只有1.01%左右（見圖2）。實際上，任正非的最新股權(quán)數(shù)據(jù)更是低于0.8%，因為華為在危急時期進(jìn)一步擴大了員工的持股面。華為是100%由自己持有的公司，沒有外部政府部門或者機構(gòu)，華為持股員工約12萬人，占華為員工總量的60%以上。

用任正非的話說，資本貪婪的本性會破壞華為理想的實現(xiàn)，上市會影響企業(yè)的戰(zhàn)略判斷和員工的心態(tài)，導(dǎo)致不能堅守主業(yè)和心態(tài)浮躁。幾十年來，中國房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口等各種賺錢行業(yè)風(fēng)起云涌，華為卻沒有跟風(fēng)，而是始終堅持主航道投入，就是因為華為股份全部為內(nèi)部員工所控制，能夠保持獨立性和對公司戰(zhàn)略的堅守。華為的所有資產(chǎn)都是華為員工用勞動創(chuàng)造的，也通過股票將自己與華為的長遠(yuǎn)利益緊密捆綁。由于華為員工的高比例持股，這些股東會監(jiān)督內(nèi)部的貪腐和惰怠行為，不會容忍自己、同事甚至領(lǐng)導(dǎo)不努力工作，因為這和他自身的利益息息相關(guān)。

其二，公司治理科學(xué)、透明、開放。

關(guān)于透明的問題，社會上總認(rèn)為華為不透明，其實華為是超級透明的，為什么？任正非曾對媒體說：“因為十幾年來我們的審計報告都是KPMG（畢馬威，世界頂級的會計專業(yè)服務(wù)機構(gòu)之一）做的，哪一筆錢來自哪里，財務(wù)報表上清清楚楚。美國政府應(yīng)該看這個報表?！?/p>

事實上，從2006年開始，華為財報每年都會對外發(fā)布，雖然不喜歡曝光在媒體下，但華為的公開程度遠(yuǎn)比很多上市公司高，華為所經(jīng)歷的來自歐美客戶高標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)、安全、社會責(zé)任、經(jīng)營狀況等審查，遠(yuǎn)超其他同類公司。

任正非倡導(dǎo)建立“王在法下”的公司治理機制，任正非只有重大事項的一票否決權(quán)，而不是對所有事項有否決權(quán)，而且這個否決權(quán)不能由子女繼承，只能傳遞給董事會其他成員。而且和其他董事會成員一樣，任正非只有建議權(quán)，需要說服他人而不是命令，所以華為是民主集中的管理模式。

5.華為穩(wěn)定高效的運營體系以及能打勝仗的“藍(lán)血鐵軍”

第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，來自美國戰(zhàn)時陸軍航空隊“統(tǒng)計管制處”的10位精英，被剛剛從老亨利·福特手中接過福特汽車公司控制權(quán)的亨利二世招至麾下，進(jìn)入公司計劃、財務(wù)、事業(yè)、質(zhì)量等關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理控制部門。從此，他們掀起了一場以數(shù)據(jù)分析、市場導(dǎo)向，以及效率和管理控制為特征的管理變革，這使得福特公司擺脫了老福特經(jīng)驗管理的禁錮，從低迷不振中重整旗鼓，扭虧為盈，再現(xiàn)當(dāng)年的輝煌。這10位精英所抱持的對數(shù)字和事實始終不渝的信仰，以及對效率和控制的崇拜，使之獲得了“藍(lán)血十杰”的稱號，人們將他們尊稱為美國現(xiàn)代企業(yè)管理的奠基者。

任正非曾表示，“藍(lán)血十杰”對現(xiàn)代企業(yè)管理的主要貢獻(xiàn)，可以概括為：基于數(shù)據(jù)和事實的理性分析和科學(xué)管理，建立在計劃和流程基礎(chǔ)上的規(guī)范的管理控制系統(tǒng)，以及客戶導(dǎo)向和力求簡單的產(chǎn)品開發(fā)策略。公司要想科學(xué)地掌握生產(chǎn)規(guī)律，適應(yīng)未來時代的發(fā)展，需要嚴(yán)格的數(shù)據(jù)、事實與理性分析。不以此為基礎(chǔ)，就談不上科學(xué)，更不可能成為技術(shù)革命的弄潮兒。

“藍(lán)血十杰”是華為管理領(lǐng)域的最高獎項。簡單來說，藍(lán)血所代表的商業(yè)經(jīng)營理念就是理性、數(shù)字科學(xué)、邏輯思維，所代表的精神氣度就是勇氣、激情、沉穩(wěn)。

美國的打壓恰恰激活了華為的“藍(lán)血鐵軍”。（見圖3）

任正非曾說：“在美國打擊我們之前，華為應(yīng)該是一盤散沙，因為很多員工很有錢，不想離開崗位，不想去艱苦地區(qū)工作。（公司）規(guī)模也很大，我們已經(jīng)快治理不過來了，搖搖欲墜。美國一打擊我們，（組織）就激活了，好好干的就上來，不好好干就走人?！?/p>

6.華為強有力的基本面業(yè)務(wù)

華為在2018年做戰(zhàn)略研討時，對市場的洞察是：公司內(nèi)、外經(jīng)營環(huán)境正在變得更復(fù)雜……數(shù)字革命的大背景下，產(chǎn)業(yè)環(huán)境更加復(fù)雜、更加不確定，機會更多，對手更強，風(fēng)險更大；公司面臨更為復(fù)雜的管理挑戰(zhàn)。一方面，成熟業(yè)務(wù)（如運營商業(yè)務(wù)）需要持續(xù)優(yōu)化、夯實；另一方面，成長性業(yè)務(wù)（如消費者業(yè)務(wù)與企業(yè)業(yè)務(wù)）和探索性業(yè)務(wù)（如云業(yè)務(wù)）需要結(jié)合其業(yè)務(wù)特點建立有效的管理體系……

華為在這6年應(yīng)對美國打壓時，成熟業(yè)務(wù)如運營商業(yè)務(wù)發(fā)揮了“定海神針”的作用，運營商業(yè)務(wù)客戶關(guān)系穩(wěn)定。這得益于華為和客戶幾十年牢固的合作關(guān)系，以及華為技術(shù)、質(zhì)量和服務(wù)帶來的綜合領(lǐng)先。還有個重要原因，那就是由于長期投入和歷史積淀，客戶不可能輕易切換到其他產(chǎn)品平臺。

華為的主航道是運營商業(yè)務(wù)，是正面戰(zhàn)場，消費者業(yè)務(wù)雖然獨立成事業(yè)部發(fā)展，但仍然是輔助戰(zhàn)場，消費者業(yè)務(wù)在華為的大平臺技術(shù)優(yōu)勢以及管理平臺優(yōu)勢的積累下才能有更好的發(fā)展?；剡^頭看果然如此，如果不是華為穩(wěn)定大盤的運營商業(yè)務(wù)以及有所增長的企業(yè)業(yè)務(wù)，華為很難有輾轉(zhuǎn)騰挪的時間、空間和底氣。

華為曾經(jīng)在2018年《華為人力資源管理綱要2.0：總綱》中提出：過去30年，在公司創(chuàng)始人及創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊奮力牽引下、在全體員工共同奮斗中，公司實現(xiàn)了從“一無所有”到“三分天下”、從“積極跟隨者”到“行業(yè)領(lǐng)先者”的跨越式發(fā)展。華為將前30年的發(fā)展分為四個階段。（見圖4）

1.華為的發(fā)展階段

根據(jù)華為實際的業(yè)務(wù)發(fā)展歷程和對應(yīng)的管理舉措，結(jié)合華為官方過往的階段分類，以及2018年至2023年新的發(fā)展特點，我將華為的發(fā)展階段劃分如下：

第一階段（1987年至1992年）：創(chuàng)業(yè)時期，從無到有，確立主航道。華為前5年主要做代理商、組裝商，并未進(jìn)行真正有核心競爭力的自有產(chǎn)品的研發(fā)。這一階段的核心是活下來，并確立華為的主航道路線—通信行業(yè)，還確立了要進(jìn)行自主產(chǎn)品研發(fā)。1992年，華為員工約200人。

第二階段（1992年至1998年）：國內(nèi)市場大發(fā)展階段，為走向國外打下了基礎(chǔ)。1993年，華為JK1000模擬局用交換機的市場表現(xiàn)失敗，華為開始孤注一擲地投入研發(fā)C&C08數(shù)字程控交換機，經(jīng)過艱巨卓絕的努力，C&C08 2000門開發(fā)成功并成為華為技術(shù)的基石。從A型機到C型萬門機，華為從農(nóng)村進(jìn)入城市市場。從1993年起，華為就明確提出將年銷售額的10%（其實更多年份是15%以上）投入科研項目上。從1998年開始，華為在迅速發(fā)展后面臨管理失控，市場追著研發(fā)和項目交付跑，項目交付、人員管理都遇到極大的問題。華為開始著手向IBM學(xué)習(xí)IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系建設(shè)。1998年，華為銷售額約89億元，員工超萬人。

第三階段（1998年至2005年）：華為開始走向全球化，這是全球化的第一階段。從1998年正式走向海外到 2005年華為國外合同銷售額首次超過國內(nèi)，華為的國際化之路并不順利，在此期間華為與思科展開了世紀(jì)官司并最終和解。在國際化之路上，華為展開了適應(yīng)全球化發(fā)展的內(nèi)部組織變革，并完成第一階段的IPD體系建設(shè)，啟動了ISC（集成供應(yīng)鏈）建設(shè)。華為還在一眾國際咨詢公司的幫助下，初步建成了華為的任職資格體系、戰(zhàn)略管理體系、績效管理和激勵體系等標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理體系。此外，華為還完成了統(tǒng)領(lǐng)華為思想和未來發(fā)展理念的《華為基本法》。華為此階段強調(diào)質(zhì)量管理和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，強調(diào)人的專業(yè)化、職業(yè)化建設(shè)，強調(diào)人力、管理干部體系建設(shè)。此階段主要解決了華為業(yè)務(wù)全球化第一階段的發(fā)展問題，并開啟了華為夯實管理基礎(chǔ)和組織變革第二階段的序幕，華為2005年銷售額453億元。

第四階段（2005年至2010年）：華為國際化地位和能力迅速提升，成為真正的全球化公司。華為從亞非拉“農(nóng)村”市場突入歐美主流市場，銷售收入也迅速增長。在此期間，華為在2008年發(fā)布了事實意義上的第一版《人力資源管理綱要》，確定了華為新的核心價值觀，并規(guī)劃了華為的人力管理體系組織建設(shè)。這一階段華為還持續(xù)推動企業(yè)流程化、IT化建設(shè)，繼續(xù)通過咨詢公司協(xié)助開展管理各類變革項目，努力提升全球財經(jīng)能力、項目交付能力。華為也準(zhǔn)備從聚焦CT通信行業(yè)變?yōu)榫劢笽CT行業(yè)，拓展自身的業(yè)務(wù)范圍，將電信行業(yè)與寬帶業(yè)務(wù)、數(shù)字化業(yè)務(wù)連接起來。華為2010年的銷售收入為1850億元。

第五階段（2010年至2018年）：華為多業(yè)務(wù)領(lǐng)域迅速發(fā)展，成為真正的全球領(lǐng)先企業(yè)。在此期間，華為拓展了企業(yè)業(yè)務(wù)和終端業(yè)務(wù)，尤其是終端業(yè)務(wù)從2013年起大獲成功，華為業(yè)務(wù)收入迅速增長至2018年的7212億元。在此期間，華為進(jìn)一步夯實運營商業(yè)務(wù)的全球技術(shù)領(lǐng)先能力，建立了“2012實驗室”，重點投入原創(chuàng)技術(shù)、基礎(chǔ)科學(xué)研究；確立終端業(yè)務(wù)為主營業(yè)務(wù)，并通過授權(quán)資源與權(quán)力戰(zhàn)略，投入華為消費者業(yè)務(wù)；確立華為端、管、云的戰(zhàn)略；發(fā)布《華為人力資源管理綱要2.0：總綱》，繼續(xù)提升人力資源管理和組織能力建設(shè)的高度；華為員工擴張到約18萬人；在2017年超越“老大哥”愛立信成為世界第一的電信設(shè)備供應(yīng)商。此階段華為的流程化、信息化、生產(chǎn)自動化與智能化、研發(fā)體系科學(xué)化等不斷推進(jìn)，績效管理與考核機制不斷優(yōu)化，華為企業(yè)業(yè)務(wù)和終端業(yè)務(wù)的管理模式逐漸形成，市場地位逐步穩(wěn)固，這些共同奠定了華為領(lǐng)先的國際ICT基礎(chǔ)設(shè)施和產(chǎn)品供應(yīng)商地位。但是，華為干部的惰怠僵化、組織的形式主義、管理的復(fù)雜等大企業(yè)病也日漸顯露。

第六階段（2018年至2023年）：華為6年抗壓，從救亡圖存到重新啟動大發(fā)展。業(yè)務(wù)發(fā)展從高歌猛進(jìn)到戛然而止，華為開始了修補漏洞和生產(chǎn)自救。經(jīng)受沉重打壓的華為進(jìn)一步簡化了組織管理模式，用更加簡單、有效、扁平化的管理模式推動了組織變革、業(yè)務(wù)變革、干部和人員變革，重新激發(fā)了組織和個人活力，為下一階段華為的涅槃重生做了組織體系和業(yè)務(wù)技術(shù)積累以及人才等各個方面的準(zhǔn)備，華為將迎來新一輪高速增長。

2.華為發(fā)展過程中最重要的經(jīng)驗總結(jié)

這里簡要羅列一些有關(guān)華為經(jīng)營管理的理念、組織與制度（管理體系）和人（干部與人才）三大方面的核心要點，下文也會有詳述。

經(jīng)營管理理念方面：

以客戶為中心、堅持艱苦奮斗尤其是思想上的艱苦奮斗；

堅持長期主義而不是短期經(jīng)營利潤導(dǎo)向，做長跑選手而不是短跑選手；

堅持主航道業(yè)務(wù)而不是多元化盲目投資；

從產(chǎn)品質(zhì)量管理上升到管理質(zhì)量，再上升到對企業(yè)內(nèi)外整個價值鏈條、產(chǎn)業(yè)鏈條的“大質(zhì)量管理”；

企業(yè)家要堅持利益分享精神與行動；

激勵和績效管理要導(dǎo)向激活大多數(shù)人、激活組織；

從戰(zhàn)略到執(zhí)行的體系建設(shè)要科學(xué)，讓經(jīng)營管理有節(jié)奏；

建設(shè)流程化組織，在提高效率的同時保持靈活性、變革性，不斷簡化組織管理；

堅持對構(gòu)建核心競爭力的戰(zhàn)略控制點進(jìn)行持續(xù)高投入，比如技術(shù)、管理體系、人才；

善用咨詢公司等外部力量，善用一切外部人才等資源增強企業(yè)能力；

保持開放心態(tài)，真正地進(jìn)行自我批判；

企業(yè)家、干部、員工都要堅持終身學(xué)習(xí)。

組織與制度方面：

建設(shè)科學(xué)的績效管理和價值分配體系，激勵多數(shù)人，團(tuán)結(jié)大多數(shù)人；

建設(shè)流程型組織，用IT固化流程，用流程提高效率；

建設(shè)變革型組織，讓各項體系制度不斷變革優(yōu)化；

建設(shè)大供應(yīng)鏈體系，打造柔性、可靠、高質(zhì)量的供應(yīng)鏈；

建設(shè)大質(zhì)量管理體系，保證產(chǎn)品和服務(wù)的高質(zhì)量，保障用戶體驗；

建設(shè)從戰(zhàn)略到執(zhí)行的科學(xué)經(jīng)營管理體系；

建設(shè)任職資格、崗位價值、績效評價、組織氛圍、干部評價等科學(xué)評價體系；

建設(shè)從基礎(chǔ)研究到應(yīng)用研發(fā)的全流程產(chǎn)品開發(fā)，建設(shè)和企業(yè)、高校、科研機構(gòu)等的科研成果轉(zhuǎn)化體系；

建設(shè)覆蓋全球的銷售與營銷網(wǎng)絡(luò)；

建設(shè)科學(xué)、規(guī)范、透明的公司治理體系。

干部與人才管理方面：

打造具有使命、愿景、價值觀以及奮斗精神的干部和員工隊伍；

打造具有藍(lán)血氣質(zhì)、英雄主義以及獻(xiàn)身和擔(dān)當(dāng)精神的干部和員工隊伍；

打造一支能打勝仗、能上能下、有自我批判精神的干部隊伍；

打造無生命的管理體系，即對人才的有效管理體系，讓企業(yè)的發(fā)展不依賴于人才和英雄；

建立全球能力中心，從全球獲得人才；

建立人才訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的賦能與能力開發(fā)體系；

建立干部監(jiān)督機制，落實防腐敗以及審查審計機制；

建立科學(xué)的干部和人才評價模型、能力素質(zhì)模型；

建立干部后續(xù)梯隊和接班人制度；

建立各類員工的職業(yè)發(fā)展通道、評價體系。

華為在發(fā)展過程中重要的教訓(xùn)：

不能搞企業(yè)家一言堂，必須集體決策；

堅持變革的“七個反對”：堅決反對完美主義（持續(xù)變革，趨近完美）、反對煩瑣哲學(xué)、反對盲目創(chuàng)新、反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化、反對沒有全局觀（格局）的干部主導(dǎo)變革、反對沒有業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗的人參加變革（業(yè)務(wù)包括前中后臺的大業(yè)務(wù)概念）、反對沒有充分論證的流程進(jìn)入實際應(yīng)用；

堅持集體奮斗，堅持在集體團(tuán)結(jié)奮斗中的個人英雄主義，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”；

堅持以客戶為中心、以奮斗者為本，堅持長期艱苦奮斗；

堅決消除不增值的形式主義、價值呈現(xiàn)，清除干部中的“南郭先生”和惰怠員工；

堅持管理和經(jīng)營的灰度和均衡，避免一刀切、走極端，一定要基于業(yè)務(wù)場景和實際規(guī)律制訂相應(yīng)政策和制度；

不對人吹毛求疵，不完美的英雄也是英雄。

至此，我們來梳理華為的戰(zhàn)略、組織、人才以及圍繞三大價值循環(huán)的管理和發(fā)展經(jīng)驗。

1.華為的三大價值循環(huán)

企業(yè)的價值鏈管理是人力資源管理的核心，包括三個最基本的部分：價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配。要想客觀地分配價值，必須對價值創(chuàng)造者的貢獻(xiàn)進(jìn)行準(zhǔn)確評價。從現(xiàn)代人力資源管理的角度來說，就是要建立一個按照業(yè)績、責(zé)任、能力分配管理的機制，即一個科學(xué)的評價系統(tǒng)。

有華為干部回憶說，任正非在內(nèi)部經(jīng)常講“循環(huán)”：華為能發(fā)展，首先是這個行業(yè)給了我們機會，我們抓住這個機會以后（價值創(chuàng)造），又引進(jìn)了很多人才，我們把這些人才用好（價值評價），把他們激勵起來以后（價值分配），又獲得了產(chǎn)品的開發(fā)，生產(chǎn)出產(chǎn)品，最后獲得更大的機會（價值創(chuàng)造），是這么一個循環(huán)的過程。

任正非所講的就是三大價值循環(huán)模型的閉環(huán)上升關(guān)系。價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配是企業(yè)的價值循環(huán)邏輯，而激勵體系（物質(zhì)激勵、精神激勵、自我激勵）和價值觀的基座（企業(yè)價值觀和企業(yè)文化）是夯實這一底層邏輯的前提。三步走：共擔(dān)、共創(chuàng)、共享。

以客戶為中心的價值創(chuàng)造，以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價，以奮斗者為本的價值分配，其中出發(fā)點或者說牽引點是價值創(chuàng)造，落腳點是價值分配。

其一，全力創(chuàng)造價值。價值創(chuàng)造核心是要解決企業(yè)如何高效創(chuàng)造價值的問題，落腳在于解決誰是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者的問題。價值創(chuàng)造要以客戶為中心，堅持主航道，以壓強原理、范弗里特彈藥量來投入。

內(nèi)部客戶、外部客戶都是客戶。以客戶為中心，是職業(yè)化、專業(yè)化、流程化、變革化、科學(xué)化建設(shè)的起點和終點，是一個閉環(huán)的過程，即職業(yè)化、專業(yè)化、流程化建設(shè)的需求來自客戶，評價標(biāo)準(zhǔn)也是客戶是否滿意。

任正非曾說：“我們奮斗的目標(biāo)是單一的，力量是聚焦的，這種壓強原則，持續(xù)數(shù)十年總會領(lǐng)先的，所以幾百人的時候?qū)?zhǔn)一個‘城墻口’沖鋒，幾千人仍然對準(zhǔn)同一個‘城墻口’沖鋒，現(xiàn)在幾萬人、十幾萬人還是對準(zhǔn)同一個‘城墻口’沖鋒，而且沖鋒的研發(fā)經(jīng)費‘炮擊量’，已經(jīng)達(dá)到每年150億—200億美元的強度?！?/p>

華為的理念是“將錢變成知識，將知識變成錢”：投資支持科學(xué)家、高技術(shù)人才產(chǎn)生科研成果，把金錢變成知識；然后將知識變成商品，把錢再賺回來，也就是將知識轉(zhuǎn)化成應(yīng)用技術(shù)和產(chǎn)品，服務(wù)好客戶和消費者。華為的技術(shù)投資邏輯就是這么簡單樸實，但很多企業(yè)往往難以做到、堅持不了。

華為支持大學(xué)教授做研究奉行的是美國“拜杜法案”原則，拜杜法案是指美國政府給大學(xué)提供資金，但是政府不占有成果，由大學(xué)占有成果。華為給大學(xué)提供研究經(jīng)費，但是不占有成果，這樣華為在基礎(chǔ)理論研究上超前的能力也增強了。用任正非的話說就是“把大學(xué)變成‘燈塔’，可以照亮我，也可以照亮別人”。

其二，正確評價價值。價值評價是要解決依據(jù)什么進(jìn)行科學(xué)價值分配的問題。在價值循環(huán)的三要素中，價值評價是樞紐。

《華為基本法》專家組組長彭劍鋒曾說：“我認(rèn)為，在華為的人力資源系統(tǒng)中，做得最好的就是評價體系，這是華為的核心能力之一。學(xué)習(xí)華為就要學(xué)習(xí)華為科學(xué)的評價體系?！?/p>

任正非早在1994年就提出以貢獻(xiàn)作為評價人的最重要的標(biāo)準(zhǔn)，并不斷提出“人才不是按管轄面來評價待遇體系，一定要按貢獻(xiàn)和責(zé)任結(jié)果，以及他們在此基礎(chǔ)上的奮斗精神”等極具價值的觀點。

華為建設(shè)了價值評價體系：崗位價值評價體系、任職資格評價體系（包括能力素質(zhì)評價模型）、績效評價體系。華為之所以分錢（激勵）分得好，就是因為一直在做價值評估體系的優(yōu)化。

其三，合理分配價值。價值分配是要根據(jù)價值評價的結(jié)果，解決如何科學(xué)合理地進(jìn)行價值、資源的分配問題。任正非說把激勵（價值分配）做好了，管理的問題就解決了一半，但是錢（激勵）如何才能分好？

“所有細(xì)胞都被激活，這個人就不會衰落。”任正非如此說。

2013年，華為改原有的“評價分配制”的激勵模式為“獲取分享制”，即“拉車”（正在做最大價值貢獻(xiàn)的人）比“坐車”（曾經(jīng)做過最大價值貢獻(xiàn)的人）分享更多的利益。獲取分享制即將員工的激勵資源跟企業(yè)業(yè)務(wù)業(yè)績發(fā)展和個人績效責(zé)任結(jié)果關(guān)聯(lián)，從而激發(fā)員工全力“打糧食”（直接投入以項目制為核心的企業(yè)贏利業(yè)務(wù)中），或做“增強土壤肥力”的工作（做基礎(chǔ)研發(fā)、中后臺支持等當(dāng)期不能贏利，但支撐企業(yè)未來贏利的業(yè)務(wù)和工作）。

華為的激勵資源包括物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵在任何時候都是激勵的基礎(chǔ)，包括工資、獎金、股權(quán)、福利待遇（分為非貨幣化福利和貨幣化福利）等方面的激勵。物質(zhì)激勵中的工資、獎金一般屬于短期激勵，偏向卓有成效的奮斗者，是對過去奮斗精神和奮斗成果的肯定；股權(quán)激勵等屬于中長期激勵，導(dǎo)向長期持續(xù)奮斗，是對有潛質(zhì)作出更大貢獻(xiàn)者的激勵和肯定。非物質(zhì)激勵包括精神激勵、榮譽激勵、事業(yè)激勵、機會激勵、氛圍激勵、魅力激勵，這六種激勵資源導(dǎo)向員工長期自我驅(qū)動的艱苦奮斗。

當(dāng)然，華為也會適當(dāng)使用負(fù)面激勵，比如降職降薪、通報批評、凍結(jié)加薪晉升、末位強制淘汰等負(fù)面激勵。

在價值分配中，華為也不可能保證每個人都絕對公平地被激勵，但是整體上還是公平的。萬一不公平了，那就“忍辱負(fù)重”，是金子總會發(fā)光，燒不死的才是鳳凰。英雄的胸懷是委屈撐大的，總有一天華為會發(fā)現(xiàn)你。因為華為還有追溯機制、破格提拔機制，會對不公平的分配對象進(jìn)行彌補。

正是經(jīng)過一系列人力資源管理的變革，包括職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系，并通過逐年的人力資源審計進(jìn)行改進(jìn)，才最終形成了華為整個人力資源管理體系以及干部培養(yǎng)選拔體系，使得華為做任何事情都有章可依、有法可循。

2.華為的戰(zhàn)略、組織、干部、人才建設(shè)的經(jīng)驗?zāi)Ｊ?/p>

一是華為的戰(zhàn)略和組織遵循一條鐵律：方向大致正確，組織充滿活力。在不確定的環(huán)境下，企業(yè)不一定找得到正確而精準(zhǔn)的方向，只能不斷探索，方向大致正確就行。但組織的活力需要建立起來，組織活力就是精神文明。如果組織充滿了活力，即便預(yù)測有偏差，也能夠靠自身調(diào)節(jié)能力糾正偏差；而如果預(yù)測準(zhǔn)確了，組織活力能夠幫助企業(yè)快速實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)?？梢哉f，組織充滿活力才是企業(yè)持續(xù)活下去、不斷發(fā)展壯大的關(guān)鍵。

二是華為建立了極強的自我糾偏機制。在經(jīng)過數(shù)十年，花了上千億元咨詢費、管理變革費投入管理體系、治理體系建設(shè)后，華為最終打造了一整套自我糾偏、自我復(fù)位、自我進(jìn)化機制，這也是華為強勁生命力的源泉。

華為內(nèi)部有一個心聲社區(qū)，有很多罵公司的人，他們不一定是壞員工，反而很多還是很好的員工。一旦發(fā)現(xiàn)他罵得很有道理，人力資源部就會去調(diào)查，而如果他此前3年工作表現(xiàn)也很好，就會把他提到機關(guān)來，在機關(guān)工作3至6個月，賦能充電后再回去，將來他也有可能會被提拔起來。也就是說，并不是因為他發(fā)現(xiàn)了問題就去給他提級，而是看到他能夠去戰(zhàn)場上打勝仗以后，再確定其職級。

“我們在內(nèi)部開放批判，就像羅馬廣場一樣，大辯論、大批判，使得我們公司能夠自我糾偏。我們公司內(nèi)部有自我糾偏機制。我也有習(xí)慣，每天看看網(wǎng)上跟帖，說我們好的，馬上跳過去不看；說我們不好的就看看，把內(nèi)容摘下來轉(zhuǎn)給有關(guān)人?！比握侨缡钦f。

企業(yè)的利潤來自不確定的風(fēng)險，如果機會都沒有風(fēng)險，那就不可能帶來利潤，更不要說超額利潤。但是如果有過高的風(fēng)險，又沒有用科學(xué)系統(tǒng)的方法進(jìn)行機會點識別，以及相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行過程，那么風(fēng)險必然層層疊加。這就變成了戰(zhàn)略機會主義，而不是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會。所以是不是戰(zhàn)略機會主義，關(guān)鍵在于是否對機會進(jìn)行系統(tǒng)的思考和分析，是否有規(guī)劃實現(xiàn)機會的路徑，是否進(jìn)行有效的定期復(fù)盤，是否采取了有效的糾偏措施。

三是主動變革，不斷優(yōu)化。華為是典型的持續(xù)變革型組織，“士別三日，當(dāng)刮目相看”在華為非常適用，一年后的華為和一年前的華為很多變革已經(jīng)或者正在發(fā)生，政策做法已然有較大不同。在不斷變化的環(huán)境中，變革是適者生存的自然法則在企業(yè)運作規(guī)律上的具體體現(xiàn)，變革是公司必要的戰(zhàn)略性行為。變則通，通則久。

任正非曾表示，美國企業(yè)都是從小公司演變過來的，小公司每成長一步，架構(gòu)就會更改一步，干部換一撥。小公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)做到非常精細(xì)和穩(wěn)定，當(dāng)它成長為大公司時，架構(gòu)才能穩(wěn)定。華為就是從小公司發(fā)展起來的，內(nèi)部架構(gòu)一次次被優(yōu)化、疊加，才得以成為一座攻不破的堡壘。

變革首先變?nèi)?、“變腦”，根本的是意識和態(tài)度的轉(zhuǎn)變，是對公司變革導(dǎo)向發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同，尊重經(jīng)驗、遵循邏輯才能實現(xiàn)變革的落地。變革推動者既要系統(tǒng)化地學(xué)習(xí)西方客觀的管理經(jīng)驗，也要在自身公司基礎(chǔ)上進(jìn)行改良，既要合理也要合情。

四是華為建設(shè)了能上能下、能打勝仗的干部隊伍。企業(yè)最大的危機來自干部。正確路線確定以后，干部就是決定因素。華為的“干部”可以理解為管理學(xué)意義上的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的合稱。

華為用美國軍隊的標(biāo)準(zhǔn)“上過戰(zhàn)場、開過槍、受過傷”來提拔干部。在華為，沒有在艱苦地方工作過是不能升為高級干部的。任正非也喜歡研究美國西點軍校和中國軍隊的管理體系和戰(zhàn)爭理論、經(jīng)典戰(zhàn)例等，華為內(nèi)部有各種軍事用語。干部管理的最終目的是帶領(lǐng)團(tuán)隊打勝仗，高質(zhì)量完成業(yè)務(wù)目標(biāo)，保證商業(yè)成功。華為干部的“選用預(yù)留管”體系保證了干部能上能下，有使命擔(dān)當(dāng)，有貢獻(xiàn)和犧牲精神。

五是華為建設(shè)了對干部有效使用和管理的體系。人才不是最重要的，對人才有效管理和使用的能力才是最重要的。華為依靠干部和人才，但不遷就人才。對人才的合理使用就是對人才最大的激勵。干部的管理最終需要回歸使命、責(zé)任和能力建設(shè)。

除了少量的社招人才，華為主要的人才來自自我培養(yǎng)和每年應(yīng)屆生的招聘。近年，華為在逆勢中進(jìn)一步“炸開了人才的金字塔”，比如華為天價引入“天才少年”；內(nèi)部破格提拔，不拘一格降人才；與國內(nèi)研究中心加強合作，支持國內(nèi)科研院所和高校對科研難題進(jìn)行聯(lián)合攻關(guān)。再比如你在世界計算機競賽拿了金牌，工資可能是通常入職水平的五六倍；每年世界上產(chǎn)生40個金牌獲得者，華為也會挖一批進(jìn)來，薪酬定得比谷歌還高。

3.華為不斷尋求外腦咨詢公司支持

從1998年起，華為系統(tǒng)地引入世界級管理咨詢公司的管理經(jīng)驗和方法論，與IBM、Hay、KPMG、PWC、 FhG、Mercer、蓋洛普等公司合作，從業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財務(wù)客戶滿意度等方面進(jìn)行了系統(tǒng)變革。華為把公司業(yè)務(wù)管理體系聚焦到創(chuàng)造客戶價值這個核心上，經(jīng)過不斷改進(jìn)，其管理已與國際接軌，不僅承受了公司業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長的考驗，而且贏得了海內(nèi)外客戶及全球合作伙伴普遍認(rèn)可，有效支撐了公司全球化戰(zhàn)略。

據(jù)統(tǒng)計，華為過去數(shù)十年花了300億元以上的咨詢費，請外面的咨詢顧問教華為如何做管理，華為內(nèi)部長期有上百人的各領(lǐng)域顧問團(tuán)隊。任正非曾說“每個人知道的都是很少的，就那一些東西，但是卻需要很長時間的積累。我們出一些錢請他們幫助我們，我們就此少走一些彎路，少吃點虧，是很劃算的”。

4.華為強有力的價值觀和企業(yè)文化建設(shè)

1996年至1998年，華為引入人民大學(xué)6位教授，耗時3年八易其稿出臺了第一部企業(yè)管理大綱—《華為基本法》，對華為文化與價值觀以及未來戰(zhàn)略做出第一次系統(tǒng)思考。

華為最終形成的價值觀和企業(yè)文化的底層邏輯是：以客戶為中心、以奮斗者為本，堅持長期艱苦奮斗；開放、妥協(xié)、灰度；堅持自我批判。

用語言闡述出來就是：客戶是我們的衣食父母；以奮斗者為本，要時刻保持警惕，時刻努力奮斗；保持開放學(xué)習(xí)，在合作中妥協(xié)，在妥協(xié)中合作；不走極端，不搞顛覆式創(chuàng)新，不搞疾風(fēng)驟雨式變革；以自我反思和自我批判為主，以批判他人為輔。

企業(yè)管理講到最后就是價值觀和文化，“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”，企業(yè)文化和價值觀的重要作用因其虛無縹緲而未能得到廣泛應(yīng)用，實際上是不了解企業(yè)價值觀、文化植入的科學(xué)方法。當(dāng)然，根本還在于企業(yè)家自身是否真的相信并踐行企業(yè)的價值觀和文化。

其一，惶者生存，企業(yè)始終有危機意識和“活下去”的危機文化。華為數(shù)十年一直秉持一個理念：始終保持使命感和危機感，惶者生存。任正非曾多次公開表示，他幾十年來都是在壓力和惶恐中度過，很少有成功的喜悅，思考更多的是如何讓華為更久地活下去。

美國微軟公司聯(lián)合創(chuàng)始人比爾·蓋茨曾經(jīng)說過：“微軟離死亡只有180天。”任正非則強化為：“華為明天就會死亡，能夠拯救華為的只有華為人自己。”

早在2001年2月，任正非《華為的冬天》一文一出便廣為流傳，其危機意識之強烈讓人記憶猶新。任正非一直告誡華為：三代人之內(nèi)，華為不說要進(jìn)世界500強。這三代，不是說華為的三代領(lǐng)導(dǎo)人，而是華為垮了再起來，再垮再起來的三代。

唯有惶者才有可能生存下去，經(jīng)過至少三次危機而大難不死的剩者，才真的有資格成為王者，比如IBM和GE。

干部和企業(yè)的生存和發(fā)展邏輯一樣，除了走得快，也要走得穩(wěn)，更要走得遠(yuǎn)。只有保持危機意識，才能不斷提升自我、挑戰(zhàn)自我、“剩者為王”。

其二，保持開放而不是封閉。即便在華為被深度制裁的情況下，任正非仍然在內(nèi)外強調(diào)不能封閉，要繼續(xù)向美國學(xué)習(xí)。

熱力學(xué)第二定律講“熵增”，一個封閉系統(tǒng)，不與外界交換物質(zhì)能量，不打破平衡，就會不斷熵增，最后陷入熵死。任正非不贊成走完全自力更生的道路，而是要通過全球化分工協(xié)作，用來自各個公司的最好的零部件整合成最好的產(chǎn)品獻(xiàn)給人類。“我現(xiàn)在不擔(dān)心美國‘實體清單’對華為的生存構(gòu)成威脅，但是對于華為在3至6年后是否還是先進(jìn)公司，我有一定擔(dān)憂。我是擔(dān)心我們公司度過生存危機之后，所有人以為華為就能繼續(xù)好下去，這不可能。因此，我堅決支持一定要走全球化的道路，不推動自我封閉?！比握侨绱苏f。

華為公司內(nèi)部是比較開放的，允許各種思想、各種言論。華為內(nèi)部有一個心聲社區(qū)網(wǎng)站，罵公司、罵老板的話什么都有，其中藍(lán)軍部司令發(fā)了一篇《任正非十宗罪》，不是十個錯誤，而是十宗罪，全公司都在學(xué)習(xí)。有錯就改，改了就能前進(jìn)，所以華為內(nèi)部是開放民主的。

其三，以奮斗者為本，堅持奮斗者文化。任正非曾這樣解讀奮斗者文化的來源：

1996年，在聯(lián)合國推動伊拉克石油換糧食的過程中，我第一次途經(jīng)迪拜。迪拜那時候正在拆房子，開始興建，我對迪拜開放的文化感慨萬千。迪拜是一個沒有資源的地區(qū)，對他們這種敢想敢干、開放的精神，我非常佩服。我也看過一本阿拉伯聯(lián)合酋長國開國總統(tǒng)謝赫·扎伊德的書，非常崇敬他的偉大?；氐街袊院螅覍懥艘黄恼陆小顿Y源是會枯竭的，唯有文化生生不息》，我們公司也沒有資源，也要在人的頭腦里開發(fā)出大油田、大煤田、大森林……要推行一種開放的奮斗文化。

當(dāng)然，華為以奮斗者為本，也集中體現(xiàn)在各種激勵資源上，包括物質(zhì)激勵（獎金、工資、股權(quán)）和精神激勵（榮譽、職位晉升）等都以奮斗者為本。

其四，堅持自我批判。任正非認(rèn)為，自我批判是拯救公司最重要的行為。正是自我糾正的行動，使華為這些年健康成長。這個時代前進(jìn)得太快了，若我們自滿自足，只要停留三個月，就注定會從歷史上被抹掉。正因為我們長期堅持自我批判不動搖，才活到了今天。

華為不只是將自我批判貫徹到干部和員工的宣教上，還建立了一套體系，包括“紅藍(lán)軍”體系，專門在重大決策上唱反調(diào)；華為的心聲社區(qū)可以對公司對各個部門進(jìn)行批判；各級組織開展的民主生活會也倡導(dǎo)自我批判，從華為高管到干部職工都會經(jīng)常對自身進(jìn)行書面檢討。

只要敢于向自己開刀，在思想上永遠(yuǎn)艱苦奮斗，企業(yè)就難以失敗。“燒不死的鳥是鳳凰”“從泥坑里爬出的是圣人”，只有經(jīng)歷不斷的自我批判，一個企業(yè)才能取得創(chuàng)新，才能獲得發(fā)展；只有經(jīng)歷發(fā)自內(nèi)心的自我批判，一個人才能重塑自我、超越自我，才能得到升華。

其五，構(gòu)建“大質(zhì)量管理”體系。華為的大質(zhì)量管理源自任正非在2015年提出的“大質(zhì)量管理”體系概念。（見圖5）

“小質(zhì)量管理”的概念是“把產(chǎn)品做好”。小質(zhì)量管理確實重要且困難，以致很多著名企業(yè)在此折戟，出現(xiàn)諸多質(zhì)量丑聞。企業(yè)績效首先體現(xiàn)在產(chǎn)品做得好，如果產(chǎn)品做得一塌糊涂，很多花里胡哨的裝飾、品牌營銷便成了無源之水、無本之木。管理活動因為有了靈魂才會變得富有價值，而這個靈魂就是構(gòu)建高質(zhì)量的交付。

“大質(zhì)量管理”源于“小質(zhì)量管理”，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)了全流程、全生態(tài)的質(zhì)量管理。全流程，即在企業(yè)內(nèi)部從戰(zhàn)略規(guī)劃和機會點分析就開始對齊質(zhì)量管理的各項要求，同時對產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈管控、產(chǎn)品行銷、售后服務(wù)等各個價值鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的質(zhì)量管控；全生態(tài)，即協(xié)同生態(tài)伙伴進(jìn)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量流程體系、質(zhì)量管理的IT系統(tǒng)乃至企業(yè)質(zhì)量戰(zhàn)略的無縫對接。

5.打造攻無不克的“藍(lán)血鐵軍”

“藍(lán)血鐵軍”的打造公式：藍(lán)血鐵軍=藍(lán)血+正規(guī)軍+能打勝仗

其中，藍(lán)血即前文所說的具有勇氣和科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)以及擔(dān)當(dāng)精神；正規(guī)軍即擺脫了任正非所說的游擊隊、打亂仗、機會主義的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)；能打勝仗即干部和員工能攻堅克難完成目標(biāo)，從想到到做到，從想法到干法到干成。

任正非表示，隨著時代的發(fā)展，華為需要從松散的游擊隊轉(zhuǎn)向正規(guī)軍，像參謀作戰(zhàn)一樣策劃市場、像織布那樣精密管理市場。他在2021年仍在批評華為的組織建設(shè)，這主要體現(xiàn)在：第一，開發(fā)工具沒有統(tǒng)一；第二，代碼倉沒有統(tǒng)一。以前研發(fā)大多數(shù)是“諸侯”，有些高級干部是“土包子”，自己不懂技術(shù)、沒有能力，還按照自己“土包子”的方法，每家都來開發(fā)自家工具，每家都有自己的代碼倉，這樣開發(fā)出來的工具就不統(tǒng)一。

“藍(lán)血鐵軍”就要有藍(lán)血精神氣質(zhì)，是有信仰有追求的人民子弟兵，而不是拿錢辦事的雇傭兵。任正非曾關(guān)注到一個心聲跟帖，有一段話讓他感觸很深：“只是物質(zhì)激勵，就是雇傭軍，雇傭軍作戰(zhàn)有時比正規(guī)軍厲害得多。但是如果沒有使命感、責(zé)任感，沒有這種精神驅(qū)使，這樣的能力是短暫的，只有正規(guī)軍有使命感和責(zé)任感驅(qū)使，他才能長期作戰(zhàn)?！比握潜硎?，華為絕不能培養(yǎng)一群雇傭兵。

6.華為的企業(yè)家精神建設(shè)

一是追求卓越、永爭第一的企業(yè)家精神和夢想。華為業(yè)務(wù)之所以迅速發(fā)展，和領(lǐng)袖人物“敢為天下先”的英雄主義氣質(zhì)是分不開的，只有具有企業(yè)家精神的領(lǐng)袖人物，才能最大限度地發(fā)揮企業(yè)的體系化優(yōu)勢。

任正非曾在2019年說：“我們犧牲了個人、家庭，犧牲了陪伴父母……這些都是為了一個理想—站到世界最高點。今天大家憋不住了，就喊出口號，要‘爭雄世界’‘世界第一’。以前我們是不允許喊的?！?/p>

華為常務(wù)董事、終端BG CEO、智能汽車解決方案BU董事長余承東曾說：“我們的目標(biāo)是成為全球智能終端行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和王者。我希望我們所有團(tuán)隊和各級主管要有卓越追求和王者之氣，這是我們未來能走向更高發(fā)展的核心。我們不管做什么領(lǐng)域，都要對標(biāo)業(yè)界標(biāo)桿，超越所有競爭對手，甚至超越滿分。如果沒有這樣的追求，我們不可能取得更突出的成績。我們每年發(fā)貨好幾億臺，如果任何一個環(huán)節(jié)出問題，哪怕只是個器件問題，都會放大好幾億倍。希望我們各級團(tuán)隊和各級主管都要追求卓越，對標(biāo)各個領(lǐng)域最優(yōu)秀的玩家，要成為所有我們參與領(lǐng)域的真正王者?！?/p>

二是不浮躁，對自身和企業(yè)保持清醒的意識。網(wǎng)絡(luò)上華為手機與其他品牌手機經(jīng)常引來對線論戰(zhàn)，華為也被全球極大關(guān)注。但任正非對此保有清醒的頭腦：

“我的小孩用蘋果，就是不愛華為了？不能這么說。我經(jīng)常講這樣的話，余承東很生氣，認(rèn)為老板總為別人宣傳，不為自己宣傳。我講的是事實，不能說用華為產(chǎn)品就愛國，不用就是不愛國。華為產(chǎn)品只是商品，如果喜歡就用，不喜歡就不用，不要和政治掛鉤。華為畢竟是商業(yè)公司，我們在廣告牌上從來沒有‘為國爭光’這類話。只是最近的誓師大會有時候瞎喊幾句，但是我們會馬上出文件制止他們瞎喊口號，大家開慶功會、發(fā)獎?wù)露紱]有問題，茶余飯后說兩句過頭話沒問題，但是千萬不能煽起民粹主義的風(fēng)?！?/p>

任正非曾經(jīng)被問到是否需要改變?nèi)A為在國外的一些姿態(tài)、提升一些形象，他表示華為的形象不會通過傳播解決，而是會通過為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)來解決。華為不需要形象，只需要訂單。

華為認(rèn)為，其發(fā)展最大的支撐是華為的管理體系，而所謂華為管理批判，不是為了批評而批評，而是類似德國作家和古典哲學(xué)創(chuàng)始人伊曼努爾·康德的哲學(xué)批判，是為了更好地吸收借鑒華為經(jīng)營管理的經(jīng)驗，從而對華為面臨的挑戰(zhàn)和問題進(jìn)行剖析。

1.新時期新型知識工作者帶來的挑戰(zhàn)

知識工作者不僅需要物質(zhì)激勵，還需要個人成就感，新時期的知識工作者疊加新時代的人的價值觀變化，給管理帶來了新的挑戰(zhàn)。如何平衡知識工作者的興趣與專注、工作與生活？如何轉(zhuǎn)變激勵模式從管理管控到激發(fā)引導(dǎo)，培養(yǎng)模式從訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合到組織提供支持、自我賦能如何轉(zhuǎn)變？如何進(jìn)行有效的物質(zhì)激勵并克服效用明顯遞減的弊端？如何保留越來越希望“出去走走”而不是專注“工匠精神”的高階員工甚至普通員工？如何從監(jiān)督監(jiān)控到基于信任的自我管理的轉(zhuǎn)變？等等，都是華為面臨的挑戰(zhàn)。

2.組織僵化，人員惰怠，形式主義

組織規(guī)?；踩菀讕斫M織架構(gòu)的形式主義，僵化不靈活的組織加重了效率降低。如何平衡效率和風(fēng)險？如何用更科學(xué)的變革方式清除組織的惰怠風(fēng)氣？如何在保持個人能力發(fā)揮的同時發(fā)揮大型集團(tuán)性企業(yè)的作戰(zhàn)優(yōu)勢？如何“讓大象也能跳舞”？等等，都是華為面臨的或正在解決的問題。

華為眼中管理者的18種惰怠行為（2011年）：（1）安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)??；（2）明哲保身，怕得罪人；（3）以領(lǐng)導(dǎo)為核心，不以客戶為中心；（4）推卸責(zé)任；（5）發(fā)現(xiàn)問題不找根因；（6）只顧部門局部利益而不顧整體利益；（7）不敢淘汰惰怠員工，不敢拉開差距，搞“平均主義”；（8）經(jīng)常抱怨流程有問題，從來不推動流程改進(jìn)；（9）不敢接受新挑戰(zhàn)，不愿意離開舒適區(qū)；（10）不敢為被冤枉的員工說話；（11）只做二傳手，不做過濾器；（12）熱衷于討論存在的問題，從不去解決問題；（13）只顧指標(biāo)不顧目標(biāo)；（14）把成績透支在本任期，把問題留給下一任；（15）只報喜不報憂，不敢暴露問題；（16）不開放進(jìn)取，不主動學(xué)習(xí)，業(yè)務(wù)能力下降；（17）不敢決策，不當(dāng)責(zé)，把責(zé)任推給公司；（18）只對過程負(fù)責(zé)，不對結(jié)果負(fù)責(zé)。

3.價值觀和核心文化被稀釋

華為企業(yè)文化的底色是高績效文化。有人說華為是“三高”文化：高壓力、高績效、高薪酬。企業(yè)作為功利性組織，高績效文化應(yīng)當(dāng)成為任何企業(yè)的文化底色。然而，隨著華為創(chuàng)始員工和高管的逐步老去，如華為目前從成立就一直在公司的員工只有2000人左右，核心價值觀比如奮斗者文化、自我批判能在多大程度上不褪色、不被稀釋是華為管理者必須考慮的問題。

不得不提的是，1944年出生的任正非已經(jīng)80歲了，他可能并不一定從事具體管理工作，但他對華為的意義正如他自己所說的：“戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候，高級將領(lǐng)的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶著你的隊伍前進(jìn)；就像希臘神話中的丹科一樣把心拿出來燃燒，照亮后人前進(jìn)的道路。越是在困難的時候，我們的高級干部就越要發(fā)出生命的微光，發(fā)揮主觀能動性，鼓舞起隊伍必勝信心，引領(lǐng)隊伍走向勝利?！?/p>

誰能承接華為這束“微光”，繼續(xù)帶領(lǐng)華為走向更大的勝利？

只有時代的企業(yè)，沒有企業(yè)的時代，任何企業(yè)本質(zhì)上都是時代造就的。在當(dāng)前嚴(yán)酷的商業(yè)環(huán)境和全球經(jīng)濟面臨挑戰(zhàn)的形勢下，我們更推崇如華為這等堅持做“難而有價值”并且做成的企業(yè)，它們更加具有廣泛的參考和研究、學(xué)習(xí)的價值。對大多數(shù)企業(yè)來說，總能從華為的經(jīng)驗中找到適合自身學(xué)習(xí)的地方，這是因為華為體量足夠大，業(yè)務(wù)場景足夠廣泛，產(chǎn)品線和銷售區(qū)域足夠豐富，遇到的問題和解決的問題也足夠多元，而且是研產(chǎn)銷一體型企業(yè)，面臨的經(jīng)營管理問題也會比一般企業(yè)更棘手。此外，華為還在幾十年的發(fā)展中，凝聚了國內(nèi)外眾多頂尖企業(yè)、頂級學(xué)者和咨詢機構(gòu)的實踐和理論，華為成長之路上的經(jīng)驗教訓(xùn)，特別值得中國廣大企業(yè)學(xué)習(xí)，以便少交學(xué)費、少走彎路。

（作者：許惠文，中天鈞策管理咨詢創(chuàng)始合伙人，管理咨詢專家）