【摘 要】基礎(chǔ)教育質(zhì)量對(duì)教育強(qiáng)國(guó)建設(shè)至關(guān)重要，集團(tuán)化辦學(xué)雖然能有效促進(jìn)資源共享，推動(dòng)區(qū)域教育高質(zhì)量發(fā)展，但是也面臨優(yōu)質(zhì)教育資源被稀釋、學(xué)校教育文化同質(zhì)化、教育集團(tuán)管理混亂等問(wèn)題。這就需要調(diào)試集團(tuán)化辦學(xué)規(guī)模，回歸學(xué)校教育本心；注重優(yōu)質(zhì)化發(fā)展，打造學(xué)校辦學(xué)特色；完善頂層制度設(shè)計(jì)，優(yōu)化集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)，全面促進(jìn)基礎(chǔ)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】基礎(chǔ)教育 集團(tuán)化辦學(xué) 優(yōu)質(zhì)教育資源 均衡發(fā)展

【中圖分類號(hào)】G47" " 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A" 【文章編號(hào)】1002-3275（2024）21-08-05

中國(guó)共產(chǎn)黨第二十次全國(guó)代表大會(huì)報(bào)告指出“教育是國(guó)之大計(jì)、黨之大計(jì)”，強(qiáng)調(diào)“教育、科技、人才是全面建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化國(guó)家的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性支撐”。作為國(guó)家教育體系的基石，基礎(chǔ)教育起著舉足輕重的作用。“教育公平是社會(huì)公平的基礎(chǔ)，基礎(chǔ)教育實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展已經(jīng)基本解決機(jī)會(huì)公平問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展就是要通過(guò)教育資源均衡有效分配進(jìn)一步消除區(qū)域、城鄉(xiāng)、校際、群體差距，提升教育獲得感?！保?］推動(dòng)區(qū)域教育邁向高質(zhì)量均衡發(fā)展的核心策略在于促進(jìn)優(yōu)質(zhì)教育資源在區(qū)域內(nèi)的廣泛共享與優(yōu)化配置。集團(tuán)化辦學(xué)模式作為此戰(zhàn)略的重要實(shí)踐路徑，有效利用并放大了名校資源富集與管理高效的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)品牌輸出、管理體系移植以及優(yōu)質(zhì)師資力量流動(dòng)，為鄉(xiāng)村學(xué)校、相對(duì)處于弱勢(shì)地位的學(xué)校以及新興學(xué)校注入了強(qiáng)勁的發(fā)展動(dòng)力，不僅顯著改善了這些鄉(xiāng)村學(xué)校、弱勢(shì)學(xué)校、新興學(xué)校的辦學(xué)條件，更在深層次上促進(jìn)了其教育內(nèi)涵的豐富和辦學(xué)質(zhì)量的全面提升，從而有效促進(jìn)了教育資源的均衡分布和整體教育水平的跨越式發(fā)展。

一、基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)的內(nèi)涵與意義

“習(xí)近平總書(shū)記所作的黨的二十大報(bào)告首次將‘實(shí)施科教興國(guó)戰(zhàn)略，強(qiáng)化現(xiàn)代化建設(shè)人才支撐’作為一個(gè)單獨(dú)部分，充分體現(xiàn)了教育的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性地位和作用，并對(duì)‘加快建設(shè)教育強(qiáng)國(guó)、科技強(qiáng)國(guó)、人才強(qiáng)國(guó)’作出全面而系統(tǒng)的部署?！保?］在新時(shí)代建設(shè)教育強(qiáng)國(guó)的背景下，我國(guó)對(duì)教育的需求和期待不斷提升，這對(duì)集團(tuán)化辦學(xué)提出了全新的時(shí)代要求。

（一）集團(tuán)化辦學(xué)的內(nèi)涵

有關(guān)集團(tuán)化辦學(xué)的內(nèi)涵，學(xué)界已有探討。有學(xué)者指出：“集團(tuán)化辦學(xué)是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的學(xué)校/校區(qū)的辦學(xué)及學(xué)校發(fā)展過(guò)程中，在共同的理念引領(lǐng)下，在一定契約約束下所形成的具有規(guī)模效應(yīng)的合作關(guān)系。”［3］還有其他學(xué)者談道：“基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)是指為了實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)教育高水平均衡發(fā)展，以一所或幾所名校為核心，實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)或跨區(qū)域的多所學(xué)校一體化管理，通過(guò)訂立共同的教育發(fā)展目標(biāo)，對(duì)名校和其他學(xué)校的教育資源優(yōu)化配置及優(yōu)質(zhì)教育資源共享，保證集團(tuán)內(nèi)所有學(xué)校整體發(fā)展的一種辦學(xué)模式和組織管理模式?！保?］集團(tuán)化辦學(xué)模式的核心目標(biāo)在于促進(jìn)多維度優(yōu)質(zhì)資源的深度共享，這具體涵蓋了教師資源的優(yōu)化配置、學(xué)生生源的交流互補(bǔ)、文化精髓的互鑒融合以及管理智慧與經(jīng)驗(yàn)的協(xié)同共享。具體體現(xiàn)為：在實(shí)踐層面，教師跨校授課的常態(tài)化，促進(jìn)教育智慧的流動(dòng)與碰撞；在招生層面，通過(guò)聯(lián)合招生機(jī)制，實(shí)現(xiàn)學(xué)生群體的多元融合與優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；在文化層面，鼓勵(lì)特色文化的交流互鑒，構(gòu)建共同的文化認(rèn)同與價(jià)值體系；在管理層面，推行經(jīng)驗(yàn)共享策略，如共同實(shí)施創(chuàng)新管理模式，借鑒并融合各成員校的成功經(jīng)驗(yàn)，以期實(shí)現(xiàn)整體管理效能的顯著提升。這一系列舉措共同構(gòu)成了集團(tuán)化辦學(xué)模式下資源共享的豐富內(nèi)涵與實(shí)踐路徑。

浙江省杭州市教育局在名校集團(tuán)化辦學(xué)模式的深入探索與實(shí)踐過(guò)程中，把集團(tuán)化辦學(xué)模式精細(xì)化地劃分為四大類別：連鎖式、加盟式、合作式、嫁接式。［5］其中，連鎖式以“名校引領(lǐng)，新校共生”為核心理念，強(qiáng)調(diào)由核心名校作為母體，不斷“孵化”并衍生出新的教育機(jī)構(gòu)或組織，形成緊密相連、協(xié)同發(fā)展的教育集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)。而加盟式則側(cè)重于將名校作為教育管理服務(wù)的提供者，扮演類似“教育管理運(yùn)營(yíng)商”的角色，通過(guò)托管、承包等方式，對(duì)既有教育機(jī)構(gòu)進(jìn)行資源整合與效能提升，實(shí)現(xiàn)名校品牌和管理經(jīng)驗(yàn)的廣泛傳播與深度滲透，進(jìn)而促進(jìn)整個(gè)教育生態(tài)的優(yōu)化與升級(jí)。加盟式不僅保留了被托管學(xué)校的獨(dú)立法人地位，更在保留其原有辦學(xué)特色的基礎(chǔ)上，注入了名校的優(yōu)質(zhì)資源與管理智慧，推動(dòng)教育資源的均衡配置與整體教育質(zhì)量的提升。合作式則是教育部門之間或?qū)W校之間通過(guò)正式的管理協(xié)議確立合作關(guān)系，進(jìn)而授權(quán)特定一方對(duì)指定學(xué)校實(shí)施全面管理。嫁接式著重于將頂尖學(xué)校卓越的教育理念、成熟的管理智慧以及豐富的教育資源，精準(zhǔn)地“移植”到教育資源相對(duì)匱乏、教育基礎(chǔ)較為薄弱的學(xué)校之中，以增強(qiáng)其在復(fù)雜教育環(huán)境中的生存能力和持續(xù)發(fā)展的潛力。

（二）集團(tuán)化辦學(xué)的意義

2011年前后，中央汲取了地方在集團(tuán)化辦學(xué)領(lǐng)域的先行探索經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)解決“大班額問(wèn)題”“擇校問(wèn)題”“城鄉(xiāng)差距問(wèn)題”，推進(jìn)義務(wù)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。［6］按照政策藍(lán)圖，通過(guò)集中規(guī)劃與靈活調(diào)配機(jī)制，辦學(xué)集團(tuán)能夠構(gòu)建起統(tǒng)一的經(jīng)費(fèi)儲(chǔ)備庫(kù)、人力資源的匯聚池與流轉(zhuǎn)平臺(tái)以及課程資源的集成共享庫(kù)，促進(jìn)資源在成員學(xué)校之間的順暢流通。此舉不僅強(qiáng)化了優(yōu)質(zhì)教育資源的輻射力與利用效率，而且還促進(jìn)了教育資源的整體均衡配置與發(fā)展。集團(tuán)化辦學(xué)的教育資源均衡配置實(shí)踐，是對(duì)公共教育本質(zhì)屬性的一次深刻回歸，即通過(guò)資源再分配機(jī)制，在既定的教育投入框架下，優(yōu)化資源配置流程，加速資源流轉(zhuǎn)，以此促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部教育質(zhì)量的均衡提升與整體躍升。這一過(guò)程不僅是對(duì)教育公平理念的積極響應(yīng)，也是提升教育服務(wù)效能、實(shí)現(xiàn)教育強(qiáng)國(guó)目標(biāo)的重要途徑。

二、集團(tuán)化辦學(xué)存在的問(wèn)題

（一）優(yōu)質(zhì)教育資源被稀釋

在基礎(chǔ)教育集團(tuán)化的演進(jìn)過(guò)程中，優(yōu)質(zhì)教育資源如辦學(xué)資金、優(yōu)秀管理人才、課程資源、優(yōu)質(zhì)文化等，其總量與增量需要進(jìn)一步科學(xué)的籌劃，以此來(lái)緩解公眾對(duì)高質(zhì)量教育環(huán)境和資源的需求。在實(shí)際運(yùn)作中，部分教育集團(tuán)在發(fā)展中可能面臨規(guī)模擴(kuò)張的壓力，“過(guò)度市場(chǎng)化的規(guī)模效應(yīng)追求，導(dǎo)致名校負(fù)荷過(guò)重以及優(yōu)質(zhì)教育資源稀釋，集團(tuán)化辦學(xué)慢慢偏離了其‘初心’”［7］。一方面，在教師資源上，大型教育集團(tuán)依托其較強(qiáng)的資金實(shí)力、完善的教學(xué)設(shè)施和辦學(xué)條件，不僅贏得了學(xué)生及家長(zhǎng)的青睞，更以具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利體系吸引了大量教育精英的加盟。［8］這種資源和品牌的雙重優(yōu)勢(shì)，使得大型教育集團(tuán)在優(yōu)質(zhì)教育人才資源上具有更大的吸引力。另一方面，在生源上，教育集團(tuán)憑借其獨(dú)有的資源稟賦，成為家庭經(jīng)濟(jì)條件優(yōu)渥或?qū)W業(yè)成績(jī)突出的學(xué)生的熱門選擇。相比之下，普通學(xué)校在師資、生源等教育資源方面顯得相對(duì)薄弱。這偏離了基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)的初衷，即借助名校資源帶動(dòng)薄弱學(xué)校辦學(xué)能力的提升，促進(jìn)基礎(chǔ)教育的均衡發(fā)展。

（二）學(xué)校教育文化同質(zhì)化

在集團(tuán)化辦學(xué)的深入發(fā)展過(guò)程中，同質(zhì)化問(wèn)題不容忽視。例如在一項(xiàng)針對(duì)杭州市集團(tuán)化辦學(xué)的調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，“杭州在推進(jìn)名校集團(tuán)化進(jìn)程中存在教育同質(zhì)化問(wèn)題，集團(tuán)內(nèi)各校特色發(fā)展不夠明顯”［9］。集團(tuán)內(nèi)的非核心學(xué)校在與核心學(xué)校的緊密聯(lián)結(jié)中，雖然獲得了教育資源與經(jīng)驗(yàn)的共享，但也可能面臨自身獨(dú)特性的逐漸淡化，主要表現(xiàn)在學(xué)校文化的趨同、辦學(xué)理念的相似、教學(xué)模式的重復(fù)、課程建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化以及管理思維的單一化等多個(gè)方面。集團(tuán)化辦學(xué)普遍采用的連鎖式模式，雖然在提升教育效率與標(biāo)準(zhǔn)化水平方面取得了一定成效，但是同時(shí)也引發(fā)了“一校千面”向“千校一面”轉(zhuǎn)變的擔(dān)憂，即各校間原本鮮明的個(gè)性差異逐漸模糊，教育生態(tài)的多樣性受到挑戰(zhàn)。校園文化趨同可能削弱了學(xué)校的特色，促使其向普遍的標(biāo)準(zhǔn)化模式轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變的核心驅(qū)動(dòng)力源于名校對(duì)集團(tuán)內(nèi)其他學(xué)校的影響力，使得成員學(xué)校傾向于模仿核心學(xué)校的教育理念、校園文化及管理模式，從而加劇了“同質(zhì)化”現(xiàn)象。在基礎(chǔ)教育集團(tuán)化的實(shí)踐中，雖然弘揚(yáng)和輸出優(yōu)秀的學(xué)校文化被視為重要任務(wù)，但是更為關(guān)鍵的是成員學(xué)校如何在認(rèn)同的基礎(chǔ)上，進(jìn)行個(gè)性化的創(chuàng)新與發(fā)展，而非簡(jiǎn)單的復(fù)制。

（三）教育集團(tuán)管理混亂

教育集團(tuán)的管理問(wèn)題分為外部管理和內(nèi)部治理。在外部管理維度上，學(xué)校作為教育行政部門授權(quán)的主體，負(fù)責(zé)執(zhí)行并拓展教育行政部門教育管理的職責(zé)。集團(tuán)化辦學(xué)的委托管理模式，其架構(gòu)不僅覆蓋了教育行政部門與學(xué)校之間的垂直聯(lián)系，還涉及集團(tuán)化總校與所屬分校之間的橫向互動(dòng)。在當(dāng)前的基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)體系內(nèi)，這種復(fù)雜交織的委托管理關(guān)系所蘊(yùn)含的三方權(quán)責(zé)界定，在既有制度框架內(nèi)仍有待進(jìn)一步明確和完善。在內(nèi)部治理維度上，集團(tuán)化辦學(xué)普遍采納法人一體化治理框架?！耙恍┑胤綄⒓瘓F(tuán)學(xué)校分校校長(zhǎng)（不含獨(dú)立法人分校的校長(zhǎng)或由獨(dú)立法人學(xué)校調(diào)任分校的校長(zhǎng)）的職級(jí)定位為副校長(zhǎng)職級(jí)，也就是分校沒(méi)有真正行政任命意義上的正職校長(zhǎng)?！保?0］但是在實(shí)際操作中，分校的日常運(yùn)營(yíng)多由分校校長(zhǎng)主導(dǎo)，這一安排可能導(dǎo)致法人實(shí)體與分校校長(zhǎng)間權(quán)責(zé)邊界的模糊，增加了管理責(zé)任與執(zhí)行效率的不確定性。集團(tuán)內(nèi)部各分校間授權(quán)層次不一，管理模式多元化，目前尚缺乏一個(gè)統(tǒng)一且高效的組織架構(gòu)作為支撐平臺(tái)。分校校長(zhǎng)不僅需要全面統(tǒng)籌分校日常運(yùn)營(yíng)，還需要兼顧集團(tuán)層面的教學(xué)規(guī)劃、黨建引領(lǐng)、德育建設(shè)等多項(xiàng)任務(wù)。同時(shí)，分校的地理分散性增加了管理的復(fù)雜性與成本，而相鄰分校之間由于招生范圍和服務(wù)區(qū)域的重疊，有時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)合作與競(jìng)爭(zhēng)的不平衡。這些因素對(duì)分校間的協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生了影響，增加了集團(tuán)化辦學(xué)的管理難度，并對(duì)其長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和整體管理效能提出了挑戰(zhàn)。

三、集團(tuán)化辦學(xué)存在問(wèn)題的主要原因分析

（一）教育行政部門宏觀指導(dǎo)與調(diào)控還需進(jìn)一步強(qiáng)化

2023年度政府工作總體安排中明確指出，要推進(jìn)義務(wù)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展和城鄉(xiāng)一體化。此舉不僅惠及民生福祉，而且還能激發(fā)教育需求，為經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展注入新動(dòng)力。集團(tuán)化辦學(xué)策略已成為推動(dòng)基礎(chǔ)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展與質(zhì)量提升的重要?jiǎng)恿Γ渲?，教育行政部門的政策規(guī)劃與引導(dǎo)機(jī)制在基礎(chǔ)教育集團(tuán)化的發(fā)展過(guò)程中占據(jù)著舉足輕重的地位。政策的導(dǎo)向性構(gòu)建了外部監(jiān)管體系，這一體系結(jié)合了指導(dǎo)性、調(diào)節(jié)性與適度性的監(jiān)督策略，旨在規(guī)范發(fā)展方向并協(xié)調(diào)外部影響，以確保教育資源合理配置。在集團(tuán)化辦學(xué)的實(shí)踐中，部分學(xué)校盲目地?cái)U(kuò)大優(yōu)質(zhì)教育資源的地域覆蓋范圍，利用名校的輻射力來(lái)推動(dòng)區(qū)域教育水平的提升。然而，如果公共教育資源的宏觀配置缺乏有效的指導(dǎo)和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，則有可能會(huì)出現(xiàn)資源分散的問(wèn)題，影響集團(tuán)化辦學(xué)模式的初衷和實(shí)際效果，削弱其在促進(jìn)教育均衡與提升教育質(zhì)量方面的整體成效?；A(chǔ)教育作為公共產(chǎn)品與服務(wù)領(lǐng)域的重要組成部分，其運(yùn)營(yíng)機(jī)制難以僅憑市場(chǎng)機(jī)制的自我調(diào)節(jié)達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)，需要依托教育行政部門的宏觀調(diào)控與指導(dǎo)，在資源配置上，應(yīng)進(jìn)一步重視公平性，確保教育資源的普惠性與共享性。教育行政部門應(yīng)全面貫徹黨和國(guó)家的教育政策，始終把握社會(huì)主義現(xiàn)代化教育發(fā)展的原則，為人民服務(wù)，突出教育的基本任務(wù)和重要使命。同時(shí)，有必要健全義務(wù)教育階段集團(tuán)化辦學(xué)的政策框架，進(jìn)一步完善相關(guān)法律法規(guī)，以推動(dòng)集團(tuán)化辦學(xué)的規(guī)范發(fā)展，確保教育質(zhì)量的持續(xù)提升。

（二）優(yōu)質(zhì)教育資源的輻射帶動(dòng)效用尚需進(jìn)一步提升

優(yōu)質(zhì)教育資源是集團(tuán)化辦學(xué)的穩(wěn)固基石與持續(xù)繁榮的活力源泉，不僅深刻體現(xiàn)了學(xué)校的辦學(xué)宗旨與綜合競(jìng)爭(zhēng)力，更是驅(qū)動(dòng)學(xué)校內(nèi)在發(fā)展、促進(jìn)自我革新與優(yōu)化的不竭動(dòng)力。優(yōu)質(zhì)資源在教育上體現(xiàn)在很多方面，包括教育內(nèi)容的多樣性、教育主體的專業(yè)性以及教育傳播手段的先進(jìn)性等，這些要素具體體現(xiàn)在教學(xué)課程的優(yōu)化設(shè)置、教師隊(duì)伍的卓越構(gòu)建、教學(xué)設(shè)施的完善配備以及授課模式的創(chuàng)新實(shí)踐。然而，目前基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)在優(yōu)質(zhì)教育資源的發(fā)展、使用、評(píng)估和管理上仍然存在一些需要改進(jìn)的地方，首先，教學(xué)質(zhì)量管理未能充分踐行“教師中心”與“學(xué)生主體”的雙重核心理念。教師是教學(xué)質(zhì)量提升的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力，若其主體地位未能得到足夠重視，可能會(huì)影響教學(xué)質(zhì)量的提升。同時(shí)，學(xué)生作為教學(xué)服務(wù)的直接受眾，“以學(xué)生為中心”的理念應(yīng)貫穿教學(xué)始終，避免偏離這一核心方向。其次，當(dāng)前管理實(shí)踐更加關(guān)注客觀條件，如生源質(zhì)量、硬件設(shè)施，但是相對(duì)忽視主觀能動(dòng)因素，如教師教學(xué)方法、學(xué)生學(xué)習(xí)態(tài)度等，這可能導(dǎo)致對(duì)深層次問(wèn)題的剖析不足，影響教育質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。最后，教學(xué)反思與理論研究的不足也是一大瓶頸，缺乏對(duì)教學(xué)理論、教育心理學(xué)及現(xiàn)代教學(xué)管理理論的深入探索與應(yīng)用，導(dǎo)致教學(xué)管理實(shí)踐缺乏科學(xué)指導(dǎo)與理論支撐。在城市化進(jìn)程中，有許多郊區(qū)學(xué)校和新建學(xué)校亟須提升教育質(zhì)量，并塑造獨(dú)特的辦學(xué)特色。

（三）集團(tuán)化辦學(xué)管理機(jī)制還需進(jìn)一步完善

集團(tuán)化辦學(xué)在管理方面的挑戰(zhàn)體現(xiàn)在多個(gè)層面。首先，管理體制的滯后與機(jī)制的不健全是需要關(guān)注的關(guān)鍵問(wèn)題之一，隨著集團(tuán)規(guī)模迅速擴(kuò)張，原有管理體系尚未完全適應(yīng)變化，可能導(dǎo)致職責(zé)邊界模糊，資源分配不均，進(jìn)而引發(fā)管理效率低下。其次，領(lǐng)導(dǎo)力量的配備和辦學(xué)理念的協(xié)調(diào)也面臨困難，總校校長(zhǎng)需要同時(shí)兼顧多所學(xué)校的治理，其能力和精力面臨考驗(yàn)，且成員學(xué)校之間的理念差異也可能帶來(lái)協(xié)調(diào)上的困難。再次，信息不對(duì)稱使得教育行政部門難以全面掌握成員學(xué)校的真實(shí)情況，增加了管理的復(fù)雜性，在一些情況下，集團(tuán)學(xué)?？赡軙?huì)更傾向于追求自身利益的最大化，從而帶來(lái)一定的管理風(fēng)險(xiǎn)。因此，加強(qiáng)信息透明度和加大監(jiān)管力度對(duì)于防范潛在風(fēng)險(xiǎn)尤為重要。最后，過(guò)大的集團(tuán)規(guī)模也導(dǎo)致了管理上的粗放與內(nèi)部治理的弱化，使得管理難度加大。為確?；A(chǔ)教育名校集團(tuán)化的健康發(fā)展，亟須構(gòu)建完善的規(guī)章制度體系，將辦學(xué)活動(dòng)納入標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的軌道，進(jìn)一步促進(jìn)教育質(zhì)量的提升與教育資源的均衡配置。

四、解決基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)問(wèn)題的策略

集團(tuán)化辦學(xué)模式，作為我國(guó)教育事業(yè)版圖中的關(guān)鍵一環(huán)，正逐步成為推動(dòng)基礎(chǔ)教育邁向高質(zhì)量均衡發(fā)展的重要引擎。確?；A(chǔ)教育實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量均衡發(fā)展，不僅是基礎(chǔ)教育領(lǐng)域的戰(zhàn)略性任務(wù)，而且還是衡量教育公平與質(zhì)量提升的關(guān)鍵指標(biāo)。在此背景下，深化集團(tuán)化辦學(xué)實(shí)踐，無(wú)疑成為全面達(dá)成區(qū)域基礎(chǔ)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展目標(biāo)的有效路徑與策略選擇。然而我國(guó)基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)在實(shí)施過(guò)程中還存在諸多問(wèn)題，可以從以下三個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)。

（一）調(diào)試集團(tuán)化辦學(xué)規(guī)模，回歸學(xué)校教育本心

首先，教育行政部門應(yīng)當(dāng)明確自身在基礎(chǔ)教育資源配置中的基石性作用。作為基礎(chǔ)教育集團(tuán)化戰(zhàn)略的決策者與執(zhí)行者，教育行政部門應(yīng)當(dāng)厘清教育發(fā)展的內(nèi)在邏輯與本質(zhì)要求，加大教育資金投入，以緩解教育經(jīng)費(fèi)匱乏的問(wèn)題，同時(shí)也應(yīng)針對(duì)經(jīng)濟(jì)困難學(xué)生構(gòu)建全面的資助體系。

其次，應(yīng)當(dāng)通過(guò)科學(xué)的管理機(jī)制來(lái)調(diào)試集團(tuán)化辦學(xué)規(guī)模。教育行政部門應(yīng)明確集團(tuán)化辦學(xué)的核心使命不僅在于推動(dòng)學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，而且在于引導(dǎo)社會(huì)觀念轉(zhuǎn)變，促進(jìn)集團(tuán)化辦學(xué)回歸學(xué)校教育本心。教育行政部門應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化其宏觀調(diào)控職能，積極承擔(dān)起引導(dǎo)與監(jiān)督的雙重責(zé)任，為集團(tuán)化教育的擴(kuò)張?jiān)O(shè)定合理的邊界與標(biāo)準(zhǔn)，特別是要嚴(yán)格控制師生配比、班級(jí)規(guī)模等關(guān)鍵指標(biāo)，確保數(shù)量增長(zhǎng)與質(zhì)量提升相平衡。此外，必須超越單純的經(jīng)濟(jì)利益考量，將辦學(xué)重心轉(zhuǎn)移到實(shí)質(zhì)性提升教育質(zhì)量、促進(jìn)學(xué)生全面發(fā)展、促進(jìn)教育公平等關(guān)鍵領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)真正意義上的可持續(xù)發(fā)展。

（二）注重優(yōu)質(zhì)化發(fā)展，打造學(xué)校辦學(xué)特色

首先，主動(dòng)吸納名校的辦學(xué)文化精華。一個(gè)封閉的環(huán)境不僅阻礙發(fā)展，而且還缺乏促進(jìn)創(chuàng)新與變革的活力和動(dòng)力。因此，就學(xué)校管理而言，強(qiáng)化與社會(huì)及其他學(xué)校的聯(lián)系至關(guān)重要，應(yīng)以開(kāi)放的心態(tài)與核心學(xué)校進(jìn)行深入交流與學(xué)習(xí)。例如可以加強(qiáng)校際之間的教學(xué)與科研合作，實(shí)施集體備課機(jī)制，深化教學(xué)科研一體化戰(zhàn)略。再如名?？梢栽O(shè)立名師工作室，通過(guò)組織學(xué)術(shù)論壇、校際教學(xué)觀摩等活動(dòng)，助力成員學(xué)校教師在實(shí)踐中不斷優(yōu)化教學(xué)方法，實(shí)現(xiàn)個(gè)人專業(yè)能力的飛躍，并帶動(dòng)整個(gè)學(xué)區(qū)教學(xué)質(zhì)量的提升，以優(yōu)質(zhì)的教育成果吸引并保留更多優(yōu)秀學(xué)生，形成生源質(zhì)量與教學(xué)質(zhì)量相互促進(jìn)的良性循環(huán)。

其次，保持成員學(xué)校的辦學(xué)特色。普通學(xué)校不能機(jī)械地照搬名校模式，因?yàn)槊總€(gè)學(xué)校，無(wú)論其層次和水平如何，都承載著獨(dú)特的信息資源、人力資源及結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，這些因素共同構(gòu)成了學(xué)校不可替代的個(gè)性化特征。因此，在基礎(chǔ)教育集團(tuán)化的整體布局下，依托堅(jiān)實(shí)的支撐體系與深厚的社會(huì)責(zé)任感，深入挖掘每一所成員學(xué)校的歷史積淀、文化傳統(tǒng)及特有優(yōu)勢(shì)，通過(guò)協(xié)同努力打造既符合時(shí)代要求又具備鮮明個(gè)性的教育品牌形象。例如可以通過(guò)舉辦朗誦比賽、英語(yǔ)才藝展示、校園歌手爭(zhēng)霸賽、學(xué)生體育運(yùn)動(dòng)會(huì)及文化藝術(shù)節(jié)等，豐富校園文化內(nèi)涵，促進(jìn)集團(tuán)整體品質(zhì)提升，同時(shí)確保各成員學(xué)校在保持相對(duì)獨(dú)立性的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)差異化、特色化的發(fā)展路徑，共同推動(dòng)區(qū)域教育生態(tài)的繁榮與進(jìn)步。

（三）完善頂層制度設(shè)計(jì)，優(yōu)化集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)

首先，完善頂層制度設(shè)計(jì)。在集團(tuán)化辦學(xué)的框架下，頂層設(shè)計(jì)扮演著至關(guān)重要的角色，“頂層設(shè)計(jì)旨在為從無(wú)序走到有序而創(chuàng)建或變革某一項(xiàng)制度”［11］，為集團(tuán)化辦學(xué)提供清晰的方向和藍(lán)圖。教育行政部門應(yīng)攜手教育專家、學(xué)校管理者及社會(huì)各界代表，共同制定符合區(qū)域教育實(shí)際、具有前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃。這一規(guī)劃需明確集團(tuán)化辦學(xué)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、階段性任務(wù)、實(shí)施路徑及預(yù)期成果，確保各成員學(xué)校能夠在統(tǒng)一思想的指引下，協(xié)同推進(jìn)各項(xiàng)工作。例如烏魯木齊市率先出臺(tái)了“集團(tuán)化辦學(xué)工作實(shí)施藍(lán)圖”，詳細(xì)規(guī)劃了推動(dòng)集團(tuán)化辦學(xué)的具體策略與任務(wù)清單，為地方實(shí)踐提供了明確指導(dǎo)。再如浙江省在基礎(chǔ)教育領(lǐng)域內(nèi)，積極部署了涵蓋22個(gè)區(qū)域的全面教育共同體（集團(tuán)化）辦學(xué)試驗(yàn)項(xiàng)目，旨在探索并構(gòu)建一套完善的辦學(xué)模式與高效的管理運(yùn)行機(jī)制，以促進(jìn)區(qū)域基礎(chǔ)教育質(zhì)量的全面提升與均衡化發(fā)展。

其次，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)與管理機(jī)制。建立以理事會(huì)為核心的學(xué)校法人治理結(jié)構(gòu)，明確理事會(huì)、校長(zhǎng)室、教職工代表大會(huì)等各治理主體的職責(zé)與權(quán)限，形成相互制衡、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的管理體系。同時(shí)，引入現(xiàn)代管理理念和工具，如信息化管理平臺(tái)、項(xiàng)目化管理方法等，提升管理的精細(xì)化、智能化水平。此外，建立健全內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制和外部監(jiān)管制度，激發(fā)教職工的積極性和創(chuàng)造性，保障集團(tuán)化辦學(xué)的健康、有序發(fā)展。

最后，明確集團(tuán)與成員學(xué)校之間的治理權(quán)限與邊界。教育集團(tuán)作為由多所學(xué)校融合而成的綜合性實(shí)體，其管理模式應(yīng)當(dāng)致力于集權(quán)與分權(quán)的精妙平衡，旨在激發(fā)各成員學(xué)校的平等參與熱情，共同塑造高效的組織管理體系。在這一管理框架下，管理層得以更加專注于教育集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃與成長(zhǎng)路徑抉擇，同時(shí)強(qiáng)化對(duì)各校日常運(yùn)營(yíng)的監(jiān)督、協(xié)調(diào)與績(jī)效評(píng)估機(jī)制。教育集團(tuán)應(yīng)實(shí)施目標(biāo)逐級(jí)細(xì)化策略，將年度總體教育愿景逐層滲透到各學(xué)校層面，并適度下放決策權(quán)，賦予各成員學(xué)校必要的自治空間。年度評(píng)估體系則需緊密圍繞各成員學(xué)校在職能履行方面的實(shí)際成效，量化其對(duì)推動(dòng)教育高質(zhì)量均衡發(fā)展的貢獻(xiàn)值。各成員學(xué)校應(yīng)基于教育集團(tuán)的宏觀愿景，自主設(shè)定個(gè)性化發(fā)展目標(biāo)，充分利用其管理專長(zhǎng)，打造獨(dú)特的教育品牌與校園文化亮點(diǎn)。集團(tuán)應(yīng)發(fā)揮統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、資源整合的作用，為成員學(xué)校提供必要的支持和指導(dǎo)；成員學(xué)校則應(yīng)保持相對(duì)獨(dú)立性，根據(jù)自身特點(diǎn)和發(fā)展需求制定具體的實(shí)施方案。通過(guò)合理的權(quán)力分配和責(zé)任劃分，調(diào)動(dòng)雙方的積極性，形成推動(dòng)集團(tuán)化辦學(xué)發(fā)展的合力。

集團(tuán)化辦學(xué)模式滿足了公眾對(duì)優(yōu)質(zhì)教育資源的需求，提高了集團(tuán)成員學(xué)校的教育質(zhì)量和教學(xué)水平。然而，在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中，可能存在資源被稀釋、文化同質(zhì)化、管理混亂等潛在挑戰(zhàn)。但是集團(tuán)化辦學(xué)模式總體上有利于推動(dòng)基礎(chǔ)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展，有利于實(shí)現(xiàn)教育強(qiáng)國(guó)的宏偉藍(lán)圖。隨著集團(tuán)化辦學(xué)模式的持續(xù)發(fā)展，存在的問(wèn)題將進(jìn)一步得到解決，集團(tuán)內(nèi)部的管理架構(gòu)將更加完善，名校與成員學(xué)校之間將構(gòu)建起積極的互動(dòng)機(jī)制，以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)集團(tuán)化辦學(xué)模式的持續(xù)優(yōu)化升級(jí)。這些都將為基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)的未來(lái)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)教育資源的覆蓋范圍，惠及更廣泛的群體，不僅能確保每個(gè)孩子都能享受到公平而有質(zhì)量的教育，而且還能推動(dòng)基礎(chǔ)教育向高質(zhì)量均衡發(fā)展的方向邁進(jìn)，為我國(guó)教育事業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)堅(jiān)實(shí)力量，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)教育強(qiáng)國(guó)目標(biāo)。

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