梁保成

（作者單位：山東工商學院）

隨著資本市場不斷完善，我國部分企業(yè)逐步發(fā)展為擁有眾多子公司的大型集團，原來傳統(tǒng)財務核算模式弊端逐漸顯現(xiàn)，催生了財務共享的理念[1]。企業(yè)要想在新形勢下提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，必須通過以智能財務與財務管理相結(jié)合，充分發(fā)揮智能信息技術的作用，實施財務共享進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，推進財務管理的智能化進程[2]。

一、M 集團簡介

M 集團于2004 年在中國香港主板上市，是位于內(nèi)蒙古呼和浩特的乳制品行業(yè)的龍頭企業(yè)，主營的液態(tài)奶和冰激凌產(chǎn)量都居全中國第一，年產(chǎn)能高達921 萬噸，目前有33 個生產(chǎn)基地和一個海外基地，M 集團現(xiàn)有規(guī)模足以成為乳制品市場的領導者，并在2015 年正式上線財務共享服務中心，充分利用信息化時代的優(yōu)勢，完成了業(yè)財融合，大大提升了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

二、M 集團實施財務轉(zhuǎn)型的動因分析

（一）迎合企業(yè)的戰(zhàn)略目標

M 集團早在2015 年，就確定了集團的發(fā)展策略：穩(wěn)定主業(yè)，穩(wěn)定發(fā)展，培育新的經(jīng)濟增長點。由于企業(yè)最新的發(fā)展戰(zhàn)略對現(xiàn)有的財務管理模式提出了新的要求，財務功能迫切需要提升，于是建立財務共享服務中心成為亟待解決的問題。

（二）傳統(tǒng)財務模式弊端凸顯

第一，會計信息價值流失。在傳統(tǒng)財務核算模式下，復雜的交易行為不斷被壓縮在會計科目里，導致在信息處理流程中損失相關價值，企業(yè)經(jīng)營狀況的過程數(shù)據(jù)丟失，僅僅記錄了經(jīng)營的結(jié)果，其弊端逐漸顯現(xiàn)。

第二，財務與業(yè)務分離。財務人員常以生成會計信息為核心目標，在企業(yè)經(jīng)濟活動的運行方面缺乏深入了解，不能對財務信息和企業(yè)經(jīng)營信息進行有效銜接和整合。

第三，組織效率低下。在傳統(tǒng)財務模式下，公司的各項財務資料都是由專門的會計人員完成，從審批、數(shù)據(jù)填寫、審核，審核過程煩瑣，造成了業(yè)務處理周期的延長[3]。

（三）應對產(chǎn)業(yè)升級的需要

M 集團用“國際化”“數(shù)字化”體現(xiàn)了自己的發(fā)展策略，在這種策略之下，企業(yè)要積極進行財務管理制度的改革及產(chǎn)業(yè)鏈的技術調(diào)整，從而實現(xiàn)企業(yè)的數(shù)字化和智能化管理。而財務共享中心模式的優(yōu)勢正好可以應對產(chǎn)業(yè)升級的需要，極大提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

三、M 集團財務轉(zhuǎn)型的發(fā)展進程

財務管理對于每個企業(yè)來說都至關重要，M 集團在財務轉(zhuǎn)型的風口中很好地抓住了這個制勝的關鍵環(huán)節(jié)，并完成了財務管理的創(chuàng)新M 集團財務轉(zhuǎn)型的發(fā)展進程如圖1 所示。本文從以下兩個方面開展財務轉(zhuǎn)型，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持協(xié)調(diào)發(fā)展。

圖1 M 集團財務轉(zhuǎn)型的發(fā)展進程

（一）建立中國乳業(yè)第一共享中心

財務共享中心的出現(xiàn)為M 集團管控水平的提升提供了平臺和工具，實現(xiàn)了會計核算流程的邏輯集中，為財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了數(shù)據(jù)基礎的優(yōu)勢[4]。

（二）強化共享財務，建立資金共享平臺

2015 年，M 集團與各ERP 廠商共同合作，建設信息化共享平臺項目推動業(yè)務財務有效融合。該項目實現(xiàn)了M 集團共享結(jié)算業(yè)務、票據(jù)池、理財業(yè)務、國際結(jié)算、掌上資金，大大縮短了公司業(yè)務的處理周期，在財務共享中心服務的推動下，利用標準化的操作流程使M 集團實現(xiàn)了降本增效，助力其向全球化發(fā)展，打造全球工廠。

四、M 集團財務轉(zhuǎn)型實施成效分析

M 集團自2015 年正式實施財務共享服務，在之后的時間里并沒有發(fā)生重大的財務事項，因此可以推斷影響企業(yè)經(jīng)濟效果的關鍵因素與M 集團設立財務共享服務中心相關。文章采用比較分析法，縱向比較M集團盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務風險、經(jīng)營增長等相關財務指標從2015年到2021 年的各項財務數(shù)據(jù)，來評價M 集團財務共享的實施效果。

（一）盈利能力方面

盈利能力是指企業(yè)在一定時期內(nèi)賺取利潤的能力，進而評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。文章選取凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)凈利率、凈利率盈利能力指標分析M 集團的財務轉(zhuǎn)型帶來的效果，結(jié)果如表1 所示。

表1 M 集團盈利能力相關指標

通過表1 數(shù)據(jù)分析可知：M 集團盈利大體呈現(xiàn)上升趨勢，從2015 年的10.85%上升至14.4%，但在2016 年出現(xiàn)下滑，究其原因是M 集團收購的Y 集團出現(xiàn)巨額虧損，從而呈現(xiàn)出M 集團凈資產(chǎn)收益率下降的情形；總資產(chǎn)凈利率從2015 年的4.84%上升至5.63%，體現(xiàn)出M 集團對股東投入資本的利用率也在不斷上升，總體上仍保持較高水平。

（二）資產(chǎn)質(zhì)量方面

資產(chǎn)質(zhì)量狀況主要是評價企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量和利用效率水平，公司擁有好的資產(chǎn)質(zhì)量狀況可以加速公司的資本流轉(zhuǎn)，提升公司管理和運作效率。文章選取了應收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標來分析M 集團的財務轉(zhuǎn)型對資產(chǎn)質(zhì)量狀況帶來的影響，結(jié)果如表2 所示。

表2 M 集團資產(chǎn)質(zhì)量相關指標

通過表2 數(shù)據(jù)分析可知，隨著共享中心的優(yōu)化和發(fā)展，企業(yè)M 集團的存貨周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率在不斷升高，從2015 年的7.75 次到9.22 次，一定程度上反映了資產(chǎn)的利用效率不斷上升。在信息化、數(shù)字化技術的推動下，M 集團在全球范圍內(nèi)推行和普及了企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning,ERP）體系，對企業(yè)產(chǎn)品的供產(chǎn)銷過程進行管理，為企業(yè)營運資本的管理提供了信息支持，使M 集團的資源配置不斷得到優(yōu)化，一定程度上提高了企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量狀況。

（三）債務風險方面

評價企業(yè)債務風險的重要因素則是企業(yè)的償債能力。文章選取了M 集團2015 年到2021 年速動比率和資產(chǎn)負債率的趨勢變化，來分析數(shù)字化轉(zhuǎn)型后對M 集團短期及長期償債能力的影響，結(jié)果如表3 所示。

表3 M 集團債務風險相關指標

從表3 可以看出，2015 年之后企業(yè)的資產(chǎn)負債率不斷提升，在2021 年達到了57.19%，說明企業(yè)在進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時投入了大量的資本，使得企業(yè)的償債能力有了一定的壓力，加大了營運資本的運作風險，對資金的利用效率還有待提高，速動比率維持在一個穩(wěn)定的狀態(tài)，近幾年在緩慢下降，維持在1 左右,還有較大的增長空間，但仍要不斷完善優(yōu)化現(xiàn)金管理系統(tǒng)，挖掘其潛在利益，對于M集團來說屬于可以接受的范圍，數(shù)字化轉(zhuǎn)型為明智之舉。

（四）經(jīng)營增長方面

經(jīng)營增長狀況可以反映企業(yè)產(chǎn)品在銷售市場的現(xiàn)狀，對企業(yè)財務管理的模式具有重要影響。文章對比了M 集團近幾年的營業(yè)收入增長率和凈利潤增長率，以此來分析財務轉(zhuǎn)型對M 集團經(jīng)營增長狀況的影響。

根據(jù)表4 數(shù)據(jù)分析可知，營業(yè)收入增長率從2015 年的-2.04%增長到2021 年的15.93%，產(chǎn)生了大幅增長，其中2020 年由于受到流行病的影響，使M 集團的存貨出現(xiàn)積壓，導致應收賬款的回收速度較慢。另一方面，在建設初期，M 集團的凈利潤增長率在不斷下降，從2015 年的-6.35%減少到2017 年的-349.82%，凈利潤增長率在不斷下降，但近年來M 集團借助信息化優(yōu)勢，利用規(guī)模效應對成本控制、費用管理等方面不斷增強，使得企業(yè)凈利潤增長率不斷上升，資產(chǎn)效益不斷提高，周轉(zhuǎn)速度不斷加快，一定程度上提升了企業(yè)的盈利能力。

表4 M 集團經(jīng)營增長相關指標

通過研究M 集團2015—2021 年的財務數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，其財務共享之路并不是一帆風順的。在建設財務共享中心的初期，共享中心的優(yōu)勢并沒有立即發(fā)揮出來。運行三年后，通過對重新構建組織架構才使得財務共享產(chǎn)生的經(jīng)濟效益逐漸顯現(xiàn)。M 集團在財務共享服務中心的推動下，實現(xiàn)了集團內(nèi)部財務信息共享，業(yè)務與財務不斷融合，提高了財務管理水平和效率，對M 集團的發(fā)展起到了積極推動作用[5]。

五、M 集團財務轉(zhuǎn)型的關鍵因素

（一）以企業(yè)戰(zhàn)略導向促進信息建設

在M 集團轉(zhuǎn)型初期，正是由于企業(yè)戰(zhàn)略對現(xiàn)有的財務管理模式提出了新的要求，致使財務功能迫切需要提升，才推動M 集團建設了財務共享服務中心，將企業(yè)的財務數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為企業(yè)決策的價值資源，充分發(fā)揮信息化、數(shù)字化的企業(yè)優(yōu)勢，M 集團在享受財務轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢之下，也要根據(jù)自身情況和實際需求進行有效的管理和控制，優(yōu)化財務共享的實施措施，減少其信息化建設所帶來的風險。

（二）實行業(yè)財融合運營模式

在大數(shù)據(jù)時代背景下，業(yè)財融合的運營模式不僅是企業(yè)發(fā)展的必由之路，更是提高財務管理水平的重要舉措。由于企業(yè)經(jīng)營過程中業(yè)務與財務業(yè)務與業(yè)務未能緊密銜接，決策者很難及時掌握企業(yè)整體數(shù)據(jù)，這就需要部門實現(xiàn)價值協(xié)同，統(tǒng)一將企業(yè)價值最大化作為經(jīng)營管理目標。目前，我國企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合的困境包括兩個方面：一方面，大部分企業(yè)對于業(yè)財融合的定位仍然處于優(yōu)化會計信息系統(tǒng)建立數(shù)據(jù)中臺等方面，而沒有將采購、加工生產(chǎn)、銷售、內(nèi)部管理、財務等流程進行集中；另一方面，集團企業(yè)規(guī)模大、業(yè)務多、地域廣，有效推動部門的融合協(xié)作也是一重大難題，M 集團的成功轉(zhuǎn)型對其提供了相關的信息依據(jù)[6]。

（三）建立健全人才培養(yǎng)機制

在M 集團財務轉(zhuǎn)型的過程中，人員轉(zhuǎn)型是其財務成功轉(zhuǎn)型的關鍵因素。在信息化時代，財務人員職能要從企業(yè)記分員的傳統(tǒng)職責轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)決策的支持者，為企業(yè)管理和決策提供有價值的支持。這就要求財會人員不斷學習，掌握會計行業(yè)前沿的專業(yè)知識，更好地適應財務共享模式下的會計工作，了解企業(yè)業(yè)務的運行機制，熟悉企業(yè)價值創(chuàng)造的各個流程，從而達到業(yè)財融合的新高度，幫助打造企業(yè)的核心競爭力，推動企業(yè)財務轉(zhuǎn)型發(fā)展[7]。

（四）加強風險防控與控制監(jiān)督

隨著企業(yè)集團的不斷發(fā)展壯大，集團在發(fā)展過程中的風險問題不斷凸顯出來，并最終通過財務數(shù)據(jù)來體現(xiàn)。在企業(yè)信息化建設的過程當中，業(yè)財一體化會使財務人員了解業(yè)務數(shù)據(jù)更加簡單方便。首先，在此基礎上，企業(yè)要對生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)進行風險應對，尤其是采購、生產(chǎn)、銷售等價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，使財務與業(yè)務協(xié)調(diào)運行，對經(jīng)營風險進行全面管理。其次，對于信息化平臺，要及時維護更新，保證財務數(shù)據(jù)的安全，加強對信息管理的控制，防止數(shù)據(jù)泄露。

六、啟示

文章通過查閱大量關于財務轉(zhuǎn)型和業(yè)財融合的相關文獻，在M 集團實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型的基礎上，分析企業(yè)在進行財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中至關重要的影響因素，并對企業(yè)進行財務轉(zhuǎn)型的過程以及轉(zhuǎn)型過后的績效評價進行了詳細的研究。基于這些問題，企業(yè)可以根據(jù)自身情況來選擇財務轉(zhuǎn)型方式，利用信息化系統(tǒng)推動業(yè)務財務進行融合，完善人才培養(yǎng)制度，實現(xiàn)精細化管理，從而成功完成財務轉(zhuǎn)型，但財務轉(zhuǎn)型也會帶來許多風險，企業(yè)在信息化建設過程中要積極調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，從而更好地應對市場變化和風險挑戰(zhàn)。