王洪亮，柳彬彬

(海油石油工程股份有限公司，天津 300461)

1 項(xiàng)目預(yù)算管理

1.1 預(yù)算管理的重要性

預(yù)算管理是提高工程項(xiàng)目管理水平和提升項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的最強(qiáng)抓手之一。通過實(shí)施預(yù)算管理，可以保障項(xiàng)目執(zhí)行期間全程有序可控，使各項(xiàng)工作成本費(fèi)用與支出安排始終處在項(xiàng)目預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)范圍之內(nèi)。預(yù)算管理本質(zhì)上是通過以收定支進(jìn)行成本控制的方式，也是防范項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)經(jīng)營風(fēng)險，避免人為管理不當(dāng)產(chǎn)生資源浪費(fèi)及費(fèi)用不合理超支的有效策略。預(yù)算管理是海洋石油工程項(xiàng)目管理的重要一環(huán)，預(yù)算管理前期主要進(jìn)行工作量分解與預(yù)算編制，中期即執(zhí)行階段根據(jù)批準(zhǔn)的預(yù)算方案動態(tài)監(jiān)控項(xiàng)目成本，后期重點(diǎn)時進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算考核。只有做好每個階段預(yù)算管理相關(guān)活動，項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益才會相應(yīng)提高。

1.2 預(yù)算管理的制度保障

預(yù)算管理需要依靠企業(yè)的制度保障，只有將預(yù)算管理列入項(xiàng)目管理制度體系內(nèi)，才能從根本上確立預(yù)算管理在項(xiàng)目管理中的核心地位，充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用[1]。

預(yù)算管理的核心在于落實(shí)責(zé)任制，這是充分發(fā)揮預(yù)算控制作用的關(guān)鍵。項(xiàng)目各項(xiàng)工作按照組織矩陣確定獨(dú)立的預(yù)算責(zé)任人，預(yù)算責(zé)任人按照預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行項(xiàng)目成本管理和費(fèi)用支出活動，企業(yè)在對責(zé)任人績效考核時，以預(yù)算指標(biāo)完成情況為考核依據(jù)進(jìn)行評價。

1.3 預(yù)算管理的動態(tài)監(jiān)控

預(yù)算編制和下達(dá)預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算管理的前提。更加重要的是，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中進(jìn)行通過預(yù)算目標(biāo)對成本進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，當(dāng)實(shí)際成本與預(yù)算目標(biāo)產(chǎn)生較大的偏離時，應(yīng)進(jìn)行差異分析并查找偏離原因，提出問題解決方案。當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)較大工作范圍或條件變動，現(xiàn)預(yù)算方案無法再指導(dǎo)實(shí)際工作時，應(yīng)盡快根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況申請對項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)行過程調(diào)整。

1.4 預(yù)算管理的考核作用

項(xiàng)目預(yù)算方案反映了施工企業(yè)的施工成本和施工定額管理水平，可以有效地控制項(xiàng)目施工中的材料、人工以及機(jī)械的消耗量及使用量。因此，項(xiàng)目預(yù)算方案也是企業(yè)對項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算、技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析以及成本控制、經(jīng)營考核的關(guān)鍵依據(jù)。

項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目預(yù)算目標(biāo)第一責(zé)任人，有義務(wù)在預(yù)算范圍內(nèi)，以合同為基礎(chǔ)，履行項(xiàng)目目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)按照內(nèi)部績效管理制度方案，依據(jù)投標(biāo)策略、項(xiàng)目合同、資源配置方案、項(xiàng)目實(shí)施方案、企業(yè)內(nèi)部定額標(biāo)準(zhǔn)等條件，與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)責(zé)任書，將此部分納入個人薪酬考核及項(xiàng)目考核。同時，按照全面預(yù)算管理制度，企業(yè)或項(xiàng)目經(jīng)理可以針對不同責(zé)任崗位制定對應(yīng)的預(yù)算責(zé)任考核方案，通過預(yù)算管理的處罰與獎勵考核作用，鼓勵各崗位人員不斷提質(zhì)增效。

2 項(xiàng)目成本控制

2.1 成本管控在不同階段的銜接

成本控制與管理應(yīng)向前延伸到項(xiàng)目投標(biāo)階段。成本預(yù)測與分析是投標(biāo)報價決策的基礎(chǔ)，也是項(xiàng)目中標(biāo)后項(xiàng)目實(shí)施階段成本管控的基礎(chǔ)。在承攬工程項(xiàng)目的企業(yè)中，成本管控主要有四個階段，分別是招投標(biāo)階段的投標(biāo)報價、合同簽訂階段的合同價、合同實(shí)施階段的結(jié)算價、竣工驗(yàn)收階段的決算價。部分企業(yè)急于承攬項(xiàng)目，投標(biāo)階段沒有進(jìn)行充分的成本預(yù)測與分析，缺少風(fēng)險意識，對業(yè)主提出的超出企業(yè)的承受能力的墊資、壓價等要求也全部接受，導(dǎo)致企業(yè)從項(xiàng)目報價伊始就失去了盈利的保障[2]。在中標(biāo)后的項(xiàng)目實(shí)施中，企業(yè)應(yīng)在投標(biāo)報價基礎(chǔ)上對項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算編制和成本管控，在項(xiàng)目實(shí)施策略中針對報價階段發(fā)生條件變動的成本制定調(diào)整計劃，避免項(xiàng)目實(shí)施方案與報價決策方案嚴(yán)重偏離，項(xiàng)目成本脫離預(yù)算可控范圍的風(fēng)險。

2.2 全面成本控制

全面成本管理包含全企業(yè)、全員和全過程的管理。全企業(yè)和全員成本控制是要發(fā)動企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、管理人員、技術(shù)人員和施工作業(yè)人員等全體員工建立成本意識，了解成本控制的意義，人人關(guān)心成本，提高全員成本效益意識。通過制定出有針對性、統(tǒng)一的成本控制目標(biāo)，將成本控制責(zé)任目標(biāo)落實(shí)到各部門、各崗位，切實(shí)保障成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目成本的全過程控制即要求在項(xiàng)目各個階段連續(xù)進(jìn)行成本控制工作，將成本控制貫徹在項(xiàng)目執(zhí)行期間的每個階段、時期，確保項(xiàng)目成本一直處在有效控制之下。從項(xiàng)目設(shè)計、采購、建造、竣工驗(yàn)收等各成本發(fā)生過程進(jìn)行控制，科學(xué)、合理地控制每一個環(huán)節(jié)的成本[3]。尤其是在設(shè)計與采購環(huán)節(jié)，通常占項(xiàng)目成本的比例較高，應(yīng)嚴(yán)格按照預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行，以提高海洋石油工程項(xiàng)目的整體經(jīng)濟(jì)效益。

2.3 精細(xì)化成本控制

成本控制的精細(xì)化管理主要是對企業(yè)成本的關(guān)鍵部分重點(diǎn)精細(xì)管理，制定專項(xiàng)管理方法及明確管理目標(biāo)，從而有效實(shí)現(xiàn)成本控制精細(xì)化管理工作的目的。成本控制精細(xì)化管理應(yīng)包括五個步驟，即成本分析、成本預(yù)算、成本管理、成本核算及成本考核。為有效保障成本精細(xì)化管理，需要以企業(yè)制定的制度為工作標(biāo)準(zhǔn)，確保其規(guī)范性，發(fā)揮其優(yōu)越性，提升項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。落實(shí)項(xiàng)目精細(xì)化成本控制，應(yīng)抓好以下關(guān)鍵方面：

(1)明確項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任，項(xiàng)目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目進(jìn)行全面、全員、全過程的管理，協(xié)調(diào)項(xiàng)目內(nèi)外主要工作事項(xiàng)，確保項(xiàng)目工期、質(zhì)量、安全、經(jīng)濟(jì)等管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(2)加強(qiáng)合同管理，牢固合同意識，樹立市場成本觀念，以合同價格為依據(jù)、科學(xué)精確地預(yù)測工程項(xiàng)目的目標(biāo)成本。

(3)建立內(nèi)部市場模擬考核機(jī)制。通過簽訂內(nèi)部工程分包合同，明確內(nèi)部各方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，加強(qiáng)內(nèi)部契約化管理，提高內(nèi)部合同的履約考核。

(4)實(shí)施項(xiàng)目績效考核約束和激勵機(jī)制，強(qiáng)化成本意識和風(fēng)險意識。建立以質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本四大控制為關(guān)鍵績效指標(biāo)，跟蹤監(jiān)測關(guān)鍵績效指標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取修正措施。

3 項(xiàng)目財務(wù)分析

隨著海洋石油工程行業(yè)向深水發(fā)展，目前項(xiàng)目規(guī)模越來越大，項(xiàng)目金額動輒數(shù)十億元，項(xiàng)目的收入和成本平衡對企業(yè)的經(jīng)營影響越來越高。按照企業(yè)業(yè)財融合管理要求，在項(xiàng)目管理過程中應(yīng)逐漸提高項(xiàng)目財務(wù)分析，為項(xiàng)目配置財務(wù)顧問團(tuán)隊(duì)。財務(wù)分析人員按照企業(yè)財務(wù)經(jīng)營要求，采用專業(yè)的會計方法和技術(shù)，對項(xiàng)目經(jīng)營狀況進(jìn)行分析和風(fēng)險提醒及預(yù)警，為項(xiàng)目決策提供更加科學(xué)和全面的依據(jù)[4]。簡單的財務(wù)分析主要包括以下內(nèi)容。

3.1 項(xiàng)目現(xiàn)金流量情況分析

現(xiàn)金流量表是企業(yè)在一定會計期間現(xiàn)金流入與流出的動態(tài)報表，可以反饋項(xiàng)目現(xiàn)金流入與流出的能力，評價企業(yè)對現(xiàn)金掌控的能力。工程項(xiàng)目作為企業(yè)的主要業(yè)務(wù)，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對項(xiàng)目整個周期的現(xiàn)金動用管理，科學(xué)編制項(xiàng)目資金流入和流出曲線，分析是否存在資金缺口、項(xiàng)目的資金何時流入、是否與資金流出匹配、項(xiàng)目的墊資情況如何等問題。財務(wù)分析人員要根據(jù)項(xiàng)目的工程進(jìn)度合理調(diào)度資金，確保項(xiàng)目資金供給。審核項(xiàng)目部對施工單位或供應(yīng)商的付款是否與工程進(jìn)度(或工程計量或采購進(jìn)度)匹配、付款是否合規(guī)合理。同時審查項(xiàng)目資金是否有預(yù)算或擠占挪用的情況，發(fā)現(xiàn)不合規(guī)不合理情況時及時通知項(xiàng)目部及時糾正、整改，保證項(xiàng)目資金使用的合理性和項(xiàng)目資金穩(wěn)定。企業(yè)項(xiàng)目的往來工程款包括預(yù)收、應(yīng)收賬款和預(yù)付、應(yīng)付賬款。為了提高資金使用效率，財務(wù)分析人員按照資金的早收晚付原則，加大收款的催收，改善企業(yè)的資金來源，合理控制付款進(jìn)度，但不能影響項(xiàng)目工程正常施工，避免合同糾紛。

3.2 目標(biāo)利潤分析

利潤表是財務(wù)人員使用的動態(tài)會計報表，通過利潤表提供的信息，可以評價或考核企業(yè)對項(xiàng)目的經(jīng)營業(yè)績和能力。企業(yè)應(yīng)根據(jù)合同中規(guī)定的工作范圍、工作量和技術(shù)要求等合同條件，用企業(yè)內(nèi)部(或行業(yè))定額分析項(xiàng)目預(yù)算總成本，確定項(xiàng)目的目標(biāo)利潤。在施工過程中，項(xiàng)目財務(wù)部要根據(jù)工程進(jìn)度、成本進(jìn)度及收入進(jìn)度情況等監(jiān)控項(xiàng)目利潤，并與目標(biāo)利潤進(jìn)行比較。當(dāng)實(shí)際利潤與目標(biāo)出現(xiàn)較大偏離時，及時向項(xiàng)目部發(fā)出預(yù)警，項(xiàng)目部要及時查找原因，發(fā)現(xiàn)問題并糾正偏差，確保目標(biāo)利潤的完成。

4 項(xiàng)目索賠與反索賠管理

海洋石油工程項(xiàng)目由于其復(fù)雜性，項(xiàng)目執(zhí)行中經(jīng)常出現(xiàn)大量的工作變更。變更工作會引發(fā)項(xiàng)目大型資源的調(diào)整、項(xiàng)目工期的大幅變化等問題，進(jìn)而對項(xiàng)目成本產(chǎn)生巨大的沖擊，因此做好變更管理往往是項(xiàng)目能否最終盈利的制勝手段。企業(yè)作為項(xiàng)目總承包商，提高變更管理的能力即需要加強(qiáng)項(xiàng)目成功索賠的能力，確保每項(xiàng)合同范圍之外或計劃外的變更成本支出有對應(yīng)的收入來源。

項(xiàng)目索賠主要包括工期索賠和費(fèi)用索賠。在項(xiàng)目執(zhí)行中，準(zhǔn)確的信息、證據(jù)收集和整理對項(xiàng)目后期索賠十分關(guān)鍵。索賠的前提保障條件就是必須向業(yè)主出具充分、有效的索賠依據(jù)，因此索賠依據(jù)的識別、記錄、整理、收集、存檔工作是項(xiàng)目執(zhí)行期間非常重要的工作，這是保障索賠成功的第一步。索賠依據(jù)主要包括圖紙資料、來往信函、郵件、會議紀(jì)要、業(yè)主變更指令、書面審批記錄以及現(xiàn)場施工記錄等。在發(fā)生索賠事件時，承包商要能在合同約定的期限內(nèi)提交索賠通知與索賠報告，索賠報告需要附帶真實(shí)、準(zhǔn)確、詳細(xì)的索賠證據(jù)。索賠的一般依據(jù)主要如下：(1)構(gòu)成合同的原始文件，例如合同協(xié)議書、中標(biāo)函、投標(biāo)書、合同條件、規(guī)范、業(yè)主審批后的圖紙以及標(biāo)價的工程量單；(2)業(yè)主的指令，在合同規(guī)定時間內(nèi)，必須要求業(yè)主或業(yè)主工程師以書面的形式確認(rèn)其口頭指示；(3)往來信函；(4)會議紀(jì)要；(5)業(yè)主審批過的圖紙資料；(6)現(xiàn)場的施工記錄；(7)工程財務(wù)記錄[5]。項(xiàng)目索賠除了提供有效的索賠依據(jù)外，要做好與被索賠方的有效溝通，采取合適、合理及舒服的溝通方式，以獲得對方的信任、理解、同情及認(rèn)可，減少索賠阻力，提高索賠勝率。

此外，作為有經(jīng)驗(yàn)的總承包商，還應(yīng)加強(qiáng)反索賠風(fēng)險管理。反索賠包括業(yè)主對總承包的反索賠、總承包與其分包商之前的反索賠兩方面：對來自業(yè)主的反索賠風(fēng)險，總承包商在項(xiàng)目執(zhí)行期間應(yīng)加強(qiáng)合同履約質(zhì)量意識，嚴(yán)格按照合同要求的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工期、業(yè)主合理的指令等安排工作，過程中加強(qiáng)與業(yè)主的現(xiàn)場溝通，發(fā)現(xiàn)有反索賠風(fēng)險時，及時與業(yè)主溝通，采取措施調(diào)整；對向分包商的反索賠，總承包商應(yīng)在過程中做好對方違約事實(shí)證據(jù)的收集或記錄，作為今后反索賠的依據(jù)。

隨著海洋石油工程項(xiàng)目的國際化，索賠和反索賠管理成為一個富有經(jīng)驗(yàn)的國際承包商項(xiàng)目管理能力的標(biāo)志之一。

5 結(jié)語

新時代競爭環(huán)境下，各行各業(yè)提高了“向管理要效益”的意識，通過管理創(chuàng)新提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益，探索企業(yè)生存發(fā)展之道。海洋石油工程項(xiàng)目的復(fù)雜性，使得項(xiàng)目管理不僅依賴大量技術(shù)手段和管理技巧，更需要全體管理人員觀念和意識上重視。在項(xiàng)目工程質(zhì)量、工期及安全的前提下，最大限度提高工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。這不僅是為了實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的增值，也將促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展和競爭能力提高，為企業(yè)帶來更多的市場優(yōu)勢和機(jī)會。