侯玉芬

（北京市星光瑞達(dá)建筑裝飾工程處 北京 100073）

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑施工行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)逐漸加劇。由于建筑業(yè)普遍存在資金管理風(fēng)險(xiǎn)大的問題，因此必須采取有效措施，加強(qiáng)建筑施工企業(yè)的資金管理，為建筑施工項(xiàng)目順利完成提供資金保障。

一、相關(guān)概述

（一）建筑施工企業(yè)資金管理內(nèi)容

建筑行業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占有重要地位，但是由于建筑行業(yè)的特殊性，如施工地點(diǎn)分散、施工周期較長(zhǎng)、前期資金量投入較大等，企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)效率不高。若項(xiàng)目施工周期過長(zhǎng)，企業(yè)資金就會(huì)處于應(yīng)收賬款狀態(tài)中，或項(xiàng)目質(zhì)量保證金會(huì)大量占用企業(yè)流動(dòng)資金，導(dǎo)致建筑行業(yè)時(shí)常面臨較大的資金管理風(fēng)險(xiǎn)。因此，建筑施工企業(yè)在進(jìn)行資金管理時(shí)，必須結(jié)合客觀條件，考慮市場(chǎng)環(huán)境，從而選擇最佳的資源配置方式。

（二）建筑施工企業(yè)資金管理方法

由于建筑施工企業(yè)的施工地點(diǎn)往往較為分散，各地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r及財(cái)務(wù)管理狀況也存在明顯差異，因此在選擇資金管理方法時(shí)，需要結(jié)合各施工地點(diǎn)的實(shí)際情況，以契合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需求。通常情況下，為了確保資金的高效使用，企業(yè)應(yīng)以資金集中為原則實(shí)施資金管理工作。目前，建筑施工企業(yè)主要采用的是資金池、統(tǒng)籌收支等資金管理方法。

二、當(dāng)前建筑施工企業(yè)資金管理存在的問題

（一）資金未能高度集中

由于建筑施工地點(diǎn)分散于全國(guó)各地，要想提高資金管理效率，就必須將資金高度集中管理作為建筑施工企業(yè)資金管理模式的主要轉(zhuǎn)型方向。目前，部分建筑施工企業(yè)的資金仍未能實(shí)現(xiàn)高度集中，具體問題如下：第一，企業(yè)管理層不重視。當(dāng)前，部分建筑施工企業(yè)管理層對(duì)于資金集中管理工作缺乏重視，將精力和資源主要投入業(yè)務(wù)擴(kuò)展上，忽視了資金集中管理對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要作用。第二，下屬子公司長(zhǎng)期占用資金。部分建筑施工企業(yè)存在下屬子公司長(zhǎng)期占用資金的情況，原因是子公司出于經(jīng)營(yíng)管理的需要，未能從集團(tuán)利益考慮資金集中管理問題，導(dǎo)致閑置資金未能及時(shí)上繳。

（二）資金周轉(zhuǎn)效率較低

資金周轉(zhuǎn)效率較低是建筑企業(yè)常見的資金管理問題，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率較低。建筑施工企業(yè)由于同時(shí)進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目施工，導(dǎo)致企業(yè)的應(yīng)收賬款規(guī)模急劇增大，但是施工項(xiàng)目周期較長(zhǎng)是客觀事實(shí)，短期內(nèi)難以改變，使應(yīng)收賬款回款效率較低。第二，資金周轉(zhuǎn)效率低。目前，部分建筑施工企業(yè)的固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低于行業(yè)平均值，原因在于企業(yè)著重關(guān)注資金集中管理，將下屬子公司的資金管理權(quán)進(jìn)行回收，但在此過程中忽視了閑置資金購(gòu)置的固定資產(chǎn)管理工作，使固定資產(chǎn)的效益轉(zhuǎn)化率較低，導(dǎo)致內(nèi)部資源浪費(fèi)。

（三）資金使用效率低

隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)數(shù)量也會(huì)隨之增多，但是部分建筑施工企業(yè)并未關(guān)注企業(yè)總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)的收益率，導(dǎo)致企業(yè)的資金使用效率不足，具體問題如下：第一，施工前期投入資金過多。隨著目前建筑施工行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，墊資施工已經(jīng)成為建筑行業(yè)項(xiàng)目施工的一種現(xiàn)象。企業(yè)在施工前和施工中都需要墊付大量資金，導(dǎo)致企業(yè)大量貨幣資金被施工工程占用，從而降低了資金使用效率。以某建筑企業(yè)為例，企業(yè)采取融資方式來緩解資金鏈運(yùn)轉(zhuǎn)壓力，維護(hù)企業(yè)的日常資金需求，使企業(yè)的長(zhǎng)期借款金額由2021 年的414683 萬(wàn)元上升到2022 年的952513萬(wàn)元，其中80%是銀行貸款，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)增大。第二，企業(yè)閑置資金過多。當(dāng)前，部分建筑施工企業(yè)存在大量資金沉積在資金管理系統(tǒng)內(nèi)，因貨幣資金流動(dòng)不足而降低了收益轉(zhuǎn)化率，增大了資金持有成本。

（四）資金管理成本較高

由于建筑施工行業(yè)的特殊性，企業(yè)的大量資金被用于墊付施工項(xiàng)目。為了確保其他施工項(xiàng)目的順利進(jìn)行，建筑施工企業(yè)需要進(jìn)行負(fù)債融資來獲得足夠的項(xiàng)目施工資金，從而導(dǎo)致資金管理成本加大，具體問題如下：第一，未實(shí)現(xiàn)資金池統(tǒng)一歸集。當(dāng)前，部分建筑施工企業(yè)在閑置資金的歸集管理工作方面，并未采用資金池統(tǒng)一歸集管理，導(dǎo)致大量閑置資金沉淀，資金的經(jīng)濟(jì)價(jià)值無(wú)法發(fā)揮，且需要一定人力對(duì)閑置資金進(jìn)行管理，從而增大了資金管理成本。第二，投資方式過于單一。目前，建筑施工企業(yè)過于依賴銀行貸款融資渠道，單一的融資渠道使企業(yè)在融資時(shí)議價(jià)能力不足，增加了融資成本。

（五）資金管理存在風(fēng)險(xiǎn)

建筑施工企業(yè)資金管理存在風(fēng)險(xiǎn)，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：第一，資產(chǎn)負(fù)債率較高。當(dāng)前，部分建筑施工企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率持續(xù)上升，原因在于企業(yè)的項(xiàng)目建設(shè)施工資金需求量增多，負(fù)債規(guī)模擴(kuò)大，現(xiàn)有的資金仍無(wú)法滿足資金快速周轉(zhuǎn)需求，需要從外部籌集資金來保持正常經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí)，為了滿足子公司的資金需求，企業(yè)貸款限制逐漸放低，且貸款追回機(jī)制還不夠健全，導(dǎo)致資金回流速度慢。第二，部分建筑施工企業(yè)采用內(nèi)部銀行模式統(tǒng)一歸集下屬子公司資金，雖然在某種程度上實(shí)現(xiàn)了資金的統(tǒng)一歸集調(diào)配，但是仍然存在明顯的資金控制風(fēng)險(xiǎn)，原因在于一旦集團(tuán)總部資金管理出現(xiàn)問題，就會(huì)波及下屬子公司，從而為企業(yè)帶來更大的流動(dòng)資金風(fēng)險(xiǎn)。

三、建筑施工企業(yè)資金管理問題的原因分析

（一）下屬子公司獨(dú)立性高

當(dāng)前，部分建筑施工企業(yè)的下屬子公司具有較高的獨(dú)立性，子公司擁有自主生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)并自負(fù)盈虧。為了確保正常經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)，子公司期望將盡可能多的資金掌握在自身資金管理系統(tǒng)中，便于及時(shí)調(diào)配。在管理意識(shí)層面上傾向于子公司利益，而非集團(tuán)企業(yè)整體利益，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施資金集中管理模式時(shí)，一些下屬子公司對(duì)于該資金管理模式產(chǎn)生抵觸心理。同時(shí)，由于子公司的資金管理模式和管理體系已經(jīng)相對(duì)健全，如果貿(mào)然回收下屬子公司的資金管理權(quán)，會(huì)對(duì)子公司的正常經(jīng)營(yíng)管理帶來負(fù)面影響。以某建筑企業(yè)為例，該企業(yè)雖然采用了資金池管理模式，并為下屬子公司開設(shè)了幾十個(gè)銀行賬戶，但是在實(shí)際操作時(shí)，由于該企業(yè)下屬子公司獨(dú)立性較高，未能將所有賬戶納入資金池中，銀行賬戶閑置資金不能及時(shí)上交，且存在較多資金池外的資金收支現(xiàn)象。

（二）信息溝通效率較低

隨著建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，集團(tuán)化管理模式已成為建筑施工企業(yè)的必然發(fā)展趨勢(shì)，但是集團(tuán)化管理意味著企業(yè)下屬子公司數(shù)量眾多，組織機(jī)構(gòu)龐雜，使信息溝通效率較低，成為集團(tuán)管理的一大難題，具體問題如下：第一，各子公司缺乏溝通交流意識(shí)。在實(shí)施集團(tuán)化管理模式之前，集團(tuán)各子公司都具有獨(dú)立的資金支配權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)，子公司管理層已經(jīng)習(xí)慣了各自為政的工作狀態(tài)，缺乏與集團(tuán)總部的溝通交流意識(shí)，導(dǎo)致集團(tuán)在資金信息掌控方面較為滯后。第二，信息化建設(shè)薄弱。目前，部分建筑施工企業(yè)并未在集團(tuán)內(nèi)部建立健全的信息管理系統(tǒng)，和子公司之間缺乏高效的溝通交流渠道，降低了信息溝通效率。

（三）預(yù)算管理不到位

預(yù)算管理工作能夠幫助建筑施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金合理配置，進(jìn)而提高資金管理效率，降低資金管理風(fēng)險(xiǎn)。目前，部分建筑施工企業(yè)的預(yù)算管理工作仍不到位，具體問題如下：第一，預(yù)算管理制度不完善。部分建筑施工企業(yè)在制定全面預(yù)算管理制度體系時(shí)，未能結(jié)合建筑企業(yè)的資金管理特點(diǎn)，而是直接照搬預(yù)算管理理論，使預(yù)算管理措施脫離現(xiàn)實(shí)。以某建筑企業(yè)的資金預(yù)算管理為例，該企業(yè)的資金預(yù)算分為工程款預(yù)算和備用金預(yù)算，工程預(yù)算又可細(xì)分為勞務(wù)預(yù)算和專業(yè)分包預(yù)算等，但是該企業(yè)在實(shí)施資金預(yù)算管理工作后，并未按照企業(yè)既定的預(yù)算支出進(jìn)行，?？顚Ｓ梦茨苡行鋵?shí)。第二，預(yù)算管理意識(shí)不足。目前，部分建筑企業(yè)并未在企業(yè)內(nèi)部樹立科學(xué)的全面預(yù)算管理意識(shí)，導(dǎo)致企業(yè)成員在不了解預(yù)算管理職能內(nèi)容的情況下，匆忙實(shí)施績(jī)效管理工作，導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作流于表面形式。

（四）預(yù)算考核指標(biāo)不科學(xué)

目前，部分建筑施工企業(yè)的預(yù)算考核指標(biāo)不夠科學(xué)，具體問題如下：第一，過于注重資金集中管理。部分建筑施工企業(yè)在對(duì)下屬子公司進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，過于關(guān)注資金集中管理程度，而對(duì)于資金的安全管理和使用效率方面的考核權(quán)重比例較低，因此，下屬子公司的資金風(fēng)險(xiǎn)管理還有較大的提升空間。第二，確定性指標(biāo)欠缺。當(dāng)前，部分建筑施工企業(yè)的預(yù)算績(jī)效考核工作主要是以定量指標(biāo)來分析下屬子公司的資產(chǎn)數(shù)量和盈利能力等，但是并未從定性指標(biāo)角度分析企業(yè)的人力資源管理、資金決策、戰(zhàn)略落實(shí)等其他工作內(nèi)容，使對(duì)資金管理考核工作的評(píng)價(jià)維度過于單一。

（五）資金管理人才缺乏

資金管理工作成效依賴于資金管理人員的能力素養(yǎng)和人力資源狀況，但是目前，部分建筑施工企業(yè)缺乏專業(yè)的資金管理人員，具體問題如下：第一，缺乏資金管理人員培訓(xùn)機(jī)制。部分建筑施工企業(yè)并未建立健全資金管理人員內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制，使企業(yè)資金管理人員的能力素養(yǎng)無(wú)法有效提升，難以應(yīng)對(duì)當(dāng)前資金高度統(tǒng)一歸集的管理需求。第二，人才引進(jìn)機(jī)制不完善。部分建筑施工企業(yè)并未明確資金管理的人才能力需求，并且資金管理人才待遇較低，在外部人才引進(jìn)工作方面不具備優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)的資金管理水平無(wú)法有效提升。第三，人才績(jī)效考核不到位。部分建筑企業(yè)的人才績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制不合理，使企業(yè)無(wú)法留住優(yōu)秀資金管理人才，出現(xiàn)人才流失等現(xiàn)象。

四、優(yōu)化建筑施工企業(yè)資金管理的具體措施

（一）完善資金集中管理體系

企業(yè)完善資金集中管理體系，需要做好以下幾點(diǎn)工作：第一，在企業(yè)內(nèi)部樹立資金集中管理意識(shí)。企業(yè)要加強(qiáng)思想宣傳工作，使企業(yè)管理層認(rèn)識(shí)到建筑施工企業(yè)資金管理存在的各類現(xiàn)實(shí)問題，從而使其對(duì)資金集中管理工作引起高度重視，做好業(yè)務(wù)擴(kuò)展和資金風(fēng)險(xiǎn)管理的有效平衡，為資金集中管理模式的有效實(shí)施提供良好的內(nèi)部環(huán)境。第二，建立資金池管理模式。建筑施工企業(yè)集團(tuán)總部需要逐步收回下屬子公司的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)和資金管理權(quán)，并與銀行合作建立集團(tuán)銀行賬戶和下屬子公司二級(jí)賬戶，將集團(tuán)銀行賬戶作為資金池，下屬子公司資金管理系統(tǒng)每日按時(shí)將二級(jí)賬戶的閑置資金統(tǒng)一歸集到集團(tuán)銀行賬戶中，并向下屬子公司和集團(tuán)總部發(fā)送資金劃轉(zhuǎn)憑證作為資金流動(dòng)依據(jù)。

（二）優(yōu)化資金管理系統(tǒng)

隨著互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的逐漸成熟，集團(tuán)企業(yè)的資金高效管理需要資金管理系統(tǒng)支持，而優(yōu)化資金管理系統(tǒng)需要建筑施工企業(yè)做好以下幾點(diǎn)工作：第一，制定完善的資金管理制度。建筑施工企業(yè)需要基于信息管理特征，對(duì)現(xiàn)有的資金管理制度進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使其符合信息化管理環(huán)境，在信息管理系統(tǒng)中添加資金管理模塊，包括資金集中管理、資金流動(dòng)、資金風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等多項(xiàng)功能模塊，為財(cái)務(wù)人員實(shí)施資金管理工作提供數(shù)據(jù)支持。第二，制定科學(xué)完善的預(yù)警機(jī)制。建筑施工企業(yè)需要借助信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金流轉(zhuǎn)狀況的動(dòng)態(tài)監(jiān)控管理，確保資金流動(dòng)有據(jù)可查，有據(jù)可依，提前制定可靠的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，一旦發(fā)現(xiàn)資金管理風(fēng)險(xiǎn)，就要及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施，從而降低風(fēng)險(xiǎn)帶來的經(jīng)濟(jì)損失。第三，明確資金管理人員的崗位職責(zé)。建筑施工企業(yè)可應(yīng)用內(nèi)部控制機(jī)制，對(duì)資金管理人員的崗位進(jìn)行合理劃分，通過全流程制衡機(jī)制強(qiáng)化過程管控，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金系統(tǒng)化管理。

（三）提高資金使用效率

提高資金使用效率，需要建筑施工企業(yè)做好以下幾點(diǎn)工作：第一，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。在項(xiàng)目前期占據(jù)大量資金的情況下，建筑施工企業(yè)需要基于當(dāng)前階段的戰(zhàn)略規(guī)劃，積極在建筑施工領(lǐng)域中擴(kuò)展市場(chǎng)，以投資帶動(dòng)施工規(guī)模，通過對(duì)項(xiàng)目收益的前期調(diào)研分析，考慮項(xiàng)目施工周期、項(xiàng)目規(guī)模及地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的影響，確認(rèn)施工項(xiàng)目的預(yù)期收益率，從而制定合理的項(xiàng)目投資方案。第二，實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。建筑施工企業(yè)還需要充分調(diào)研各下屬子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，結(jié)合當(dāng)?shù)氐慕鹑谡?，推?dòng)下屬子公司的轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)項(xiàng)目之間的互相融合，從而形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈，促使企業(yè)下屬子公司之間彼此支持，鼓勵(lì)下屬子公司發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，成為產(chǎn)業(yè)鏈的有力支撐點(diǎn)。

（四）健全預(yù)算管理制度

健全預(yù)算管理制度，需要建筑施工企業(yè)做好以下幾點(diǎn)工作：第一，健全預(yù)算管理制度。提高企業(yè)資金使用效率，是建筑施工企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的核心目標(biāo)。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于全面預(yù)算管理的全面性、全程性、全員性，構(gòu)建全方位的資金預(yù)算管理制度，并對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金管理目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資金管理各項(xiàng)工作環(huán)節(jié)的監(jiān)督考核，為企業(yè)的資金管理工作提供明確的方向。第二，健全績(jī)效考核指標(biāo)。建筑施工企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核工作時(shí)，要注重定性指標(biāo)和定量指標(biāo)的綜合應(yīng)用，確認(rèn)定性指標(biāo)和定量指標(biāo)的合理權(quán)重比例，避免以單一指標(biāo)來確認(rèn)企業(yè)的資金管理狀況。第三，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督。建筑施工企業(yè)需要加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)督管控，利用信息系統(tǒng)對(duì)企業(yè)各階段的預(yù)算執(zhí)行工作進(jìn)行有效監(jiān)督，確保其按照編制方案有效推進(jìn)管理工作，避免因執(zhí)行不到位而影響企業(yè)的施工項(xiàng)目進(jìn)行。

（五）強(qiáng)化資金風(fēng)險(xiǎn)管理

強(qiáng)化資金風(fēng)險(xiǎn)管理，需要建筑施工企業(yè)做好以下幾點(diǎn)工作：第一，加強(qiáng)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理。建筑施工企業(yè)在施工前期需要墊資，后期需要支付質(zhì)量保證金，使企業(yè)現(xiàn)有資金被大量占用。因此，企業(yè)項(xiàng)目部在項(xiàng)目施工之前，要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行合理評(píng)估，判斷該項(xiàng)目實(shí)施的潛在風(fēng)險(xiǎn)，確保資金能夠穩(wěn)定回流，避免資金鏈因資金風(fēng)險(xiǎn)而產(chǎn)生斷裂。第二，加強(qiáng)下屬子公司借貸管控。為了減少企業(yè)總部的貸款風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)管理者要明確下屬子公司的借貸審核規(guī)范，對(duì)下屬子公司的借貸要求進(jìn)行嚴(yán)格審批，對(duì)于不合理的借貸要求要及時(shí)駁回，盡可能減少企業(yè)總部的流動(dòng)資金運(yùn)轉(zhuǎn)壓力。第三，完善人力資源管理。建筑施工企業(yè)需要在新時(shí)期加強(qiáng)人力資源管理工作，為企業(yè)的資金管理工作提供足夠的人才儲(chǔ)備。一方面，需要健全人才引進(jìn)機(jī)制，提高資金管理人才的薪酬待遇，為人才提供合理的晉升空間，使引進(jìn)人才能夠在企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)光發(fā)熱；另一方面，加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)，使企業(yè)人才擁有自主更新能力，通過人才能力素養(yǎng)的不斷提升，增強(qiáng)企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)管控能力。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，強(qiáng)化資金管理工作對(duì)于建筑行業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)具有重大意義。因此，建筑施工企業(yè)管理層需要高度重視資金管理工作，不斷完善資金集中管理體系，優(yōu)化資金管理系統(tǒng)，提高資金使用效率，健全預(yù)算管理制度，強(qiáng)化資金風(fēng)險(xiǎn)管理，真正發(fā)揮資金管理的職能作用，為建筑施工項(xiàng)目順利實(shí)施提供資金支持。建筑施工企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況，不斷優(yōu)化管理體系，為企業(yè)的資金管理工作提供有力保障。