陳海生

(華新建工集團有限公司，江蘇 海安 226600)

0 引言

建筑集團公司業(yè)務(wù)具有特殊性，其與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間形成了復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)組織，再加上業(yè)務(wù)繁雜，整個建筑行業(yè)內(nèi)卷嚴(yán)重，處于微利或微虧的狀態(tài)，提升其綜合競爭力才能立足市場[1]。 近年來，隨著財務(wù)共享中心的推廣及應(yīng)用，越來越多的企業(yè)開始采用這種模式。 通過資源整合和流程再造，可以實現(xiàn)財務(wù)集中管理，提升財務(wù)管控能力。 為了降低企業(yè)運營成本，提高財務(wù)工作效能，一些建筑集團公司構(gòu)建了財務(wù)共享中心。 對于建筑集團公司而言，財務(wù)共享中心在其管理工作中起著重要作用，能夠?qū)崿F(xiàn)集團內(nèi)部財務(wù)資源的有效配置，促進(jìn)財務(wù)管理提質(zhì)增效。 但在財務(wù)共享模式下，建筑集團公司內(nèi)部控制也存在一些問題[2]。 本文針對研究發(fā)現(xiàn)的一系列問題，并結(jié)合建筑集團公司財務(wù)共享中心的實際情況進(jìn)行了相關(guān)分析，有利于改進(jìn)和完善建筑集團公司財務(wù)共享中心內(nèi)部控制體系，以期能夠增強相關(guān)企業(yè)內(nèi)控風(fēng)險防范意識和提高財務(wù)管理水平。

1 建筑集團公司財務(wù)共享中心內(nèi)部控制概況

1.1 財務(wù)共享概述

財務(wù)共享將企業(yè)原本分散的信息進(jìn)行整合，按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)處理數(shù)據(jù)，并將處理后的信息上傳到系統(tǒng)中，為員工提供真實準(zhǔn)確的財務(wù)信息。 財務(wù)共享中心的建立，有效地整合了公司各區(qū)域、各部門，顯著提高了財務(wù)管理的質(zhì)量和效率。 財務(wù)共享具有流程標(biāo)準(zhǔn)化、降低成本、自動化程度高等特點，有助于提高企業(yè)財務(wù)管理質(zhì)量和效率，加強內(nèi)部控制，提供決策支持[3]。 財務(wù)共享中心是企業(yè)實行財務(wù)共享模式的主要管理平臺，在集中化管理、提高效率和降低成本方面發(fā)揮著重要作用。 根據(jù)企業(yè)實際情況和需求的不同，財務(wù)共享中心提供了多種服務(wù)模式以滿足不同企業(yè)的財務(wù)管理需求。 常見的財務(wù)共享中心模式有單中心模式、多中心模式、聯(lián)邦模式、虛擬共享模式等[4]，公司還可以選擇混合模式以實現(xiàn)最佳的財務(wù)管理效果。

財務(wù)共享中心的發(fā)展促進(jìn)了企業(yè)財務(wù)管理，但財務(wù)共享還存在諸多不足，需要不斷完善。 財務(wù)共享中心的實施解放了大量財務(wù)人員，節(jié)約了人工成本，但也給傳統(tǒng)財務(wù)人員帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 財務(wù)共享將財務(wù)數(shù)據(jù)集中處理，并與具體業(yè)務(wù)流程分離，這對財務(wù)人員掌握有關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)信息造成了影響，增加了財務(wù)共享中心信息安全風(fēng)險。 另外，財務(wù)共享運行需要具備強大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，但系統(tǒng)維護成本高昂，給中小企業(yè)帶來了更大的困難。

1.2 內(nèi)部控制概述

內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的一種重要手段，為了確保企業(yè)既定管理目標(biāo)的實現(xiàn)，對其經(jīng)營活動中存在的風(fēng)險予以管理。 其中，提升企業(yè)運營效率及效果、確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實施、確保企業(yè)運營合法合規(guī)、資產(chǎn)安全完整、財務(wù)報告及信息真實準(zhǔn)確是內(nèi)部控制的目標(biāo)。 內(nèi)部控制不僅僅是一系列政策和制度，更是一個完整的組織架構(gòu)，覆蓋了企業(yè)中所有部門和人員。 需要強調(diào)的是，內(nèi)部控制并不能完全杜絕不當(dāng)行為的發(fā)生，任何不規(guī)范的操作都可能導(dǎo)致內(nèi)部控制失效。 此外，控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控組成了內(nèi)部控制的五個要素，涵蓋了內(nèi)部控制的各個方面，對企業(yè)的經(jīng)營管理具有重要意義[5]。

1.3 財務(wù)共享對內(nèi)部控制的影響

實施財務(wù)共享會擾亂企業(yè)原有內(nèi)部控制的平衡，帶來新的內(nèi)部控制風(fēng)險。 財務(wù)共享模式在提高審核效率的同時，可能會削弱對流程的監(jiān)管力度，過分依賴財務(wù)共享系統(tǒng)。 該系統(tǒng)把同一業(yè)務(wù)流程劃分為多個階段，并且由不同的工作人員負(fù)責(zé)審核，使得員工對整體的業(yè)務(wù)流程不熟悉，導(dǎo)致其對流程風(fēng)險的敏感度降低，難以及時發(fā)現(xiàn)問題并找出原因。 在財務(wù)共享模式下，對企業(yè)內(nèi)部控制提出了更高的要求。 信息系統(tǒng)的升級對網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的要求越來越高，但是，網(wǎng)絡(luò)的不確定性給企業(yè)帶來了更高的信息流失風(fēng)險，需要企業(yè)加大資金投入，以確保財務(wù)共享的正常穩(wěn)定運轉(zhuǎn)[6]。 與傳統(tǒng)的財務(wù)模式相比，財務(wù)共享模式能夠幫助企業(yè)提高財務(wù)運營效率，各企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況建設(shè)適合自身管控目標(biāo)的財務(wù)共享中心。

2 建筑集團公司財務(wù)共享中心內(nèi)部控制存在的問題

2.1 缺乏完善的內(nèi)部控制環(huán)境

建筑集團公司組織架構(gòu)較為簡單，只有費用報銷、應(yīng)收應(yīng)付、總賬等基本業(yè)務(wù)流程，還沒有實現(xiàn)全流程覆蓋，工作效率較低。 缺乏專門的審計部門進(jìn)行專業(yè)化分工，層級結(jié)構(gòu)過于簡化，使得資源分配不均，在履行崗位職責(zé)方面存在問題。 建筑集團公司可能缺少有效的溝通渠道，導(dǎo)致各部門之間溝通不暢，協(xié)作能力較差。 另外，人力資源管理存在一定的不足。 建筑集團公司項目工程量較大，再加上部分項目地區(qū)工作環(huán)境較差，工資待遇和工作量不匹配，晉升空間較小，使得當(dāng)?shù)刎攧?wù)人員力量薄弱。 財務(wù)共享中心建立后，建筑集團公司財務(wù)人員流動性大，薪酬水平差異也較為明顯，使得一部分財務(wù)人員歸屬感不足，缺乏工作動力。

2.2 風(fēng)險評估機制不健全

建筑集團公司財務(wù)共享中心存在風(fēng)險管理部門職能缺失的問題。 財務(wù)共享中心建立后，財務(wù)信息化水平有所提升，推進(jìn)業(yè)財融合。 盡管建筑集團公司設(shè)置了專門的風(fēng)險管理部門進(jìn)行風(fēng)險防控工作，但其并未意識到建立財務(wù)共享中心后，風(fēng)險點發(fā)生了轉(zhuǎn)移，公司面臨的經(jīng)濟風(fēng)險更高。 另外，原有的風(fēng)險防控機制已無法滿足當(dāng)前建筑集團公司的發(fā)展需求，沒有健全的風(fēng)險防控機制，風(fēng)險培訓(xùn)以及建立的預(yù)警指標(biāo)流于形式，無法準(zhǔn)確有效地甄別與評估風(fēng)險。

2.3 控制活動不夠規(guī)范

首先，建筑集團公司缺少標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程。財務(wù)共享中心人員將憑證上傳后，需要進(jìn)行初審工作。 但是，實際情況卻是一些財務(wù)人員沒有按照正確的流程完成審批工作，上傳的憑證也不夠規(guī)范，經(jīng)常出現(xiàn)信息不完整等情況[7]。 這樣一來，財務(wù)共享中心相關(guān)工作人員只能將憑證退回，導(dǎo)致財務(wù)資源浪費，還大大降低了業(yè)務(wù)處理效率。 其次，當(dāng)出現(xiàn)業(yè)務(wù)量突增的情況時，容易造成業(yè)務(wù)量與人員配置嚴(yán)重失衡，面對大量的單據(jù)，財務(wù)共享中心人員不能夠做到及時處理，從而導(dǎo)致庫存單據(jù)積壓，對建筑集團公司的財務(wù)狀況造成負(fù)面影響。

2.4 缺乏有效的信息溝通

建筑集團公司財務(wù)共享中心存在信息系統(tǒng)建設(shè)薄弱，信息溝通渠道不通暢的問題。 公司當(dāng)前使用的內(nèi)部溝通系統(tǒng)不完善，數(shù)據(jù)保存時間短，信息存儲量小，保密性較差。 因此，財務(wù)人員利用該系統(tǒng)與業(yè)務(wù)人員進(jìn)行溝通交流時體驗感較差，容易導(dǎo)致信息處理不完整，甚至出現(xiàn)錯誤，從而影響財務(wù)信息的可靠性。此外，由于財務(wù)共享中心建立后，沒有及時更新與外部的溝通方式，使得財務(wù)共享中心工作人員與其他項目部門人員交流較少，當(dāng)業(yè)務(wù)人員遇到復(fù)雜業(yè)務(wù)時難以理解，容易產(chǎn)生抵觸心理，影響工作質(zhì)量和效率。

2.5 內(nèi)部監(jiān)督流于形式

盡管建筑集團公司設(shè)置了內(nèi)部審計機構(gòu)，但是，由于財務(wù)共享中心建立時沒有建設(shè)內(nèi)部審計系統(tǒng)，內(nèi)部審計工作較為滯后，無法實時監(jiān)控財務(wù)數(shù)據(jù)，缺少了對內(nèi)部控制的有效監(jiān)督，未能實現(xiàn)財務(wù)流程的跟蹤審查，加大了審計風(fēng)險。 另外，建筑集團公司審計部門對財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)及相關(guān)數(shù)據(jù)監(jiān)督管控不足，缺乏長期有效的激勵獎懲機制，使得內(nèi)部控制審計流于形式，相關(guān)人員工作積極性不高，影響內(nèi)控管理效率的提升。

3 建筑集團公司財務(wù)共享中心內(nèi)部控制改進(jìn)措施

3.1 積極營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境

首先，優(yōu)化公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。 針對建筑集團公司項目部數(shù)量多、區(qū)域分散的情況，應(yīng)該進(jìn)一步細(xì)化各組織部門下的工作部門，實現(xiàn)各項目部門與財務(wù)共享中心之間的有效聯(lián)系，明確各部門工作分工及崗位職責(zé)，有助于在遇到相關(guān)財務(wù)問題時能夠迅速找到責(zé)任人，提高解決問題的質(zhì)量和效率。 這種組織結(jié)構(gòu)的細(xì)化，能夠充分發(fā)揮建筑集團公司建設(shè)財務(wù)共享中心的作用，有效防范組織架構(gòu)風(fēng)險[8]。其次，應(yīng)不斷優(yōu)化人力資源管理體系，按照公司的實際發(fā)展目標(biāo)引進(jìn)一批優(yōu)秀人才，注重員工素質(zhì)及工作水平的培養(yǎng)。 可以進(jìn)一步完善考核和激勵機制，提高員工薪酬福利，從而營造一個良好的內(nèi)部控制環(huán)境，提高財務(wù)共享中心員工的工作積極性，增強其歸屬感和凝聚力，以提高建筑集團公司財務(wù)共享中心工作人員的工作質(zhì)量和效率。

3.2 建立健全風(fēng)險預(yù)警評估機制

首先要加強集團內(nèi)風(fēng)控部門建設(shè)，建筑集團公司可以在財務(wù)共享中心設(shè)立一個專門風(fēng)險管理部門，一旦財務(wù)共享中心運營過程中出現(xiàn)各種風(fēng)險，能夠及時有效地做出評估并反饋給管理人員，并采取有效的風(fēng)險防控措施。 此外，還要完善風(fēng)險管理體系，實施風(fēng)險預(yù)警機制，并且風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)能夠根據(jù)實際情況進(jìn)行靈活調(diào)整，以適應(yīng)風(fēng)險的變化。 可以建立一個風(fēng)險評估系統(tǒng)，以便評估分析建筑集團公司的財務(wù)數(shù)據(jù)。 還要進(jìn)一步加強人才引進(jìn)以及對在職工作人員的培訓(xùn)力度，建設(shè)一支高素質(zhì)的人才隊伍，提升該隊伍的風(fēng)險分析能力，確保財務(wù)共享中心人員能夠有效評估和識別各類潛在風(fēng)險，進(jìn)而提高風(fēng)險管理質(zhì)量和水平。

3.3 優(yōu)化內(nèi)部控制活動

隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)的快速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，建筑集團公司要想發(fā)揮內(nèi)部控制的最大價值和作用，全面提升風(fēng)險管控效能，確保財務(wù)信息的安全性和完整性，應(yīng)搭建一個智能化且自動化程度高的內(nèi)部控制信息系統(tǒng)，還要加強安全管理工作。 應(yīng)加強員工培訓(xùn)，提高財務(wù)共享中心人員的業(yè)務(wù)能力和職業(yè)道德素質(zhì)。 除此之外，建筑集團公司財務(wù)共享中心應(yīng)不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建并完善風(fēng)險管理機制。 制定一套完善的內(nèi)部控制制度，還要定期對該制度進(jìn)行審查及更新，確保其適應(yīng)建筑集團公司的發(fā)展及外部環(huán)境的變化。

3.4 進(jìn)一步強化信息與溝通建設(shè)

要進(jìn)行統(tǒng)一信息系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)計，充分考慮建筑集團公司業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的搭建與集成，加強信息化的建設(shè)，要建立統(tǒng)一化的信息平臺，通過信息平臺實現(xiàn)各部門、各崗位之間的信息交流與數(shù)據(jù)共享，從而提高公司財務(wù)共享中心的工作效率，降低運營成本[9]。 同時，要對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化更新，根據(jù)市場環(huán)境變化制定適應(yīng)大環(huán)境的新業(yè)務(wù)流程，提高各環(huán)節(jié)之間的有效銜接。 還要加強公司內(nèi)部培訓(xùn)，定期對公司員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工的整體業(yè)務(wù)水平和綜合能力，讓員工更好地適應(yīng)新的工作環(huán)境與工作流程，進(jìn)而提高工作效率。 引進(jìn)先進(jìn)的信息技術(shù)與信息平臺，通過與大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等技術(shù)的融合，提高整體的信息化水平，實現(xiàn)建筑集團公司的可持續(xù)發(fā)展。

3.5 健全建筑集團公司內(nèi)部控制管理體系

建筑集團公司需要建立全面的內(nèi)部控制組織機構(gòu)，以確保內(nèi)部控制體系建設(shè)的工作持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。明確內(nèi)部控制目標(biāo)，包括公司財務(wù)報告的準(zhǔn)確性、財產(chǎn)管理的安全性、管理效率的穩(wěn)定性等，將建筑集團公司的利益放在首位，努力往公司的大目標(biāo)方向發(fā)展，提高內(nèi)部控制體系的效果。 建立完善的內(nèi)部控制制度，涵蓋公司職責(zé)劃分建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)建設(shè)、報告體系建設(shè)等多方面。 要明確各個部門、崗位的職責(zé)，要進(jìn)行崗位之間的溝通合作，實現(xiàn)合作共贏。 要明確風(fēng)險識別和評估的方法，完善內(nèi)部控制體系，從采購物料、項目策劃、資金管理、市場運營以及項目管理等方面全面展開工作，綜合運用內(nèi)部控制有效手段加強風(fēng)險控制工作。

4 討論

綜上所述，現(xiàn)階段越來越多的集團公司建立了財務(wù)共享中心，可以對重復(fù)性高的業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理，對企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境、信息化建設(shè)、流程管理、風(fēng)險管理、內(nèi)部審計以及溝通與協(xié)作等方面的財務(wù)管理水平具有重要意義，驅(qū)動著財務(wù)管理職能向財務(wù)共享中心轉(zhuǎn)移[10]。 還可以提升企業(yè)財務(wù)管理水平，降低財務(wù)風(fēng)險，增強整體競爭力。 建立財務(wù)共享中心的企業(yè)包括金融企業(yè)、服務(wù)企業(yè)、連鎖企業(yè)以及制造業(yè)的銷售網(wǎng)點等。 近年來，隨著城市化和現(xiàn)代化進(jìn)程的加深，建筑行業(yè)規(guī)模增長迅速，同質(zhì)競爭嚴(yán)重，財務(wù)成本高且效益低，建筑企業(yè)也開始探索建設(shè)財務(wù)共享中心。 雖然財務(wù)共享的應(yīng)用對于提升建筑集團公司經(jīng)濟效益顯著，但在實施過程中仍然存在一系列問題，遇到了新的財務(wù)風(fēng)險點。 因此，為了保證公司內(nèi)部控制能夠有效執(zhí)行，本文對其中存在的問題進(jìn)行了分析，并提出了合理的改進(jìn)措施，對當(dāng)前同類型企業(yè)更好地實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。