劉 芬

(蘇州萬(wàn)科企業(yè)有限公司，江蘇 蘇州 215028)

0 引言

房地產(chǎn)行業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，因?yàn)樯婕暗纳舷掠萎a(chǎn)業(yè)鏈比較長(zhǎng)，關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)比較廣，在帶動(dòng)社會(huì)就業(yè)、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和納稅等方面，做出不可忽略的貢獻(xiàn)。 目前，房地產(chǎn)市場(chǎng)供求關(guān)系發(fā)生重大變化，部分地產(chǎn)公司由于前期盲目擴(kuò)張，高額負(fù)債和現(xiàn)金流回款不足等原因，出現(xiàn)下行風(fēng)險(xiǎn)。 因此，面對(duì)客觀環(huán)境變化，需要積極采取措施，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，努力改善業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)協(xié)同管理狀況，即實(shí)施業(yè)財(cái)融合，才能持續(xù)保持地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的韌性和活力，實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)市場(chǎng)平穩(wěn)健康和高質(zhì)量發(fā)展。

1 地產(chǎn)公司實(shí)施業(yè)財(cái)融合的原因分析

目前，根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局網(wǎng)站發(fā)布的全國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)基本情況，從數(shù)據(jù)分析，業(yè)務(wù)涉及的商品房銷售面積和銷售額同比下降，待售業(yè)務(wù)緩慢，房屋施工面積和新開工面積也是同比縮減，房地產(chǎn)開發(fā)景氣指數(shù)持續(xù)走低；財(cái)務(wù)涉及的開發(fā)投資完成情況和到位資金情況也是同比下降，其中，國(guó)內(nèi)貸款、利用外資、自籌資金、定金及預(yù)收款、個(gè)人按揭貸款指標(biāo)同比均呈現(xiàn)負(fù)值。 外部客觀環(huán)境不容樂(lè)觀，內(nèi)部結(jié)構(gòu)更需要完善，地產(chǎn)公司應(yīng)從自身改革入手，夯基礎(chǔ)，練內(nèi)功，強(qiáng)管理，抓重點(diǎn)，通過(guò)科學(xué)有效地運(yùn)營(yíng)，實(shí)施業(yè)財(cái)融合驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，加強(qiáng)協(xié)同管理，提振房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)信心。

1.1 宏觀調(diào)控的引導(dǎo)

國(guó)家堅(jiān)持“房住不炒”紅線的政策定位和深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重要任務(wù)，相繼出臺(tái)關(guān)于價(jià)格、銷售、購(gòu)買、貸款等方面的系列限制措施，為實(shí)現(xiàn)“去庫(kù)存”和“降房?jī)r(jià)”的相關(guān)目標(biāo)，加強(qiáng)對(duì)地產(chǎn)公司的行業(yè)指導(dǎo)。 客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，地產(chǎn)公司面臨“去庫(kù)存”和“降房?jī)r(jià)”的雙重壓力，業(yè)務(wù)銷售和財(cái)務(wù)收入困境凸顯。 投資者或購(gòu)買者“買漲不買跌”的心理機(jī)制，造就現(xiàn)實(shí)房產(chǎn)交易低迷，二手房市場(chǎng)更是舉步維艱；銷售業(yè)務(wù)滯緩造成銷售收入下降，財(cái)務(wù)成本的投入不能得到及時(shí)有效的回收，資金周轉(zhuǎn)困難易陷入惡性循環(huán)。

這種情況下，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的協(xié)作顯得尤為重要，沒有財(cái)務(wù)后盾的業(yè)務(wù)管理只是紙上談兵，沒有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理更是空中樓閣。 面對(duì)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，地產(chǎn)公司更需要在國(guó)家宏觀調(diào)控政策的正確指引下，保持清醒頭腦，認(rèn)清經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，積極踐行業(yè)財(cái)融合管理，開展業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的雙向驅(qū)動(dòng)，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)更安全、更持續(xù)、更有效率的高質(zhì)量發(fā)展。

1.2 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)化

中國(guó)經(jīng)濟(jì)大循環(huán)，全國(guó)統(tǒng)一大市場(chǎng)，這種背景下，不同行業(yè)之間存在不同程度的密切配合與互補(bǔ)，相同行業(yè)之間又存在著不可避免的先天競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。房地產(chǎn)行業(yè)作為其中活躍的主體之一，在高度參與市場(chǎng)環(huán)境的角逐中，為搶占商機(jī)，充分調(diào)配資源，優(yōu)化業(yè)務(wù)配置，提高財(cái)務(wù)資金運(yùn)行效率，積極拓展業(yè)務(wù)，以應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境變化。

企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)涉及的市場(chǎng)核心要素包括人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷、量、本、利。 這九大要素貫穿房地產(chǎn)行業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的全生命周期，也貫穿實(shí)施業(yè)財(cái)融合的全過(guò)程控制。 同時(shí)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)具有波動(dòng)性，面對(duì)房地產(chǎn)火熱后的寒冬潮，嚴(yán)重內(nèi)卷的競(jìng)爭(zhēng)行情，倒逼地產(chǎn)公司進(jìn)行數(shù)字經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)和創(chuàng)新發(fā)展，優(yōu)化管理體系和制度建設(shè)，確保企業(yè)系統(tǒng)組織內(nèi)部的穩(wěn)定性，促進(jìn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的高度融合和協(xié)同管理，提高地產(chǎn)公司的市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1.3 企業(yè)生存的需要

目前，地產(chǎn)公司普遍存在問(wèn)題，一些公司的爆雷事件更是給整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)帶來(lái)深刻的警示。 面對(duì)生存壓力，各路地產(chǎn)公司屢出新招，分別在業(yè)務(wù)拓展和財(cái)務(wù)融資方面進(jìn)行積極的探索和努力的嘗試。 但是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)不是孤立的存在，單兵作戰(zhàn)的模式不利于地產(chǎn)公司的決策和執(zhí)行。 此外，在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)管理模式中，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)兩類部門保持相互獨(dú)立，彼此缺乏聯(lián)系，業(yè)財(cái)融合能突破這種管理模式，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的靈活性[1]。

實(shí)施業(yè)財(cái)融合戰(zhàn)略，進(jìn)行精細(xì)化管理，對(duì)于明確地產(chǎn)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)，構(gòu)建業(yè)財(cái)融合的集中管控模式和現(xiàn)代治理體系，提前預(yù)判，規(guī)避業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。 地產(chǎn)公司的業(yè)財(cái)融合和協(xié)同管理，有益于企業(yè)高層進(jìn)行科學(xué)合理的決策；有利于調(diào)動(dòng)從業(yè)人員的積極性和工作效率；有助于提高財(cái)務(wù)資金的使用價(jià)值。

2 地產(chǎn)公司實(shí)施業(yè)財(cái)融合存在的問(wèn)題

2.1 企業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)程緩慢

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)轉(zhuǎn)型就是數(shù)字經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)的轉(zhuǎn)型，需要傳統(tǒng)管理模式的變革，尤其是房地產(chǎn)行業(yè)，更是容易受到來(lái)自各個(gè)方面的阻力。 首先，信息化建設(shè)需要前期規(guī)模化的投入，需要耗費(fèi)大量的資金和精力。 即使這些條件完全具備，企業(yè)轉(zhuǎn)型不是簡(jiǎn)單的表象，更是涉及深層次的因素，包括企業(yè)文化建設(shè)、組織管理架構(gòu)、從業(yè)人員素質(zhì)、細(xì)部處理等具體內(nèi)容。 有時(shí)需要反復(fù)推敲，謹(jǐn)慎磨合，必要時(shí)候還要推倒重來(lái)，或前期進(jìn)展受到各種因素的干擾，存在否定和再否定的現(xiàn)象。

對(duì)于地產(chǎn)公司而言，由于其商業(yè)模式的局限性，造成在數(shù)字轉(zhuǎn)型升級(jí)方面的投入受到客觀限制，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的資金發(fā)力極易出現(xiàn)被動(dòng)或被迫中止的場(chǎng)面。 前期地產(chǎn)公司為了拓展業(yè)務(wù)，在土地競(jìng)價(jià)、立項(xiàng)審批、勘察設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)前準(zhǔn)備、物資采購(gòu)、項(xiàng)目建設(shè)施工總承包、物業(yè)管理等環(huán)節(jié)，投入資金規(guī)模較大，大部分地產(chǎn)公司自有資金不足時(shí)，考慮銀行借貸、股權(quán)吸引、員工眾籌、分紅激勵(lì)等多種融資模式，以緩解沉重的資金壓力。 這種財(cái)務(wù)狀況下的地產(chǎn)公司，往往缺乏全面的戰(zhàn)略規(guī)劃和全景設(shè)計(jì)，在推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的進(jìn)程中，捉襟見肘，逐漸失去改革創(chuàng)新的勇氣。

2.2 高層決策觀念落后

房地產(chǎn)行業(yè)屬于第三產(chǎn)業(yè)，地產(chǎn)公司的運(yùn)營(yíng)屬于投資獲利行業(yè)。 企業(yè)的發(fā)展受制于高層的決策，高層的決策影響企業(yè)的未來(lái)走向。 迅速發(fā)展的時(shí)代格局，要求高層決策具備豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)的管理知識(shí)，需要站在一定的高度，看待不同時(shí)期不同階段企業(yè)發(fā)展面臨的各種問(wèn)題；需要具備寬廣的視野和深邃的觀念，擁有與時(shí)俱進(jìn)和勇于創(chuàng)新的思維。由于時(shí)代的差異，部分地產(chǎn)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者，受傳統(tǒng)文化熏陶，延續(xù)規(guī)模業(yè)務(wù)的發(fā)展模式，沒有意識(shí)到業(yè)財(cái)融合的重要性和必要性，缺乏大局觀意識(shí)。 在業(yè)務(wù)領(lǐng)域只是關(guān)注經(jīng)營(yíng)銷售的結(jié)果，缺乏對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)的分析；在財(cái)務(wù)領(lǐng)域只是追求資本運(yùn)作的賬面數(shù)據(jù)，看不清更深層的本質(zhì)問(wèn)題。

地產(chǎn)公司的決策還容易受到高層領(lǐng)導(dǎo)者年齡和身體健康的影響，高層的年齡決定了其接受新鮮事物的程度。 需要關(guān)注的是，部分企業(yè)家或地產(chǎn)公司的掌門人年齡結(jié)構(gòu)老化，由于企業(yè)歷史沿革、股份改制、風(fēng)險(xiǎn)等問(wèn)題，為了企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定，個(gè)別高層處于“退而不休”的狀況，思維僵化，沒有把業(yè)財(cái)融合納入企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和創(chuàng)新發(fā)展的規(guī)劃，一定程度上影響了地產(chǎn)公司業(yè)財(cái)融合的推進(jìn)和實(shí)施。

2.3 部門協(xié)作意識(shí)淡薄

企業(yè)發(fā)展講究團(tuán)結(jié)合作，更需要部門協(xié)作，尤其是關(guān)鍵部門的相互配合。 地產(chǎn)公司的兩個(gè)核心部門即業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)，是高層領(lǐng)導(dǎo)下的并行存在機(jī)構(gòu)，因?yàn)楦髯圆块T的職能屬性、工作目標(biāo)、實(shí)施角度、運(yùn)行機(jī)制、出發(fā)點(diǎn)和著力點(diǎn)、認(rèn)知水平的差異，在工作中雖然存在交叉和往來(lái)互動(dòng)，但也存在偏差和矛盾。 這是因?yàn)閭鹘y(tǒng)工作環(huán)境已經(jīng)讓工作人員形成了較為固定的工作模式，各部門工作人員習(xí)慣了負(fù)責(zé)自身部門的各項(xiàng)工作，缺乏了解和掌握其他部門工作內(nèi)容的意愿，甚至存在抵觸心理。 有的工作人員認(rèn)為業(yè)財(cái)融合與自身利益沒有什么關(guān)聯(lián)，因此在學(xué)習(xí)其他崗位的知識(shí)或技能時(shí)沒有較高的積極性[2]。

在業(yè)財(cái)融合的實(shí)施過(guò)程中，地產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)管理比較單一，參與方式卻比較靈活，以完成目標(biāo)進(jìn)度和任務(wù)計(jì)劃為主要目的，或認(rèn)為沒有和財(cái)務(wù)溝通協(xié)作的必要，或認(rèn)為協(xié)同管理限制了業(yè)務(wù)工作的開展，或認(rèn)為業(yè)務(wù)工作才是公司的核心，財(cái)務(wù)需要為業(yè)務(wù)服務(wù)；財(cái)務(wù)管理由于對(duì)業(yè)務(wù)工作不熟悉，掌握的業(yè)務(wù)碎片化信息容易對(duì)財(cái)務(wù)工作產(chǎn)生誤導(dǎo)。 同時(shí)，業(yè)務(wù)工作主要對(duì)外聯(lián)絡(luò)，與外部交流比較頻繁，往往忽略企業(yè)內(nèi)部部門之間的協(xié)同管理；財(cái)務(wù)工作主要對(duì)內(nèi)整合，忙于會(huì)計(jì)核算和資金運(yùn)作，與外部雖然有所聯(lián)系，但對(duì)口主管部門主要涉及銀行、稅務(wù)、財(cái)政等，面向的對(duì)接業(yè)務(wù)范疇不同。

2.4 財(cái)務(wù)管理能力不足

相對(duì)于其他行業(yè)或企業(yè)，地產(chǎn)公司的財(cái)務(wù)管理仍然停留在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)職能水平，與數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的精細(xì)化管理背道而馳。 財(cái)務(wù)管理能力不足涉及三個(gè)層面，分別是公司對(duì)財(cái)務(wù)的管理層面、財(cái)務(wù)部門內(nèi)部的管理層面和財(cái)務(wù)人員的個(gè)人能力層面。 公司整體層面的財(cái)務(wù)管理體系不健全，對(duì)財(cái)務(wù)管理在業(yè)財(cái)融合的實(shí)施過(guò)程中沒有足夠的重視。 財(cái)務(wù)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心，業(yè)財(cái)融合應(yīng)是財(cái)務(wù)部門為主導(dǎo)，積極響應(yīng)或提倡與業(yè)務(wù)部門工作協(xié)同管理的前端，應(yīng)主動(dòng)承擔(dān)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和實(shí)施業(yè)財(cái)融合的責(zé)任。

企業(yè)需要轉(zhuǎn)型升級(jí)，財(cái)務(wù)管理同樣需要轉(zhuǎn)型升級(jí)。 財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的方向就是實(shí)施業(yè)財(cái)融合，而財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的發(fā)展方向則是管理會(huì)計(jì)。 部分地產(chǎn)公司的財(cái)務(wù)工作只是停留在基本的財(cái)務(wù)階段，財(cái)務(wù)部門內(nèi)部需要細(xì)化的管理制度、管理體系和管理工具缺失，財(cái)務(wù)管理能力不足；且企業(yè)缺乏繼續(xù)教育培訓(xùn)和必要的學(xué)習(xí)激勵(lì)，財(cái)務(wù)人員的職能弱化為簡(jiǎn)單的記賬處理和報(bào)表統(tǒng)計(jì)，人才隊(duì)伍建設(shè)相對(duì)薄弱，實(shí)施業(yè)財(cái)融合所需的財(cái)務(wù)復(fù)合型人才稀缺，能夠從內(nèi)部培養(yǎng)的從業(yè)人員數(shù)量也不能滿足企業(yè)自身發(fā)展的需要。

3 地產(chǎn)公司實(shí)施業(yè)財(cái)融合的合理建議

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)發(fā)展離不開穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)和精細(xì)化管理，需要實(shí)施業(yè)財(cái)融合，對(duì)監(jiān)管資金、合理負(fù)債和控制風(fēng)險(xiǎn)角度方面提供科學(xué)有效的決策，發(fā)揮業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門各自的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)信息傳遞和數(shù)據(jù)共享，推動(dòng)協(xié)同管理和綜合運(yùn)用。

3.1 加強(qiáng)數(shù)字信息規(guī)劃

為實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，必須建立地產(chǎn)公司具有行業(yè)特色的業(yè)財(cái)融合管理系統(tǒng)。 目前，企業(yè)信息化建設(shè)的程度成為制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。 專業(yè)的信息化服務(wù)公司積極參與地產(chǎn)公司的業(yè)財(cái)融合進(jìn)程，為地產(chǎn)公司的信息化建設(shè)提供輔助力量。 目前，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的反饋和用戶推廣，財(cái)務(wù)專業(yè)化應(yīng)用的軟件品牌供應(yīng)商主要是用友和金蝶，業(yè)務(wù)板塊還包含倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)。 綜合業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)應(yīng)用的軟件品牌供應(yīng)商主要是浪潮和新中大，當(dāng)然也能為地產(chǎn)公司進(jìn)行量身定制，開發(fā)適應(yīng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)需求的業(yè)財(cái)融合協(xié)同管理信息系統(tǒng)。 為了促進(jìn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)工作融合和協(xié)同管理，地產(chǎn)公司業(yè)內(nèi)比較流行的是企業(yè)資源計(jì)劃平臺(tái)(ERP)，以全面預(yù)算和成本管理為基礎(chǔ)，進(jìn)行數(shù)據(jù)生成、統(tǒng)一管理、數(shù)據(jù)分析和應(yīng)用。

3.2 革新業(yè)財(cái)融合理念

解放思想，更新觀念，轉(zhuǎn)換角色，適應(yīng)潮流。 加強(qiáng)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新發(fā)展的認(rèn)知，尋找財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)工作的共同之處。 首先，建立業(yè)財(cái)融合戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃，創(chuàng)造良好的業(yè)財(cái)融合實(shí)施環(huán)境，對(duì)地產(chǎn)公司的業(yè)財(cái)融合實(shí)施進(jìn)行政策解讀和宣貫，自上而下進(jìn)行推廣；其次，制定業(yè)財(cái)融合戰(zhàn)略行動(dòng)指南，細(xì)化管理手冊(cè)和程序文件，建立標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，持續(xù)改進(jìn)；再次，進(jìn)行業(yè)財(cái)融合實(shí)施的具體過(guò)程控制，明確業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)對(duì)接的流程和內(nèi)容，做好責(zé)任劃分，推行績(jī)效考核，加大過(guò)程監(jiān)管；最后，成立業(yè)財(cái)融合實(shí)施戰(zhàn)略委員會(huì)，由高層領(lǐng)導(dǎo)直接掛帥，財(cái)務(wù)主管和業(yè)務(wù)主管為副職，通過(guò)公司全員參與的實(shí)施模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的重塑和升華。

3.3 注重組織機(jī)構(gòu)協(xié)同

通過(guò)建立組織保障，實(shí)行跨部門聯(lián)絡(luò)的溝通機(jī)制；通過(guò)科學(xué)技術(shù)應(yīng)用，搭建網(wǎng)絡(luò)信息協(xié)同管理平臺(tái)；通過(guò)深化流程設(shè)計(jì)，在相關(guān)重要流程節(jié)點(diǎn)設(shè)置業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)聯(lián)合審批權(quán)限；注重業(yè)財(cái)人員的選拔，對(duì)同時(shí)精通業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的復(fù)合型人才，設(shè)立聯(lián)絡(luò)員輪崗制度，增進(jìn)溝通和理解。 房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)打破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門之間的界限，使財(cái)務(wù)工作深入到業(yè)務(wù)一線。 這可以通過(guò)建立財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的管理模式來(lái)實(shí)現(xiàn)，將財(cái)務(wù)人員的工作崗位前移，使其更加貼近業(yè)務(wù)實(shí)際，從而為業(yè)務(wù)部門提供更具針對(duì)性的財(cái)務(wù)支持[3]。

3.4 提升財(cái)務(wù)管理水平

地產(chǎn)公司業(yè)財(cái)融合的實(shí)施，財(cái)務(wù)管理是關(guān)鍵，財(cái)務(wù)管理工作是主線，業(yè)財(cái)融合貫穿財(cái)務(wù)流程的全過(guò)程。 財(cái)務(wù)工作需要在傳統(tǒng)模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行“蛻變”，業(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)管理還應(yīng)加強(qiáng)預(yù)結(jié)算、合同管理、成本管控、資金安全、流程滲透、業(yè)務(wù)優(yōu)化、資源整合和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的控制，以真正實(shí)現(xiàn)智慧、管理、創(chuàng)造和融合；此外，企業(yè)還應(yīng)該基于自身架構(gòu)建立內(nèi)部財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)框架，包括財(cái)務(wù)監(jiān)督平臺(tái)、業(yè)財(cái)融合一體化基礎(chǔ)管理平臺(tái)和外部審計(jì)平臺(tái)。 企業(yè)需要整合各部門原有的財(cái)務(wù)管理平臺(tái)功能模組，以強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作在日常工作中的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和流程化特點(diǎn)[4]。 業(yè)務(wù)工作需要主動(dòng)配合財(cái)務(wù)的要求，以自身的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況為財(cái)務(wù)提供信息參考依據(jù)，為房地產(chǎn)行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供續(xù)航能力。

綜上所述，地產(chǎn)公司實(shí)現(xiàn)全面的業(yè)財(cái)融合和協(xié)同管理，還需要經(jīng)歷階段性的過(guò)渡期，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮中，需要堅(jiān)持戰(zhàn)略定力，堅(jiān)持理論聯(lián)系實(shí)踐，持續(xù)深入探索和研究，持續(xù)提升企業(yè)管理水平，不斷總結(jié)適合企業(yè)自身需求的業(yè)財(cái)融合發(fā)展之路。