馬延?jì)? 榮豪 邢曉軍 尹法偉

摘要：在數(shù)字化生存背景下，傳統(tǒng)組織需要打破慣性思維，深化管理機(jī)制變革，以適應(yīng)常態(tài)化的不確定性。文章基于進(jìn)化論和目標(biāo)管理的視角，依托數(shù)字化背景下的平臺(tái)建設(shè)和組織管理理論，研究大型制造型企業(yè)如何通過(guò)管理機(jī)制的改革，推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)發(fā)展的統(tǒng)一，推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的激勵(lì)措施與內(nèi)生動(dòng)力的統(tǒng)一。

關(guān)鍵詞：數(shù)字化；組織管理；管理改革；績(jī)效評(píng)價(jià)；目標(biāo)管理

中圖分類號(hào)：F272.3;F272.92????文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A???文章編號(hào)：1005-6432（2024）011-0000-04

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2024.11.017

1?引言

在數(shù)字化生存背景下，傳統(tǒng)組織需要逐步向新型組織模式轉(zhuǎn)變。讓傳統(tǒng)組織適應(yīng)常態(tài)化的不確定性的發(fā)展環(huán)境，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織目標(biāo)合一、價(jià)值合一，讓組織資源釋放更大價(jià)值，需要打破慣性思維、破除利益結(jié)構(gòu)，深化內(nèi)部管理機(jī)制變革，建立自進(jìn)化的自主管理模式，以使組織運(yùn)作更加有效。

文章基于進(jìn)化論和目標(biāo)管理的視角，依托數(shù)字化背景下的平臺(tái)建設(shè)和組織管理理論，研究大型制造型企業(yè)如何通過(guò)管理機(jī)制的改革，推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)發(fā)展的統(tǒng)一，推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的激勵(lì)措施與內(nèi)生動(dòng)力的統(tǒng)一。

2???制造型企業(yè)管理機(jī)制現(xiàn)狀分析

隨著數(shù)字技術(shù)的發(fā)展應(yīng)用，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境的快速適應(yīng)變革相比，傳統(tǒng)制造業(yè)革除“大企業(yè)病”，通過(guò)管理機(jī)制的深度變革，不斷進(jìn)化提升發(fā)展的韌性和彈性的難度較大。一是影響組織運(yùn)行有效性的關(guān)聯(lián)因子較多，由于大型制造企業(yè)一般涉及的產(chǎn)業(yè)鏈長(zhǎng)、項(xiàng)目多、復(fù)雜程度高，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜且員工總量多，管理機(jī)制的設(shè)計(jì)難以準(zhǔn)確窮盡各種情景和因子，不適宜的調(diào)整可能會(huì)帶來(lái)企業(yè)的巨大震動(dòng)。二是組織內(nèi)部業(yè)務(wù)鏈各方的合力不強(qiáng)，企業(yè)的市場(chǎng)端、研發(fā)端、制造端以及作為專業(yè)管理和支撐服務(wù)的部門之間既關(guān)聯(lián)緊密，又相互制衡，不適宜簡(jiǎn)單的內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作，傳統(tǒng)的科層制結(jié)構(gòu)下的組織管控易出現(xiàn)信息扭曲、權(quán)力僵化的問(wèn)題。三是組織內(nèi)部的權(quán)責(zé)關(guān)系與價(jià)值創(chuàng)造關(guān)聯(lián)不密切，受傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)自身特點(diǎn)的約束，矩陣式組織內(nèi)部的部分制造單元、技術(shù)部門不承擔(dān)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，大事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)又容易增加管理成本和資源投入。

3????管理機(jī)制改革應(yīng)對(duì)措施

要破除僵化的內(nèi)部管理機(jī)制，就必須研究實(shí)施能夠激發(fā)組織及個(gè)體創(chuàng)新力、創(chuàng)造力，提升組織運(yùn)行有效性的管理機(jī)制?；诖?，針對(duì)大型制造企業(yè)鏈條復(fù)雜等特點(diǎn)，探索提出目標(biāo)管理價(jià)值創(chuàng)造模型，通過(guò)模型實(shí)現(xiàn)“牽一發(fā)而動(dòng)全身”。

3.1目標(biāo)導(dǎo)向價(jià)值創(chuàng)造模型定義

目標(biāo)導(dǎo)向價(jià)值創(chuàng)造模型，即以目標(biāo)管理為手段，以價(jià)值創(chuàng)造、效益提高、能力提升為目標(biāo)，以激發(fā)組織內(nèi)個(gè)體主動(dòng)工作、協(xié)同合作、增強(qiáng)內(nèi)生活力為主線，系統(tǒng)性實(shí)施內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制變革，推動(dòng)組織實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量運(yùn)營(yíng)。

依托高目標(biāo)牽引，采取將組織的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)關(guān)聯(lián)到內(nèi)部個(gè)體的績(jī)效評(píng)價(jià)，將績(jī)效評(píng)價(jià)掛鉤“工資包”的方式，通過(guò)以績(jī)效指標(biāo)為核心的責(zé)任驅(qū)動(dòng)，以“工資包”為核心的利益驅(qū)動(dòng)，以數(shù)字賦能為核心的平臺(tái)驅(qū)動(dòng)，?總體導(dǎo)向由“要我干”向“我要干”轉(zhuǎn)變，由“個(gè)體行動(dòng)”向“組織協(xié)同”轉(zhuǎn)變，由“傳統(tǒng)管理”向“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)變，以目標(biāo)引領(lǐng)價(jià)值創(chuàng)造，從而驅(qū)使組織內(nèi)各單位主動(dòng)追求奮斗目標(biāo)，最大化實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)。

3.2模型內(nèi)容

3.2.1責(zé)驅(qū)：以價(jià)值目標(biāo)為牽引，分級(jí)明責(zé)放權(quán)

第一，實(shí)施分級(jí)運(yùn)營(yíng)，明確職責(zé)權(quán)限?；旌隙喾N組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)，基于矩陣式組織結(jié)構(gòu)，搭建四級(jí)運(yùn)營(yíng)管理體系，包括公司級(jí)、事業(yè)部級(jí)、項(xiàng)目級(jí)和制造單元級(jí)。賦予各層級(jí)經(jīng)營(yíng)主體相應(yīng)的職能和權(quán)限。

公司級(jí)運(yùn)營(yíng)：建立發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、全面預(yù)算和績(jī)效考評(píng)聯(lián)動(dòng)機(jī)制，聚焦企業(yè)主要指標(biāo)和各效率指標(biāo)提升，基于各層級(jí)運(yùn)營(yíng)主體的支撐，確保企業(yè)總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

事業(yè)部級(jí)運(yùn)營(yíng)：以業(yè)務(wù)為牽引，代表客戶對(duì)內(nèi)提出需求目標(biāo)，負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營(yíng)收入、利潤(rùn)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷、多項(xiàng)目管理、售后服務(wù)管理。

項(xiàng)目級(jí)運(yùn)營(yíng)：聚焦項(xiàng)目毛利率和產(chǎn)品交付，強(qiáng)化項(xiàng)目管理作用，平衡職能管理和項(xiàng)目管理的責(zé)權(quán)關(guān)系，導(dǎo)向完成項(xiàng)目目標(biāo)。

分廠級(jí)運(yùn)營(yíng)：賦予負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)制造的業(yè)務(wù)單元以經(jīng)營(yíng)責(zé)任，聚焦制造過(guò)程經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率，推動(dòng)制造單元由生產(chǎn)型向經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變。

第二，劃分指標(biāo)類別，導(dǎo)向產(chǎn)出和能力提升。圍繞組織的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，突出投入產(chǎn)出效能和基礎(chǔ)能力提升，將組織績(jī)效指標(biāo)分為三類：產(chǎn)出類指標(biāo)，包括收入、凈利潤(rùn)、簽單、計(jì)劃兌現(xiàn)等等，此類指標(biāo)數(shù)量少，考評(píng)權(quán)重大，設(shè)基本分，根據(jù)完成結(jié)果有加有扣；能力提升類指標(biāo)，包括各種運(yùn)行效率和能力提升相關(guān)指標(biāo)，如兩金周轉(zhuǎn)率、制造周期優(yōu)化、設(shè)計(jì)重用率提升、設(shè)備停機(jī)率等等，此類指標(biāo)數(shù)量少，不占權(quán)重，不設(shè)基本分，以扣分為主，對(duì)于體現(xiàn)盈利能力、運(yùn)營(yíng)能力和專業(yè)管理能力的個(gè)別指標(biāo)可以根據(jù)完成結(jié)果好壞有加有扣；基礎(chǔ)責(zé)任類指標(biāo)，屬紅線、約束類指標(biāo)，包括安全、環(huán)保、運(yùn)營(yíng)質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)、部門費(fèi)用管控等指標(biāo)，此類指標(biāo)數(shù)量較多，不占權(quán)重，不設(shè)基本分，只對(duì)完不成的扣分。

第三，準(zhǔn)確設(shè)置指標(biāo)，兼顧重點(diǎn)和個(gè)性。傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)下，企業(yè)雖然區(qū)分了KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、GS部門重點(diǎn)工作，但是指標(biāo)多屬于約束性目標(biāo)，即達(dá)成價(jià)值創(chuàng)造指標(biāo)或費(fèi)用控制指標(biāo)即可，組織內(nèi)部缺乏自主提升效能的動(dòng)力。因此，指標(biāo)設(shè)置的“準(zhǔn)確性”尤為重要?？?jī)效指標(biāo)關(guān)系圖見(jiàn)圖1。

總體指標(biāo)設(shè)置：一是要反映企業(yè)組織的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、重點(diǎn)工作方向，并隨經(jīng)營(yíng)重心不斷轉(zhuǎn)移。比如指標(biāo)可以涵蓋凈利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)收入、簽單收入、市場(chǎng)占有率、重點(diǎn)費(fèi)用等核心指標(biāo)；在外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境較差、企業(yè)經(jīng)營(yíng)急需利潤(rùn)支撐時(shí)，設(shè)置“利潤(rùn)額”要優(yōu)于“利潤(rùn)率”指標(biāo)；在行業(yè)科技創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)激烈、產(chǎn)品更新?lián)Q代頻繁時(shí)，設(shè)置“新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)數(shù)量”指標(biāo)對(duì)于快速響應(yīng)市場(chǎng)、提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)尤為重要。二是指標(biāo)設(shè)置的來(lái)源要自上而下為主，基于公司級(jí)經(jīng)營(yíng)主體的管理要求設(shè)定，盡量避免“討價(jià)還價(jià)”，為完成指標(biāo)而設(shè)置指標(biāo)。三是指標(biāo)值的設(shè)置要分級(jí)，基于可達(dá)成值和期望值進(jìn)行綜合考量，為產(chǎn)出類指標(biāo)設(shè)置公司級(jí)T1、T2兩級(jí)發(fā)展目標(biāo)，并分解到相應(yīng)產(chǎn)出責(zé)任單位，T1指標(biāo)為承擔(dān)單位的基本目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)必保性和可實(shí)現(xiàn)性。T2目標(biāo)為奮斗目標(biāo)，需要承擔(dān)單位“跳高”來(lái)實(shí)現(xiàn)。所有單位無(wú)限向T2目標(biāo)努力，企業(yè)“T2”高目標(biāo)的可達(dá)成度就越高，從而導(dǎo)向各單位發(fā)揮潛能，支持組織的總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

個(gè)性化指標(biāo)設(shè)置：契合組織內(nèi)部每個(gè)單位的特點(diǎn)，量身定做一套個(gè)性化指標(biāo)。例如事業(yè)部設(shè)置簽單收入、銷售收入、毛利、單車售后成本等4項(xiàng)產(chǎn)出指標(biāo)，制造單元設(shè)置制造毛利率和生產(chǎn)計(jì)劃兌現(xiàn)率等2項(xiàng)產(chǎn)出指標(biāo)，引導(dǎo)各單位根據(jù)本單位特點(diǎn)尋求努力空間。各單位雖然會(huì)存在部分共性指標(biāo)，但是每個(gè)單位的指標(biāo)構(gòu)成具有唯一性，從而能夠?qū)蚋鲉挝蛔约哼M(jìn)行縱向?qū)Ρ取⒆非蟾纳啤?/p>

3.2.2?利驅(qū)：以工資包為手段，激發(fā)價(jià)值創(chuàng)造

在工資總額相對(duì)固定、激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)向作用不足的背景下，打破大型制造型企業(yè)計(jì)件工資、計(jì)工時(shí)工資，對(duì)制造成本壓降缺乏主動(dòng)性的弊端，激發(fā)全業(yè)務(wù)全流程的工作積極性，構(gòu)建以企業(yè)工資總額預(yù)算為基礎(chǔ)、以業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的“工資包”模式，并將薪酬與績(jī)效考評(píng)結(jié)果掛鉤，鼓勵(lì)承擔(dān)單位以最少投入獲取最大產(chǎn)出，鼓勵(lì)員工個(gè)體多勞多得。

具體做法是：

第一，建立T1T2兩級(jí)“工資包”機(jī)制。每個(gè)承擔(dān)單位的薪酬工資包由“基礎(chǔ)工資包”和“績(jī)效工資包”組成，基礎(chǔ)工資包按照組織績(jī)效指標(biāo)T1基準(zhǔn)分核定；業(yè)績(jī)工資包是對(duì)超出T1基準(zhǔn)分以上以T2分核定工資包封頂數(shù)額，按實(shí)際考評(píng)結(jié)果核發(fā)，體現(xiàn)多勞多得、貢獻(xiàn)多薪酬多的正向激勵(lì)。基礎(chǔ)工資包實(shí)行少人不調(diào)減增人不增加的穩(wěn)定預(yù)期方式，鼓勵(lì)提升勞動(dòng)效率，引導(dǎo)實(shí)現(xiàn)瘦身健體。

“工資包”方式的薪酬工資分配機(jī)制，用切實(shí)的利益驅(qū)動(dòng)各單位自主主動(dòng)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)管理，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)高產(chǎn)出，自行提升業(yè)務(wù)能力和瘦身健體，追求達(dá)成高目標(biāo)獲得更多績(jī)效工資包，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理的轉(zhuǎn)型。

第二，設(shè)置關(guān)聯(lián)績(jī)效指標(biāo)促協(xié)同。一是將關(guān)聯(lián)產(chǎn)出部門與直接產(chǎn)出單位指標(biāo)聯(lián)動(dòng)，例如在作為直接產(chǎn)出單位的事業(yè)部設(shè)置板塊毛利率頂層目標(biāo)，對(duì)研發(fā)、工藝、采購(gòu)等對(duì)毛利率制約密切的部門，設(shè)置材料成本降低、降低采購(gòu)成本等關(guān)聯(lián)性目標(biāo)，達(dá)成共同指標(biāo)可實(shí)現(xiàn)對(duì)應(yīng)的“工資包”利益共享。同時(shí)，設(shè)置“協(xié)同”指標(biāo)和配套“協(xié)同工資包”，鼓勵(lì)關(guān)聯(lián)單位主動(dòng)尋求合作事項(xiàng)，打破“部門墻”。二是采用市場(chǎng)化機(jī)制解決跨部門用人的工資承擔(dān)問(wèn)題，即“誰(shuí)呼喚炮火誰(shuí)買單”“誰(shuí)受益誰(shuí)承擔(dān)”；例如事業(yè)部如需制造單元員工開(kāi)展售后工作，需承擔(dān)制造單元員工出差期間工資，導(dǎo)向單車售后成本持續(xù)降低；正常運(yùn)營(yíng)期的子公司如果需母公司技術(shù)、管理支持，則需承擔(dān)相關(guān)人員派駐期間工資。

第三，鼓勵(lì)承擔(dān)單位自主承擔(dān)挑戰(zhàn)事項(xiàng)。在組織績(jī)效設(shè)置自主確立的挑戰(zhàn)性指標(biāo)，配套“挑戰(zhàn)工資包”，鼓勵(lì)能者上、勇者戰(zhàn)，主動(dòng)承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，并贏得更多的工資總額，讓激勵(lì)與價(jià)值貢獻(xiàn)直接關(guān)聯(lián)，而不是與身份制度直接關(guān)聯(lián)。

第四，分級(jí)關(guān)聯(lián)績(jī)效結(jié)果與職權(quán)責(zé)任。根據(jù)職責(zé)和工作屬性不同，分類關(guān)聯(lián)指標(biāo)，從而激發(fā)各類個(gè)體的工作活力。例如技術(shù)和管理人員薪酬與產(chǎn)出類、能力類指標(biāo)完成情況相關(guān)聯(lián)，技能輔助人員薪酬與產(chǎn)出類指標(biāo)完成情況相關(guān)聯(lián)，而中層管理人員薪酬與所有指標(biāo)，即組織績(jī)效總得分關(guān)聯(lián)。

第五，鼓勵(lì)承擔(dān)單位自主分配和內(nèi)部指標(biāo)分解。在薪酬分配中賦予承擔(dān)單位二次分配的自主權(quán)，引導(dǎo)各部門積極向承擔(dān)指標(biāo)人員傾斜，從而將公司級(jí)指標(biāo)分解到獨(dú)立的個(gè)體，體現(xiàn)強(qiáng)激勵(lì)效果，提升人力資源效能。

3.2.3?數(shù)驅(qū)：以流程提效為出發(fā)點(diǎn)，賦能組織管理

數(shù)字化生存時(shí)代，通過(guò)數(shù)字化手段實(shí)現(xiàn)協(xié)同、信息交換與共享，更有利于提升組織工作效率，支撐組織整體有效運(yùn)作。具體做法如下。

第一，建立數(shù)字化建設(shè)的管理機(jī)制保障。一是明確產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的規(guī)劃愿景與組織機(jī)構(gòu)。組建數(shù)字化工作組織機(jī)構(gòu)，組織負(fù)責(zé)人將數(shù)字化納入組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并作為機(jī)構(gòu)組長(zhǎng)，統(tǒng)籌各領(lǐng)域資源，推進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行落地。組建分項(xiàng)工作組，以業(yè)務(wù)單位為管理主體，以信息技術(shù)服務(wù)單位為技術(shù)支撐，推動(dòng)業(yè)務(wù)單位人員不斷學(xué)習(xí)數(shù)字化知識(shí)、樹立數(shù)字化思維，賦予信息技術(shù)工作人員項(xiàng)目職責(zé)，從而推動(dòng)“數(shù)業(yè)融合”。通過(guò)組建多個(gè)項(xiàng)目組、工作組，為個(gè)體創(chuàng)造更多的角色與崗位，形成業(yè)務(wù)推進(jìn)合力。二是依托績(jī)效指標(biāo)設(shè)置推進(jìn)數(shù)字化建設(shè)。在數(shù)字化快速發(fā)展的背景下，圍繞數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)，將重點(diǎn)信息化建設(shè)任務(wù)納入相關(guān)單位組織績(jī)效，提升單位攻關(guān)的積極性；圍繞管理提升和數(shù)據(jù)治理，設(shè)置“數(shù)據(jù)治理”“數(shù)字化建設(shè)與管理制度同步優(yōu)化”等指標(biāo)，促進(jìn)組織依托數(shù)字平臺(tái)建設(shè)實(shí)施管理優(yōu)化，以適應(yīng)動(dòng)態(tài)變革、實(shí)現(xiàn)流程提效。

第二，開(kāi)展全流程數(shù)字化轉(zhuǎn)型以賦能工作場(chǎng)景。基于企業(yè)組織的特性和需要，從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、企業(yè)運(yùn)營(yíng)、用戶服務(wù)等維度入手，覆蓋產(chǎn)品全生命周期和企業(yè)運(yùn)營(yíng)全流程，開(kāi)展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目、采購(gòu)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等工作場(chǎng)景數(shù)字化鏈接，支撐跨部門協(xié)同。一是運(yùn)營(yíng)管理維度，實(shí)施業(yè)務(wù)流程化、流程表單化、表單數(shù)據(jù)化，通過(guò)數(shù)字化提升流程效率，提供資源支持。比如，通過(guò)將項(xiàng)目執(zhí)行全流程納入數(shù)字化管控，能夠減少線下溝通、會(huì)議決策，通過(guò)系統(tǒng)運(yùn)行倒逼關(guān)聯(lián)部門協(xié)同完成項(xiàng)目執(zhí)行節(jié)點(diǎn)。同時(shí)，通過(guò)數(shù)字化流程的指令速達(dá)、任務(wù)到人，實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部單位的管理層級(jí)壓縮，柔化組織邊界，進(jìn)而提高效率。比如，對(duì)制造管理過(guò)程、項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程等，通過(guò)數(shù)字化系統(tǒng)，將任務(wù)直接與具體負(fù)責(zé)人員關(guān)聯(lián)，減少層層審批。二是制造維度，通過(guò)智能化技術(shù)對(duì)生產(chǎn)制造實(shí)施“機(jī)器代人”。比如對(duì)焊接、涂裝、下料、壓裝等工序，通過(guò)機(jī)器替代，提升個(gè)體的工作舒適度和價(jià)值創(chuàng)造力，保證產(chǎn)品產(chǎn)能提效、質(zhì)量穩(wěn)定。三是研發(fā)維度，為研發(fā)提供協(xié)同統(tǒng)一的工作平臺(tái)，有效促進(jìn)設(shè)計(jì)、工藝、質(zhì)量的協(xié)同，實(shí)現(xiàn)緊后業(yè)務(wù)的前端介入，縮短研發(fā)路徑的總體時(shí)長(zhǎng)。四是價(jià)值維度，通過(guò)全流程的數(shù)字化建設(shè)，實(shí)施數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)貫通，并實(shí)時(shí)分析挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值，以提高現(xiàn)有服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，催生新型服務(wù)能力。比如，通過(guò)數(shù)字化財(cái)務(wù)及數(shù)字化運(yùn)營(yíng)建設(shè)，讓組織負(fù)責(zé)人實(shí)時(shí)掌握運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，并通過(guò)本量利模型等模型設(shè)計(jì)及在線運(yùn)用，為戰(zhàn)略決策提供準(zhǔn)確預(yù)判和支撐；同時(shí)，數(shù)字化財(cái)務(wù)及數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能夠指導(dǎo)制造單位職能轉(zhuǎn)換，量身定做的各級(jí)“制造單位”實(shí)時(shí)管理會(huì)計(jì)報(bào)表，能為其關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造提供有力抓手。事業(yè)部、技術(shù)質(zhì)量等相關(guān)單位也可以基于現(xiàn)有數(shù)據(jù)，監(jiān)控產(chǎn)品使用狀態(tài)，保證和驗(yàn)證產(chǎn)品可靠性，并為用戶提供智能化的診斷服務(wù)，從而創(chuàng)造更多市場(chǎng)。

3.3模型分值計(jì)算

3.3.1設(shè)承擔(dān)單位的績(jī)效評(píng)價(jià)總分值為S分值。

第一，依據(jù)指標(biāo)類型分類計(jì)算。

S分值=產(chǎn)出類加減分+能力類加減分-基礎(chǔ)類減分

第二，依據(jù)具體指標(biāo)事項(xiàng)計(jì)算績(jī)效分值：有明確目標(biāo)的數(shù)值類指標(biāo)，根據(jù)實(shí)際達(dá)成數(shù)值（T完）計(jì)算，未完成T1目標(biāo)，按差值、設(shè)比例扣減相應(yīng)分值（T0）；完成T1指標(biāo)，按照與T2指標(biāo)差值計(jì)算加分分值（T值），超額完成T2指標(biāo)得該項(xiàng)指標(biāo)滿分。

加分

減分

對(duì)于以觸發(fā)事項(xiàng)數(shù)量為評(píng)價(jià)單位的指標(biāo)，根據(jù)事項(xiàng)發(fā)生率計(jì)算得分值（C值），根據(jù)事項(xiàng)加減分性質(zhì)予以計(jì)算。

綜上，S分值亦為加分值（T值）、減分值（T0）及觸發(fā)事項(xiàng)對(duì)應(yīng)分值的總和。即：

S分值=∑T值-∑T0∑事項(xiàng)C值

3.3.2?設(shè)承擔(dān)單位的薪酬總額為S薪酬，計(jì)算公式如下：

S薪酬=基礎(chǔ)工資包+績(jī)效工資包+挑戰(zhàn)工資包+協(xié)同工資包

其中基礎(chǔ)工資包，由組織統(tǒng)一對(duì)各單位核定年度額度，由承擔(dān)單位月度進(jìn)行二次分配，一般可取組織年度薪酬總量的60～80%，余量作為績(jī)效工資包、挑戰(zhàn)工資包、協(xié)同工資包的發(fā)放支撐；承擔(dān)單位的績(jī)效工資包，根據(jù)組織績(jī)效分值S分值和組織為各單位設(shè)定的相應(yīng)薪酬占比系數(shù)計(jì)算，具體系數(shù)因企而異；挑戰(zhàn)工資包設(shè)置專項(xiàng)“獎(jiǎng)金額度”，完成挑戰(zhàn)得到獎(jiǎng)金；協(xié)同工資包，由組織專項(xiàng)核定獎(jiǎng)勵(lì)金額，由主責(zé)單位向協(xié)同單位進(jìn)行分配激勵(lì)。

4??結(jié)論與建議

文章基于進(jìn)化論和目標(biāo)管理的視角，依托數(shù)字化背景下的平臺(tái)建設(shè)和組織管理理論，研究提出了目標(biāo)導(dǎo)向價(jià)值創(chuàng)造模型，以責(zé)驅(qū)、利驅(qū)、數(shù)驅(qū)為支撐措施，激勵(lì)組織全方位激發(fā)發(fā)展活力，瞄準(zhǔn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，釋放持續(xù)健康發(fā)展的進(jìn)化力量。其中，T型績(jī)效目標(biāo)管理機(jī)制，通過(guò)T1T2兩級(jí)目標(biāo)設(shè)置，保證了組織和所屬單位、干部員工之間目標(biāo)的高度統(tǒng)一；對(duì)單位縱向自我比較的評(píng)判原則，有力增加了各單位工作的主動(dòng)性和方向性。工資包激勵(lì)機(jī)制，明晰目標(biāo)薪酬與可得薪酬，在導(dǎo)向優(yōu)員增效的同時(shí)促進(jìn)員工薪酬水平提升。數(shù)字化平臺(tái)的建設(shè)為組織管理賦能提效，發(fā)揮了重要作用?？?jī)效考評(píng)和薪酬激勵(lì)機(jī)制的聯(lián)動(dòng)掛鉤，摒棄了復(fù)雜的計(jì)算公式，各單位可以算個(gè)“簡(jiǎn)單賬”“明白賬”，及時(shí)掌握工作績(jī)效進(jìn)度，及時(shí)調(diào)整努力方向，激發(fā)工作積極性和潛能，進(jìn)而以個(gè)體價(jià)值的創(chuàng)造，促進(jìn)組織整體目標(biāo)的達(dá)成。下一步建議如下。

第一，持續(xù)完善組織的產(chǎn)出評(píng)價(jià)機(jī)制及激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，指標(biāo)設(shè)置“含金量”要高，要對(duì)評(píng)價(jià)和激勵(lì)效果進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，及時(shí)針對(duì)性糾偏。

第二，組織對(duì)內(nèi)部單位及個(gè)體承接的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，要注重同步做好職能調(diào)整和管理機(jī)制調(diào)整支撐，為其責(zé)任履行提供基礎(chǔ)條件。

第三，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)與分解中，注重考量不同類型員工的工作特性，為員工賦予更多的擔(dān)當(dāng)機(jī)會(huì)，并通過(guò)數(shù)字化平臺(tái)為其提供支撐，通過(guò)管理機(jī)制的導(dǎo)向激勵(lì)成長(zhǎng)，進(jìn)而提升組織運(yùn)行效率。

第四，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大平臺(tái)內(nèi)的組織和個(gè)體動(dòng)態(tài)流動(dòng)成為常態(tài)，對(duì)于大型制造型企業(yè)，在資源集約導(dǎo)向的前提下，要關(guān)注組織中的個(gè)體流動(dòng)性，支持個(gè)體向組織內(nèi)更具吸引力的組織適當(dāng)流動(dòng)，激發(fā)各級(jí)組織提升自身吸引力的動(dòng)力，增強(qiáng)人力資本活性。

參考文獻(xiàn)：

[1]?陳春花.價(jià)值共生：數(shù)字化時(shí)代的組織管理[M].北京：人民郵電出版社，2021.

[2]?侯芳.淺談矩陣式組織下的企業(yè)項(xiàng)目組績(jī)效評(píng)價(jià)管理[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2018（7）?.

[作者簡(jiǎn)介]馬延?jì)桑?984-），女，黑龍江人，碩士，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，研究方向：企業(yè)管理、項(xiàng)目管理、秘書管理；榮豪（1979-），男，河南人，工程碩士，高級(jí)工程師，研究方向：企業(yè)管理、運(yùn)營(yíng)管理、項(xiàng)目管理；邢曉軍（1976-），男，山東人，學(xué)士，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，研究方向：企業(yè)管理、項(xiàng)目管理、市場(chǎng)營(yíng)銷；尹法偉（1981-），男，山東人碩士，工程師，研究方向：企業(yè)管理、項(xiàng)目管理、技術(shù)研發(fā)。