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引言

建立完善的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)是當(dāng)代企業(yè)制度的要求，通過加強(qiáng)控股公司財務(wù)管理，能對我國經(jīng)濟(jì)布局進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，促進(jìn)國有經(jīng)濟(jì)增長，進(jìn)而推動國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展。但現(xiàn)階段，控股公司財務(wù)管理還存在一定問題，具體表現(xiàn)為財權(quán)配置較為集中、受政府行政干預(yù)較多、缺少完善的激勵機(jī)制等，這給國有企業(yè)發(fā)展帶來影響，所以相關(guān)行業(yè)人員應(yīng)在明確上述問題的基礎(chǔ)上，制定有效的應(yīng)對措施。

一、國有企業(yè)集團(tuán)參與控股公司財務(wù)管理特點

（一）管理主體具有多元性

公司財務(wù)管理結(jié)構(gòu)以公司管理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，公司財務(wù)管理結(jié)構(gòu)形式取決于公司管理結(jié)構(gòu)形式。公司的利益相關(guān)者將資產(chǎn)投入到公司中，所以其有參與財務(wù)管理以有效保護(hù)自身所投資產(chǎn)的權(quán)力。斯坦福研究所指出，與公司之間存在利益關(guān)系的利益相關(guān)者應(yīng)參與公司的未來發(fā)展。這說明公司應(yīng)制定財務(wù)共同的管理制度。通常而言，利益相關(guān)者在公司財務(wù)管理上具有三項權(quán)利，一是財務(wù)控制權(quán)；二是財務(wù)收益分配權(quán)；三是財務(wù)監(jiān)督權(quán)，因此管理主體呈現(xiàn)多元化特點。在公司財務(wù)管理結(jié)構(gòu)中，利益相關(guān)者主要參與財務(wù)決策和財務(wù)監(jiān)督。

（二）管理體系具有層次性

在公司財務(wù)管理主體多元化的局面下，財務(wù)管理體系具有層次性特征。部分專家學(xué)者將公司財務(wù)分為三個層次，一是出資者財務(wù)；二是經(jīng)營者財務(wù)；三是財務(wù)經(jīng)理財務(wù)。但在公司利益相關(guān)者共同管理的模式下，只要將資產(chǎn)投入公司中，就有權(quán)進(jìn)行財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)控制，而公司利益相關(guān)者包括諸多群體，如投資者、經(jīng)營者、債權(quán)人、員工等，所以僅將公司財務(wù)劃分為上述三個層次并不可行。公司財務(wù)管理權(quán)主要在四個層次之間配置，一是出資者財務(wù)管理層次；二是經(jīng)營者財務(wù)管理層次；三是職能財務(wù)管理層次；四是利益相關(guān)者財務(wù)管理層次。在公司財務(wù)管理結(jié)構(gòu)研究中，應(yīng)對利益相關(guān)者如何參與財務(wù)管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行重點研究，特別是利益相關(guān)者享有的財務(wù)管理權(quán)，不僅可以有機(jī)結(jié)合經(jīng)營者財務(wù)，還可以有效約束經(jīng)營者理財。

（三）管理權(quán)力分配具有非均衡性

為提高財務(wù)管理的有效性，應(yīng)對稱分配財務(wù)控制權(quán)與財務(wù)收益分享權(quán)，即保證權(quán)、責(zé)、利之間的匹配性。但在公司財務(wù)管理結(jié)構(gòu)中，財務(wù)控制權(quán)與財務(wù)收益分享權(quán)會向人力資本供給最多者傾斜。從實際情況來看，公司中大多存在內(nèi)部人控制現(xiàn)象，這說明最大人力資本所有者掌握更多的財務(wù)控制權(quán)。在公司正常運行過程中，財務(wù)控制權(quán)的傾斜分布是合理且必然的。同時，在經(jīng)營者財務(wù)激勵中，讓經(jīng)營者對財務(wù)控制權(quán)進(jìn)行直接分享是重要形式。但在傾斜分布財務(wù)控制權(quán)時，應(yīng)控制傾斜限度，如果傾斜過度，則會導(dǎo)致內(nèi)部人控制失控，進(jìn)而影響公司理財，發(fā)生管理人員高消費、財務(wù)行為短期化以及高風(fēng)險投資等問題，所以應(yīng)讓公司利益相關(guān)者享有部分財務(wù)控制權(quán)，避免由經(jīng)營者絕對主導(dǎo)，以此對權(quán)力進(jìn)行相互制約。

（四）管理目標(biāo)具有不可操作性

公司應(yīng)對利益相關(guān)者負(fù)責(zé)，協(xié)調(diào)并保護(hù)全部利益相關(guān)者的利益，將為相關(guān)利益者創(chuàng)設(shè)最大化利益作為主要目標(biāo)。但公司經(jīng)營者通常無法明確知道利益相關(guān)者是否滿意。實際上，不同利益相關(guān)者的利益處于競爭狀態(tài)，也會存在犧牲一方利益而滿足另一方利益的情況，往往難以讓所有利益相關(guān)者滿足。立足于財務(wù)視角，多數(shù)公司的社會責(zé)任難以通過財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行衡量，即使可以，也缺少激勵舉措而無法讓公司產(chǎn)生承擔(dān)責(zé)任的動力，所以公司財務(wù)管理目標(biāo)不具備可操作性[1]。

二、國有企業(yè)集團(tuán)參與控股公司財務(wù)管理現(xiàn)狀

（一）財權(quán)配置較為集中

我國企業(yè)通常存在一股獨大的問題，其財務(wù)行為普遍缺少中股東、小股東的制衡，這導(dǎo)致企業(yè)財權(quán)配置出現(xiàn)過于集中的現(xiàn)象。財權(quán)主要包括投資權(quán)、籌資權(quán)以及剩余收益權(quán)等，其配置主要由公司董事會、股東大會、財務(wù)經(jīng)理等中高層管理人員決定。對于公司而言，財務(wù)決策權(quán)尤為關(guān)鍵，掌握財務(wù)決策權(quán)的人有權(quán)實施與監(jiān)控。而財權(quán)配置過于集中會產(chǎn)生一定問題，其會導(dǎo)致財務(wù)資源的配置效率低下，對公司未來發(fā)展造成影響。公司的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)通常處于分離狀態(tài)，所以財務(wù)資本所有者與公司經(jīng)營者共同擁有財權(quán)。但由于財權(quán)過于集中，致使大股東與中、小股東的權(quán)力失衡，股東大會流于形式，大股東對公司財務(wù)具有絕對支配權(quán)，獨自享有財務(wù)控制權(quán)。同時，由于存在股份代理問題，致使股東雖擁有財權(quán)卻難以良好地行使財權(quán)。

（二）受政府行政干預(yù)

我國政府對國有企業(yè)財務(wù)的管理力度較大。首先，在企業(yè)財務(wù)目標(biāo)定位上，呈現(xiàn)明顯的計劃色彩。一方面，政府對企業(yè)下達(dá)獲利指標(biāo)，讓企業(yè)獨立經(jīng)營實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)；另一方面，政府又要求企業(yè)以國家利益為重，對國家指令予以嚴(yán)格執(zhí)行。其次，在企業(yè)財務(wù)管理與控制上，企業(yè)財務(wù)行為由政府財政部門、稅務(wù)部門以及相關(guān)行業(yè)主管部門等直接管控，政府部門出臺的規(guī)章制度依然約束著企業(yè)的財務(wù)行為。同時，政府部門直接管理國有企業(yè)的財務(wù)政策、財務(wù)目標(biāo)等，企業(yè)重要財務(wù)事項依然需要政府部門審批。最后，在財務(wù)規(guī)則制定上，我國實行雙軌制財務(wù)規(guī)則，這充分展現(xiàn)著政府在企業(yè)財務(wù)管理上的權(quán)威，財務(wù)制度體系所具備的條塊分割式特點，也能直接說明政府與企業(yè)財務(wù)關(guān)聯(lián)密切?？傮w而言，在企業(yè)財務(wù)行為上，政府的干預(yù)較多[2]。

（三）缺少完善的激勵機(jī)制

董事會、股東大會、財務(wù)經(jīng)理通常具有不同的利益追求，所以應(yīng)通過建立激勵機(jī)制，讓財務(wù)經(jīng)理在謀求自身利益的同時對股東利益予以維護(hù)。但目前，在公司經(jīng)營者的激勵上還存在一定問題。首先，權(quán)利爭奪與責(zé)任推諉現(xiàn)象。由于利益驅(qū)動不足，致使公司財務(wù)管理結(jié)構(gòu)難以發(fā)揮相互制約的功能。因監(jiān)事會難以有效行使監(jiān)督權(quán)，成為虛設(shè)機(jī)構(gòu)。其次，政府監(jiān)督約束機(jī)制缺失?，F(xiàn)階段，我國財務(wù)管理制度體系相對完善，但在出資者財務(wù)管理上，還缺少政府監(jiān)督約束，其具體表現(xiàn)在兩方面，一是組織機(jī)構(gòu)缺少協(xié)調(diào)，分工不明確；二是監(jiān)督管理較為分散，各主體執(zhí)法力度不夠。最后，財務(wù)管理制度受限。我國新型財務(wù)會計制度給予了企業(yè)理財自主權(quán)，但對出資者財務(wù)管理并未做出明確規(guī)定。由于賦予企業(yè)的權(quán)力較大，導(dǎo)致企業(yè)擁有股東的財務(wù)管理權(quán)，如果此時缺少監(jiān)督約束，難免發(fā)生企業(yè)濫用權(quán)力的問題，進(jìn)而無法管控公司資產(chǎn)經(jīng)營。

三、國有企業(yè)集團(tuán)參與控股公司財務(wù)管理對策

（一）分離所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)

出資者財務(wù)管理結(jié)構(gòu)應(yīng)分為兩個管理層次，一是出資者對中間出資者的管理；二是中間出資者對企業(yè)的管理。在出資者越位的情況下，將無法分離企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)，此時需要發(fā)揮控股公司的紐帶作用，以實現(xiàn)政企分離。

1.對委托代理管理進(jìn)行正確處理

控股公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)較為特殊，其資產(chǎn)歸國資委所有，資產(chǎn)經(jīng)營由國資委授權(quán)，兩者之間呈現(xiàn)委托代理的關(guān)系。國資委應(yīng)避免干預(yù)、約束控股公司，讓控股公司成為名副其實的股東。具體而言，應(yīng)優(yōu)化控股公司的監(jiān)管方式。首先，將人管好。對于國資委而言，應(yīng)在組建董事會的基礎(chǔ)上為其授權(quán)，以此實現(xiàn)出資者職能的有效發(fā)揮。其次，編制業(yè)績合同并簽訂。針對控股公司的經(jīng)營目標(biāo)，國資委應(yīng)在每年定期審查。在審查工作上，國資委可合理編制業(yè)績合同，并在其中與董事會約定特殊要求，且在合同執(zhí)行期間，如果經(jīng)營事項在合同范圍之內(nèi)，應(yīng)避免干預(yù)，如果經(jīng)營事項在合同范圍之外，則應(yīng)第一時間上報。最后，加大審計監(jiān)督力度。為提高審計工作的專業(yè)性，應(yīng)聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)為工作提供支持，并接受國家監(jiān)事會的監(jiān)督與評價[3]。

2.對母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系進(jìn)行正確處理

控股公司為母公司，被控股公司為子公司，兩者之間并非領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，其是通過產(chǎn)權(quán)紐帶相關(guān)聯(lián)的兩個法人實體。母公司雖對子公司進(jìn)行控制，但子公司擁有與母公司不同的名稱與規(guī)章，能獨立組織股東大會、董事會的召開，獨立實施財務(wù)報表的編制，獨立決策業(yè)務(wù)活動的開展?？毓晒緫?yīng)以出資者代理人身份與投資者身份監(jiān)督國有資產(chǎn)價值、分配投資股權(quán)利益、調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。首先，在資產(chǎn)價值監(jiān)督上，應(yīng)要求企業(yè)以我國相關(guān)法律規(guī)定為依據(jù)，對資產(chǎn)形態(tài)進(jìn)行自行運行，在經(jīng)營上未出現(xiàn)錯誤行為的情況下，不進(jìn)行干預(yù)，充分保證資產(chǎn)價值。在股權(quán)利益分配上，針對被投資企業(yè)財務(wù)，應(yīng)由控股公司嚴(yán)格監(jiān)督，定期評價財務(wù)運作流程是否規(guī)范，并在投資盈利方面，結(jié)合實際情況給出合理建議，通過對投資收益予以有效監(jiān)督，為投資者的利益提供有力保障。在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整上，控股公司應(yīng)結(jié)合政策變化、市場變化，及時變換現(xiàn)金、商品、證券以及投資等形態(tài)，以保值、增值為目標(biāo)，對不同資產(chǎn)比例、不同領(lǐng)域投資比例進(jìn)行適時調(diào)整，以此降低各種資產(chǎn)風(fēng)險。從實際情況來看，在全資子公司產(chǎn)權(quán)與控股子公司產(chǎn)權(quán)管理上，可采用四種方法，第一，確定產(chǎn)權(quán)代表，包括董事、監(jiān)事以及財務(wù)經(jīng)理等；第二，實行資產(chǎn)控制，執(zhí)行重大決策參與制度，如子公司發(fā)展決策、子公司投資決策以及產(chǎn)權(quán)變動決策等；第三，對生產(chǎn)經(jīng)營狀況進(jìn)行監(jiān)督，評價財務(wù)行為規(guī)范性；第四，對子公司資產(chǎn)狀況進(jìn)行監(jiān)督，考核其保值、增值情況。

（二）制定資本經(jīng)營預(yù)算制度

在企業(yè)財務(wù)管理中，預(yù)算管理屬于重要內(nèi)容。作為出資者，應(yīng)制定完善的資本經(jīng)營預(yù)算制度，加大對資產(chǎn)的監(jiān)管力度，優(yōu)化調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。通過預(yù)算管理，能有效提高所有者財務(wù)管理運作效率，有機(jī)結(jié)合人員管理、事務(wù)管理以及資產(chǎn)管理。在資本經(jīng)營預(yù)算制度的作用下，所有者財務(wù)功能得到強(qiáng)化。從本質(zhì)上看，資本經(jīng)營預(yù)算是對資產(chǎn)所有者與企業(yè)之間投資及收益分配關(guān)系的體現(xiàn)，其能反映出資本經(jīng)營性收支活動情況。制定資本經(jīng)營預(yù)算制度，不僅能起到推動資本績效考核完善建設(shè)的作用，也能發(fā)揮有效監(jiān)督企業(yè)的功能。在資本經(jīng)營預(yù)算制定中，應(yīng)對中央預(yù)算、地方預(yù)算進(jìn)行分別編制，在兩者內(nèi)容相同的基礎(chǔ)上，保證前者覆蓋后者，以便了解資本運營狀況，通過預(yù)算形式對資本運營進(jìn)行控制，合理配置各項資源，對國有經(jīng)濟(jì)予以有效調(diào)控。同時，在制定資本經(jīng)營預(yù)算制度時，應(yīng)注重兩方面，一是明確財政預(yù)算與資本預(yù)算之間的聯(lián)系，前者為收支預(yù)算，后者為經(jīng)營預(yù)算；二是明確所有者與經(jīng)營者在財務(wù)預(yù)算上的聯(lián)系，前者主要對資產(chǎn)投資、資產(chǎn)營運、資產(chǎn)調(diào)整以及資產(chǎn)退出等實行全面預(yù)算，后者主要包括資產(chǎn)預(yù)算、負(fù)債預(yù)算、收入預(yù)算、利潤預(yù)算等[4]。

（三）建立激勵機(jī)制與監(jiān)督約束機(jī)制

1.管理層評價與激勵

公司管理層主要為股東，股東的任務(wù)是保證資本保值、增值，并改善社會福利。所以在管理層評價中，應(yīng)重點考察資本保值、增值情況，不僅要對財務(wù)指標(biāo)完成狀況予以考核，也要對公司戰(zhàn)略發(fā)展指標(biāo)完成狀況予以考核，在全面分析市場、技術(shù)等多項因素的基礎(chǔ)上，合理制定管理層評價指標(biāo)。同時，應(yīng)有效評價社會福利改善情況，以控股公司所接觸的行業(yè)領(lǐng)域為依據(jù)進(jìn)行針對性評價，例如，針對涉及基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的控股公司，重點對基礎(chǔ)設(shè)施運行條件、運行效率、服務(wù)質(zhì)量等方面進(jìn)行考察；針對接觸自然資源壟斷行業(yè)的控股公司，重點對自然資源開發(fā)、價格情況、社會反響等方面進(jìn)行考察。

從本質(zhì)上講，管理層評價的目的在于激勵，而激勵的目的在于鼓勵管理者創(chuàng)造最大化利益。為有效激勵管理層，首先，應(yīng)實行年薪制。一直以來，我國控股公司采取的激勵模式以固定工資、年終獎金以及政治獎勵為主，其中，政治獎勵與管理層業(yè)績毫無關(guān)聯(lián)，業(yè)績突出的管理者擁有兩條出路，一是進(jìn)入政府部門，二是繼續(xù)留在公司，在這種情況下，必然會發(fā)生人力資源浪費現(xiàn)象。所以針對管理層，應(yīng)實行高薪制，并結(jié)合實際適當(dāng)調(diào)高或降低。同時，為降低道德風(fēng)險，應(yīng)加大風(fēng)險激勵力度，如單獨設(shè)立賬戶，通過分期支付的形式向管理者發(fā)放年終獎，在管理者做出危害股東利益的行為時，將賬戶上的年終獎全部沖回。其次，制定層級分配制度，以能力、業(yè)績?yōu)楦荆O(shè)置三個檔次，一是公司管理層；二是部門管理者與重要技術(shù)人員；三是一般管理者與員工。結(jié)合能力業(yè)績考核結(jié)果，讓不同員工領(lǐng)取對應(yīng)檔次的獎勵，以此調(diào)動員工主動性和積極性，在員工之間形成相互監(jiān)督約束的氛圍[5]。

2.合理構(gòu)建法人結(jié)構(gòu)

企業(yè)應(yīng)對股東、董事、監(jiān)事、總經(jīng)理的權(quán)、責(zé)、利進(jìn)行合理確定，使其相互制約，提高法人結(jié)構(gòu)的科學(xué)性。控股公司管理結(jié)構(gòu)主要包括三層，一是董事會；二是監(jiān)事會；三是經(jīng)理層。原則上，三層結(jié)構(gòu)不可重合，且應(yīng)分別設(shè)置董事長與總經(jīng)理。從實際情況來看，針對法人結(jié)構(gòu)可采取三種管理方式，首先，約束所有權(quán)，股東委托產(chǎn)權(quán)代表管理所有權(quán)，由董事會行使；其次，由股東與董事會監(jiān)督約束經(jīng)理行為；最后，由產(chǎn)品、資本、經(jīng)理市場發(fā)揮外部監(jiān)督約束作用。

結(jié)語

國有企業(yè)集團(tuán)參與控股公司財務(wù)管理特點有四個，一是管理主體具有多元性；二是管理體系具有層次性；三是管理權(quán)力分配具有非均衡性；四是管理目標(biāo)具有不可操作性。為解決控股公司財務(wù)管理中存在的問題，應(yīng)分離所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)，制定資本經(jīng)營預(yù)算制度，并建立激勵機(jī)制與監(jiān)督約束機(jī)制。