王希昆

摘?要：企業(yè)發(fā)展過程中不斷提升盈利能力、降本增效是永遠的主題，應建立合理的分工和有效的管理機制和制度，使用與企業(yè)管理水平相匹配的工具和表單對企業(yè)費用進行管理，最終達成費用管理目標的落地執(zhí)行。文章對費用的定義及分類、日常運行中存在的常見問題、費用管理關鍵事項，以及費用體系搭建推進方案進行逐一闡述，為企業(yè)完善和搭建自己的費用管理體系提供參考。

關鍵詞：費用管理體系；額度管理；投入產出

中圖分類號：F715.5文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）14-0082-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.14.020

1?引言

開源節(jié)流，即提高企業(yè)市場規(guī)模，擴大營收額，降低費用和成本，從而提高企業(yè)的盈利能力。一方面可以讓股東利益最大化，另一方面可以提高企業(yè)估值，進而延長企業(yè)存續(xù)時間。擴大營收屬于市場營銷專業(yè)研究項目，文章不做贅述，節(jié)流是大部分企業(yè)都需要關注的，也是企業(yè)老板最頭疼的事項，文章針對企業(yè)費用相關問題展開探討。

2?企業(yè)費用的定義及分類

費用是指企業(yè)在日?；顒又邪l(fā)生的、會導致所有者權益減少的、與向所有者分配利潤無關的經(jīng)濟利益的總流出。從定義來看，費用的發(fā)生與企業(yè)所有活動、所有相關人員都具有相關性，且貫穿企業(yè)存續(xù)期間的每個時間點，只要企業(yè)有經(jīng)營活動，即使不產生任何收入或者收益，同樣會有費用的發(fā)生，有經(jīng)濟利益的流出。費用分為以下兩種。

其一，企業(yè)費用按企業(yè)會計準則來分類，或者說按受益企業(yè)活動來分類，分為銷售費用、管理費用、財務費用、研發(fā)費用、生產費用等。其二，費用支出按與銷售額相關程度進行分類，可分為變動費用和固定費用，其中，變動費用與銷售額相關性較高，如銷售費用，具有代表性的如銷售提成，基本與銷售額逐級變動，此部分費用相對便于管理，能夠對投入產出進行評估；固定費用與銷售額無直接關聯(lián)或關聯(lián)性不強，對于企業(yè)而言此部分費用的投入產出最難以管理，如管理費用、研發(fā)費用等，此部分費用屬于預測性投入，即是基于對未來判斷進行費用投入，也可以理解為先投入后收益，所以對于此部分費用管理是難度最大和風險最高的部分。

3?企業(yè)費用管理存在的問題

第一，費用管理最大的困難來自各業(yè)務端人員對于相關管理行為的抵制。從期初的年度預算額度制定的合理性到執(zhí)行過程中的可操作性、時效性等都可以作為不執(zhí)行要求的理由，并時常以影響業(yè)務推進為理由進行威脅，矛盾往往會集中到財務部，其主要關鍵點在于考核力度不足、費用管理分工不明確。

第二，額度及標準只升不降。目前大部分企業(yè)使用的預算管理方式為增量預算，即基于年度銷量或銷售額的增幅來推算相關費用的增幅，同時基于市場需求、員工福利等需要逐步提升費用額度及標準，造成年度費用額度及標準不斷攀升，居高不下，費用投入產出性逐年降低，可以考慮使用零基預算的方式，不參照往年預算，從需求端確認預算額度。

第三，費用分類及標準難以完全覆蓋所有業(yè)務類型，造成在管理方面存在困難。根據(jù)需求企業(yè)所有發(fā)生的費用均有相關制度可以給予參照并進行管理。但隨著社會的不斷進步和企業(yè)業(yè)務的不斷擴展，在費用管理實踐過程中新興事務層出不窮，所有在費用發(fā)生后，無相關標準進行管理，出現(xiàn)管理真空，其關鍵點在于相關費用管理制度應定期更新并需基于業(yè)務情況不斷查缺補漏及時完善。

第四，費用投入產出關注較少，費用“跑冒滴漏”嚴重。大部分企業(yè)只關注費用使用的真實性和規(guī)范性，對于費用使用的有效性，對于實際發(fā)生費用金額與實際業(yè)績直接的匹配分析關注較少，造成費用投入產出較差，其關鍵點在于費用相關回顧機制及制度體系的搭建未形成。

第五，費用管理主責部門不清。費用主要使用和受益的部門不負責管理，負責管理的部門不負責使用，由于費用是財務部門負責報銷和支付的，造成大家普遍認為企業(yè)的費用管理的主管部門是財務部，費用利用率低，投入產出差的責任全部歸咎于財務部，完全沒有考慮業(yè)務端作為費用實際使用部門，對于費用實際投入產出更具有發(fā)言權和管理能力。

第六，費用管理缺乏總體規(guī)劃，總體統(tǒng)籌。比如只關注顯性成本而忽略了隱性成本，造成管控了顯性成本但實際隱性成本加大，企業(yè)總體收益為負；只關注短期目標，過度關注費用管理為公司帶來的短期工作壓力或者效率降低，未注重長期費用管理效益及結果；再或者階段性的費用管理，造成費用管理無法最終落地執(zhí)行，問題的關鍵點在于一把手決心不足，同時費用管理責任部門對于費用體系搭建結果及收益評估能力欠缺。

4?企業(yè)費用管理關鍵事項

4.1?費用管理職責分工

所有的管理行為最終都是由紙質單據(jù)或者信息化流程來承載，由人來執(zhí)行，所以企業(yè)費用管理需先進行分工及責任界定。

第一，按費用科目主責管理分工：財務費用主責管理部門為財務部，市場費用、促銷費用主責管理部門為銷售部，售后服務費主責管理部門為售后管理部，薪酬、員工福利、差旅費主責部門為人力資源部，房租費、水電費、維修費、車輛費、網(wǎng)絡及通信費主責管理部門為行政部等，主責管理部門應確認所負責費用的使用標準、場景、額度等各項指標，從專業(yè)角度對費用使用前的申請、使用中的管理、使用后的回顧進行規(guī)范。

第二，按費用運行階段分工：費用標準及預算制定階段的管理部門為費用主責管理部門和財務部門；申請及發(fā)生階段管理部門為費用受益部門及主責管理部門；費用核銷階段為費用收益部門及財務部門，部分情況需要主責管理部門參與；費用回顧考核階段為財務部門和費用主責管理部門等。

第三，按費用成本所屬部門分工：費用預算及實際發(fā)生歸屬部門即是管理部門，各業(yè)務單元對自己部門所發(fā)生的或者承擔的所有費用負責，同時此分工一般可與費用科目主責管理分工穿插進行，形成矩陣式管理，一個從所屬角度，重點關注費用的投入產出和有效性，一個從費用管理的專業(yè)角度，重點關注費用的合理性和合規(guī)性，間接關注費用的有效性。

4.2?費用預算、標準制定及執(zhí)行

第一，費用標準。由企業(yè)費用主責管理部門負責編制，企業(yè)管理層參與討論并審批確認的標準。

第二，費用年度預算。由企業(yè)財務部負責總體組織及匯總，并確認編制方法，在增量預算和零基預算之間直接進行選擇，其中，大部分企業(yè)使用增量預算，操作相對簡單，但對費用控制力度不足，零基預算對于預算評估技術層面要求較高，但因費用預算額度按業(yè)務需求進行配比編制，可以對費用的投入產出進行有效控制，合理控制成本；各費用歸屬業(yè)務單元基于費用標準測算本單元年度費用額度，并基于業(yè)務情況酌情調整，提報費用主責管理部門；費用主責管理部門負責匯總并審核，確認各業(yè)務單元主責管理費用的合理性，并評估企業(yè)總體費用情況，以及考慮業(yè)務單元間的費用平衡，確保各科目費用總體合理；財務部負責總體費用匯總，進行同步分析，從財務角度對費用額度情況進行分析判斷。

第三，費用額度管理。即年度預算及費用標準的執(zhí)行過程，分為兩種方式：一種方式直接以年度預算額度作為日常各業(yè)務單元管理額度進行管控，此辦法相對較為簡單，但存在致命缺點，即費用進度與銷售額進度無法同步，容易造成銷售額達成比例低于費用額度達成比例，企業(yè)出現(xiàn)虧損情況；另一種方式根據(jù)費用屬性分為變動費用和固定費用兩部門，其中，固定費用可以按年度預算額度執(zhí)行，變動費用與銷售額掛鉤并進行浮動，使費用額度處于半浮動狀態(tài)。

關于費用額度控制方式，可分為事前控制和事后控制兩種，事前費用額度控制一般為項目費用，在費用發(fā)生前，提報項目方案，費用金額作為方案一部分進行審批，以達到額度控制的目的。此方法從管理角度相對合理，能夠對費用的有效性進行事前管理和預測，但對于操作來說較為困難，且影響公司運轉效率；對于非項目類費用一般大部分企業(yè)使用事后控制的方式，即在費用發(fā)生并核銷后，在回顧環(huán)節(jié)進行額度管理及考核，此方法較為簡便，但屬于事后管理，對于公司的損失無法事前預測、無法彌補。以上兩種方式可以基于費用情況結合使用，達到費用管理目標。

4.3?費用發(fā)生管理

4.3.1?基于額度管理角度的費用發(fā)生管理方式

第一，額度內實報實銷，如企業(yè)水電費、辦公費、員工福利費等，對于企業(yè)無法設定詳細標準的費用，且總體金額占比不大，一般以業(yè)務單元為單位給予一定額度，業(yè)務單元根據(jù)實際使用情況進行報銷，企業(yè)進行總額把控。

第二，按標準實報實銷，如企業(yè)差旅費、交通費、電話費等，費用主責管理部門可對費用發(fā)生情景進行預估，并可根據(jù)特定維度如時間、地點、人員職級、人數(shù)等確認費用發(fā)生標準，按標準進行實報實銷，同時結合額度管理方式，執(zhí)行額度內實報實銷，額度與標準雙重管理。

第三，額度內按申請實報實銷，如房租費、市場費、員工薪酬等費用，以上費用均額度較大，且按項目制管理，如房租費用發(fā)生前有房租租賃申請，市場費用投入前會有展會立項申請、廣告投入申請等，員工薪酬的金額確認前也是以管理部門申請、審批確認為準，審批過程中即加入了預算額度控制過程，確保費用使用的投入產出控制。

4.3.2?基于費用管理分工角度的費用發(fā)生管理方式

第一，費用成本歸屬部門直接采購并支付，如辦公費、快遞費等，這種管理方式相對簡單，由本部門自行管理，對于重點費用需發(fā)起采購申請，經(jīng)費用主責管理部門及企業(yè)管理層審批通過確認，費用可發(fā)生。

第二，費用主責管理部門負責采購并支付，費用歸屬受益部門。由費用歸屬部門發(fā)起申請，由費用主責管理部門進行統(tǒng)一采購確認，或一些企業(yè)運行所必需費用，無須申請，由費用主責部門直接采購，直接核銷進行分攤即可，如房租費、水電費等。

第三，企業(yè)集采部門統(tǒng)一采購并支付，費用歸屬受益部門。由費用歸屬及受益部門發(fā)起申請，由費用主責管理部門審批確認（存在企業(yè)統(tǒng)一采購行為，無須各部門逐一申請，由集采部門統(tǒng)一申請、費用主管部門及企業(yè)管理層審批即可），重點費用項目由企業(yè)管理層審批完畢，采購需求傳至集采部門，集采部門負責統(tǒng)一詢價并進行采購及報銷。

4.4?費用核銷管理

第一，費用成本歸屬部門直接采購并支付，核銷管理相對簡單，由本部門進行采購并對采購結果進行簽收、確認，收集合同、簽收單、驗收單、發(fā)票等相關核銷資料，提報核銷流程，經(jīng)本部門主要負責人對事項真實性進行審核、確認，費用主管責任部門對費用有效性進行確認，財務部從財務規(guī)范性角度對核銷單據(jù)進行審核確認，最終完成核銷。

第二，費用主責管理部門負責采購并支付，費用主責管理部門需跟進、收集費用歸屬及受益部門關于采購情況的簽收單、驗收單等資料，同時結合所簽合同資料、發(fā)票資料提報核銷流程，經(jīng)本部門及費用歸屬部門主要負責人對費用真實性進行審批確認，財務部從財務規(guī)范性角度對核銷單據(jù)進行審核確認，最終完成核銷工作。

第三，企業(yè)集采部門統(tǒng)一采購并支付，費用歸屬部門受益。企業(yè)集采部門需跟進、收集費用歸屬及受益部門關于采購情況的簽收單、驗收單等資料，同時結合所簽合同資料、發(fā)票資料提報核銷流程，經(jīng)費用主責管理部門及費用歸屬部門主要負責人對費用真實性進行審批確認，財務部從財務規(guī)范性角度對核銷單據(jù)進行審核確認，最終完成核銷工作。

4.5?費用投入產出管理

費用投入產出管理按管理時段可分為事前評估和事后回顧分析兩種方式。

4.5.1?事前評估

投入產出一般為項目費用，主要標準為費用金額可以單獨核算，費用產出效果可以評估，費用支出或管理部門相對單一，如展會投入、專項促銷投入等，在相關費用發(fā)生前或者活動發(fā)生前，費用承擔部門或者受益部門負責編制項目計劃書，對于預計發(fā)生的相關活動、參與人員、時間點、地址、費用發(fā)生的預算項目和金額、預計產生的效果等進行描述，即對費用的投入產出進行分析確認，確保費用支出的有效性，經(jīng)相關企業(yè)管理層審批確認后，實際活動或費用支出方可進行。

4.5.2?事后回顧

費用發(fā)生后，一種情況為項目費用，存在項目申請審批過程，費用發(fā)生后，應將申請與實際逐項對比，從以下兩個方面出發(fā)。其一，分析實際發(fā)生的費用金額是否存在超出申請金額的情況，并確認超出原因，如“預算估計不足”“臨時性支出過多”等。其二，分析費用投入效果的評價，即目標業(yè)績與實際業(yè)績進行對比，確認費用投入帶來的實際價值。為了能夠準確地評價此項內容，就需要追溯到在項目申請時業(yè)績指標可明確取得并可衡量，同時在費用發(fā)生后，基于費用產生的業(yè)績結果的準確性和真實性需要多重驗證，確保最終業(yè)績完成結果的真實輸出，重點需對預實偏差原因進行深入排查，找出深層次原因：目標制定過高？人員動員不足？市場調研不夠？結合以上兩個方面，可通過POS值、收入費用率、萬元收入費用額等業(yè)績與費用比值來確認項目費用投入產出情況。

對比分析資料、召開費用回顧會議不是為了走過場，也不是為了問責或者考核相關部門，而是基于費用偏差分析、業(yè)績偏差分析，總結關于費用投入管理的改進項目，確認各部門改進事項，確保后期費用使用的有效性。

費用的投入產出回顧是大部分企業(yè)做得最差的方面，也是PDCA管理循環(huán)中的A（action），評估改進，缺乏對事項的回顧、改進是企業(yè)的一個通病，費用發(fā)生前各業(yè)務端拍著胸脯鬧得歡，發(fā)生后留下一個爛攤只管追著財務部報銷、付款，閉口不談費用的投入產出，不談費用帶來的收益情況，同時還間接出現(xiàn)很多費用“跑冒滴漏”的事情，最終損害了企業(yè)利潤。

5?企業(yè)費用管理體系搭建

5.1?確認企業(yè)費用管理體系搭建的目標

其一，明確企業(yè)關于費用管理的痛點及癢點，并進行準確評估，企業(yè)管理非一朝一夕可以急速改變，對于費用體系的搭建也需要時間的逐步推進，所以在費用管理時解決的問題必須明確，如費用投入產出較差，則需主推項目管理，重點對費用支出和銷售額進行匹配分析，費用規(guī)范性較差，則主推費用專項管理培訓和考核管理，建立績效管理制度。其二，費用管理水平與企業(yè)總體管理水平需相匹配，避免由于費用管理過程過于復雜，需要填寫各種表單資料、添加各種附件，遠遠超出企業(yè)的管理平均水平，同時大量增加費用管理相關工作量，造成費用管理的效益嚴重低于工作效率損失，反而得不償失。其三，一個企業(yè)的所有人和所有部門都會發(fā)生費用，都會與費用管理有或多或少的聯(lián)系，所以費用管理是一項體系性工程，是一把手工程，而非某個員工、某個部門能夠獨立支撐的，所以在目標制定過程中必須由一把手拍板，各部門協(xié)同，群策群力，步調一致。

5.2?確認達成企業(yè)費用管理目標的關鍵控制點

基于費用管理目標，確認在體系搭建過程中需完成事項，如費用預算管理、費用額度管理、費用發(fā)生申請管理、費用回顧管理等，重點需運用關鍵事項來解決企業(yè)費用管理存在的問題，控制費用的“跑冒滴漏”，最終達成費用管理目標。

5.3?確認基于費用管理項目企業(yè)所能夠提供的資源

所有的管理都需要資源的支持，如人工支持，需要做表格、數(shù)據(jù)的輸出，費用的控制需要系統(tǒng)的支持，費用單據(jù)資料的審核需要人工的篩選和確認等，資源的支持和企業(yè)費用管理目標的達成以及關鍵控制點進行相應的匹配，如果資源支持不夠，需降低管理目標或減少關鍵控制點個數(shù)，以確保管理系統(tǒng)搭建活動的有效實施。

5.4?確認企業(yè)費用管理體系搭建框架計劃

結合管理目標、關鍵控制點、企業(yè)資源以及各部門協(xié)同配合情況，確認費用管理系統(tǒng)推動計劃，可考慮由易到難，逐步推動，將以最關鍵點或最可執(zhí)行點作為突破口，首先實施解決，而后慢慢擴展，按步驟和方法推進和搭建費用管理體系，關鍵點在于確認詳盡的推進計劃，重點指標明確，如關鍵事項、責任部門、對接人、協(xié)同部門、達成時間、達成結果等，各部門一把手簽字確認，企業(yè)一把手確認督辦，保證計劃的落地。

建章立制、工具落地，所有的管理體系落地都是基于制度要求，最終體現(xiàn)在實施工具上，所以對于費用管理的所有需要或者要求都應該在企業(yè)制度中體現(xiàn)。同時，應有費用管理部門的參與，而非只有財務部單獨指導，可以考慮部分關鍵費用的管理制度由費用主管部門進行制定，如市場費用管理制度由市場部負責制定、薪酬費用管理制度由人力資源部負責制定等，而費用預算管理、核銷管理、額度管理等制度可由財務部負責制定。此外，對于制度的要求應結合費用工具進行落地，如市場費用申請、審批流程的搭建、費用額度控制在報銷流程中自動控制等，制度與工具相結合，達成費用管理的目標。

5.5?按計劃實施并在過程中不斷調整計劃及方法，確保目標達成

基于所搭建框架計劃，逐項推進，過程中跟進進度和結果，可建立相應的考核管理制度，對計劃推進進度獎懲結合，推動費用管理體系搭建計劃的落地。

6?結論

綜上所述，企業(yè)費用管理推進的抓手來源于經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，推動優(yōu)化的基礎是職責和責任確認到部門甚至到人，由具體的部門和人逐一確認費用預算和標準、費用的發(fā)生過程控制、核銷管理以及最終的投入產出分析和考核是費用管理的關鍵。同時為了使每個節(jié)點達到預計要求，則需要相關的制度、規(guī)定、表單以及IT流程的搭建以支撐管理目標的落地執(zhí)行。同時，費用管理體系將始終貫穿企業(yè)的存續(xù)期間，非一朝一夕可建立，同樣也非一成不變，也不存在最佳方案，需要結合企業(yè)和市場發(fā)展情況不斷地變換方式以達到相對合理控制水平，最終推動企業(yè)利潤相對最優(yōu)。

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