摘?要：近年來，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展取得舉世矚目的成就，而國(guó)有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著重要的推動(dòng)作用，在部分地區(qū)引領(lǐng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。國(guó)有企業(yè)的發(fā)展與合理的預(yù)算管理模式直接相關(guān)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，通過提升預(yù)算管理水平來帶動(dòng)企業(yè)內(nèi)部管理水平提升成為企業(yè)發(fā)展的重要方向。目前，預(yù)算管理已經(jīng)作為國(guó)有企業(yè)內(nèi)部重要管理項(xiàng)目，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)優(yōu)化資源配置、提升成本控制及持續(xù)健康發(fā)展提供內(nèi)在動(dòng)力。國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵模呛饬科髽I(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)性和一致性，評(píng)價(jià)企業(yè)成果的管理工具?？?jī)效考核結(jié)果與薪酬息息相關(guān)，能夠激發(fā)員工工作熱情，提升生產(chǎn)效益，因此需要將企業(yè)預(yù)算管理與績(jī)效考核相統(tǒng)籌。文章結(jié)合國(guó)有企業(yè)的發(fā)展需求，對(duì)企業(yè)預(yù)算管理與績(jī)效考核的關(guān)系及結(jié)合策略展開探討，旨在為企業(yè)提升內(nèi)部管理水平提供參考。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；預(yù)算管理；績(jī)效考核；內(nèi)部管理

中圖分類號(hào)：F275;F276.1文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1005-6432（2024）14-0139-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.14.033

1?引言

在國(guó)有企業(yè)的發(fā)展過程中，預(yù)算管理對(duì)資源優(yōu)化配置、降本增效起到重要作用。在全面預(yù)算管理的視角下，需要對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施統(tǒng)籌，將預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配[1]。

同時(shí)，還需要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解、具體化，將戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到一項(xiàng)項(xiàng)實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，達(dá)到促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。而在預(yù)算管理中引入績(jī)效考核的評(píng)價(jià)方式，能夠?qū)T工作為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行者，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，使戰(zhàn)略目標(biāo)最終得以達(dá)成。績(jī)效考核將員工的勞動(dòng)成果通過量化指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，有助于發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中預(yù)算管理的不足，從而對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行調(diào)整，提升預(yù)算編制的合理性[2]。文章現(xiàn)對(duì)預(yù)算管理與績(jī)效考核的關(guān)系展開分析，并探討結(jié)合策略。

2?預(yù)算管理與績(jī)效考核的基本概念

2.1?預(yù)算管理

預(yù)算管理是指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)，能夠保障企業(yè)合理分配和應(yīng)用資金。預(yù)算管理在制定時(shí)以企業(yè)發(fā)展水平和發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，并參考業(yè)務(wù)、項(xiàng)目、成本等要素，以占有更大市場(chǎng)、獲取更高利潤(rùn)、降低經(jīng)營(yíng)成本為核心[3]。預(yù)算管理是會(huì)計(jì)核算的重要組成部分，合理的預(yù)算管理能夠充分利用資金[4]。預(yù)算管理通過融資、現(xiàn)金流管理、成本控制等對(duì)企業(yè)全流程實(shí)施預(yù)算管理，強(qiáng)調(diào)將企業(yè)的全經(jīng)營(yíng)流程、員工納入預(yù)算管理范疇。

因此，也可以認(rèn)為績(jī)效考核對(duì)員工的管理也是預(yù)算管理的一部分，將績(jī)效考核與預(yù)算管理相結(jié)合是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的踐行方式。

2.2?績(jī)效考核

績(jī)效考核是企業(yè)以公平為基礎(chǔ)，落實(shí)按勞分配的重要方式。在績(jī)效考核的過程中，員工為獲取更為豐富的報(bào)酬，將被動(dòng)、主動(dòng)地提升工作效率，最終幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化配合?？?jī)效考核的制定依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成需要達(dá)成的業(yè)績(jī)，再通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)并激勵(lì)員工，形成一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的閉環(huán)。

在績(jī)效考核中主要包含以下三方面特點(diǎn)：一是兼顧公平、效率優(yōu)先，二是兼顧結(jié)果目標(biāo)與行為目標(biāo)，三是將企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人薪酬相匹配[5]。在預(yù)算管理實(shí)施過程中，績(jī)效考核是必須考慮的問題。將績(jī)效考核作為預(yù)算管理制定的重要部分，才能保障預(yù)算管理與企業(yè)的發(fā)展、戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，才能保障人力資源管理的優(yōu)化配置。

3?預(yù)算管理與績(jī)效考核的緊密關(guān)系

3.1?目標(biāo)一致性

預(yù)算管理、績(jī)效考核的最終目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，其中，預(yù)算管理是一種自上向下的管理模式，企業(yè)需要依據(jù)自身實(shí)力、市場(chǎng)情況、戰(zhàn)略目標(biāo)等進(jìn)行預(yù)算編制[6]。之后通過預(yù)算編制的具體內(nèi)容實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，具體內(nèi)容涉及各個(gè)部門、每個(gè)員工，需要各部門、每個(gè)員工共同努力，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

績(jī)效考核是人力資源部門通過考核的方式對(duì)員工的工作情況進(jìn)行調(diào)查，明確每個(gè)員工是否達(dá)到相應(yīng)的工作量要求，既能夠發(fā)現(xiàn)無法完成工作任務(wù)要求的員工，也能夠發(fā)現(xiàn)工作能力出眾的員工，之后通過績(jī)效的方式獎(jiǎng)懲相應(yīng)的員工，刺激員工的工作積極性[7]。

績(jī)效考核的最終目標(biāo)是提升員工單位產(chǎn)出，使生產(chǎn)效益、經(jīng)營(yíng)效益增加。績(jī)效考核的最終目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃相一致，也與預(yù)算管理目標(biāo)相一致。

3.2?過程融合性

在預(yù)算管理、績(jī)效考核的過程中均影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，只有將兩者有機(jī)結(jié)合才能保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利開展。全面預(yù)算管理中強(qiáng)調(diào)了對(duì)每個(gè)員工實(shí)施管理，績(jī)效考核也涉及了大多數(shù)崗位員工，兩者在開展的過程中具有融合性。

如果在預(yù)算管理中不涉及績(jī)效考核，會(huì)導(dǎo)致預(yù)算在員工部分缺失，導(dǎo)致預(yù)算管理缺乏全面性，也不能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；如果缺乏預(yù)算管理，則會(huì)影響企業(yè)資源配置，無法控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本[8]。鑒于預(yù)算管理與績(jī)效考核的過程中具有融合性，因此不能單純開展預(yù)算管理或績(jī)效考核。

3.3?作用互補(bǔ)性

預(yù)算管理可為績(jī)效考核提供考核的目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)不合理則會(huì)造成員工無法完成績(jī)效考核，從而限制員工的工作積極性；反之，合理的預(yù)算管理可幫助制定合理的績(jī)效考核，激發(fā)、刺激員工的工作積極性。

為了避免制定不合理的預(yù)算管理、績(jī)效考核，在預(yù)算管理時(shí)需要充分參考企業(yè)實(shí)際情況，員工平均工作能力，制定合理的預(yù)算編制與績(jī)效考核。預(yù)算管理、績(jī)效考核的制定可以相互參考，發(fā)揮兩者間的互補(bǔ)效應(yīng)，確保合理的預(yù)算管理、績(jī)效考核目標(biāo)。

4?預(yù)算管理與績(jī)效考核的差異側(cè)重

4.1?管理側(cè)重點(diǎn)不同

預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)實(shí)施預(yù)算和指導(dǎo)，能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施持續(xù)地監(jiān)察，最終目標(biāo)是確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[9]。

預(yù)算管理涉及了人力、資金、物力等方面的內(nèi)容，其側(cè)重點(diǎn)與企業(yè)當(dāng)前階段的發(fā)展目標(biāo)相匹配。如在成熟的市場(chǎng)中，企業(yè)可實(shí)施以成本為核心、以利潤(rùn)為核心的預(yù)算管理模式，其側(cè)重點(diǎn)是降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成本、提升企業(yè)的利潤(rùn)收入。

績(jī)效考核有兩方面的側(cè)重：一是側(cè)重提升企業(yè)的單位產(chǎn)出，如銷售型企業(yè)的績(jī)效考核是增加銷售，甚至為了增加銷售量可降低企業(yè)的單位利潤(rùn)；二是側(cè)重降低用人成本，用人成本在企業(yè)支出中占比不同，在勞動(dòng)密集型企業(yè)中可高達(dá)80%以上，此類企業(yè)通過績(jī)效考核能夠降本增效。

預(yù)算管理、績(jī)效考核以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展為終極目標(biāo)，但側(cè)重點(diǎn)存在差異。這使兩者在實(shí)施過程中采用的手段存在顯著的差異，也是導(dǎo)致兩者之間存在矛盾或沖突的主要原因。由于側(cè)重點(diǎn)的不同，為了避免預(yù)算管理、績(jī)效考核出現(xiàn)矛盾或沖突，在制定預(yù)算管理與績(jī)效考核時(shí)需要遵循目標(biāo)一致性原則。

4.2?目標(biāo)導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向的差異

預(yù)算管理與績(jī)效考核雖然均是提前時(shí)間制定，但預(yù)算管理主要是依據(jù)預(yù)算目標(biāo)對(duì)集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)行監(jiān)督，重視其中的過程?？?jī)效考核是對(duì)員工當(dāng)月、當(dāng)年的單位產(chǎn)出進(jìn)行考核，是一種蓋棺定論、重視結(jié)果的管理方式，通過結(jié)果對(duì)員工實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰[10]。預(yù)算管理是目標(biāo)導(dǎo)向的管理方式，重視過程；績(jī)效考核是對(duì)既定結(jié)果的管理，重視結(jié)果，通過結(jié)果對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用。

目標(biāo)導(dǎo)向決定預(yù)算管理十分重視目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，因此預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)發(fā)展的一種規(guī)劃；結(jié)果導(dǎo)向決定績(jī)效考核是一種事后糾正或彌補(bǔ)機(jī)制，通過結(jié)果指導(dǎo)后續(xù)發(fā)展。績(jī)效考核的主體是員工，因此績(jī)效考核是對(duì)人力資源的優(yōu)化配置。

5?預(yù)算管理與績(jī)效考核結(jié)合中的問題分析

5.1?關(guān)系尚不夠緊密

雖然許多國(guó)有企業(yè)已經(jīng)開始將預(yù)算管理與績(jī)效考核相結(jié)合，但由于側(cè)重點(diǎn)的差異導(dǎo)致兩者之間的關(guān)系尚不夠緊密。預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的落實(shí)，績(jī)效考核一般是對(duì)當(dāng)前人力資源管理的落實(shí)，因而企業(yè)在制定預(yù)算管理、績(jī)效考核時(shí)會(huì)存在關(guān)系不緊密的問題。

預(yù)算管理在制定時(shí)可能過于注重企業(yè)戰(zhàn)略、遠(yuǎn)期目標(biāo)，因而忽視了績(jī)效考核，可能導(dǎo)致績(jī)效考核難以實(shí)現(xiàn)，影響績(jī)效考核作用的實(shí)現(xiàn)[11]。而在制定績(jī)效考核目標(biāo)時(shí)，也存在忽視預(yù)算管理目標(biāo)的問題，制定的績(jī)效考核主要以個(gè)人、部門的發(fā)展為主，忽視了幫助預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的作用。

以某國(guó)有企業(yè)為案例，企業(yè)的當(dāng)前發(fā)展戰(zhàn)略主要是擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模，在全國(guó)范圍內(nèi)占有更大的市場(chǎng)，通過市場(chǎng)支配地位在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主導(dǎo)。此過程中預(yù)算管理以投資為核心，通過增加分公司、子公司、收購(gòu)其他公司達(dá)到擴(kuò)張發(fā)展的目的。而在制定績(jī)效考核時(shí)未能充分考慮不同地區(qū)市場(chǎng)企業(yè)的市場(chǎng)份額，導(dǎo)致新興地區(qū)市場(chǎng)的員工難以完成績(jī)效考核，最終影響到企業(yè)擴(kuò)張發(fā)展的目標(biāo)。在該案例中，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是擴(kuò)張企業(yè)的規(guī)模，在全國(guó)范圍內(nèi)提升市場(chǎng)的份額；而該企業(yè)的績(jī)效考核主要側(cè)重提升各個(gè)地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，但制定了不符合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的考核目標(biāo)。

5.2?全面預(yù)算管理未能充分落實(shí)

全面預(yù)算管理是預(yù)算管理的趨勢(shì)，但許多企業(yè)并未意識(shí)到該趨勢(shì)，未能健全預(yù)算管理體系，導(dǎo)致預(yù)算管理并未與績(jī)效考核充分結(jié)合，也影響全面預(yù)算管理體系的建立健全。在全面預(yù)算管理中將人力資源的管理作為預(yù)算管理的重要部分，但在實(shí)際中部分企業(yè)缺乏全面預(yù)算管理的意識(shí)，未能將人力資源管理作為會(huì)計(jì)管理的一部分，而將相關(guān)工作交由人力資源部門自行管理[12]。

以某國(guó)有企業(yè)為例，在其發(fā)展規(guī)劃中將建立全面預(yù)算管理作為重要部分，但在實(shí)際工作中存在形式化問題，未能尊重全面預(yù)算管理體系的客觀性，導(dǎo)致在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中始終未能發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。

全面預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)人力、資金、物力全方位的管理，只有將績(jī)效考核納入預(yù)算管理的范疇，才能實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理。未建立全面預(yù)算管理體系前，應(yīng)重視將績(jī)效考核納入預(yù)算管理的重要性。不能受到傳統(tǒng)觀念的影響，認(rèn)為人力資源管理、績(jī)效考核單純是人力資源部門的管理工作。在推進(jìn)全面預(yù)算管理的過程中，績(jī)效考核是其中的重要部分，應(yīng)重視接入績(jī)效考核的相關(guān)工作。

5.3?預(yù)算管理與績(jī)效考核銜接不夠緊密

預(yù)算管理、績(jī)效考核是企業(yè)內(nèi)部管理的重要方式，在過去，預(yù)算管理、績(jī)效考核是相互獨(dú)立的，并且在實(shí)際工作中兩種管理方式是孤立開展的，導(dǎo)致預(yù)算管理與績(jī)效考核方式結(jié)合的阻力較大。國(guó)有企業(yè)的成立時(shí)間大多較長(zhǎng)，同時(shí)規(guī)模較大，許多企業(yè)在新中國(guó)成立前就已經(jīng)成立，在其發(fā)展的過程中已經(jīng)形成了特有的內(nèi)部管理方式。因此，實(shí)施預(yù)算管理與績(jī)效考核相結(jié)合存在較大的阻力，嚴(yán)重影響著目標(biāo)的達(dá)成。

在推進(jìn)預(yù)算管理與績(jī)效考核相結(jié)合的背景下，績(jī)效考核需要依據(jù)預(yù)算管理關(guān)于人力資源管理的要求、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定，但由于部門獨(dú)立性、管理人員理念、傳統(tǒng)管理方式的慣性，導(dǎo)致績(jī)效考核的制定與預(yù)算管理的銜接不夠緊密。而預(yù)算管理在制定時(shí)主要考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，未能依據(jù)績(jī)效考核的落實(shí)情況調(diào)整預(yù)算管理目標(biāo)。企業(yè)的預(yù)算管理與績(jī)效考核相結(jié)合是發(fā)展趨勢(shì)，但現(xiàn)階段存在銜接不夠緊密的問題，導(dǎo)致兩種管理方式存在沖突、矛盾，影響企業(yè)的健康發(fā)展。

隨著信息化時(shí)代的來臨，企業(yè)的管理已經(jīng)離不開專業(yè)的管理軟件或系統(tǒng)。在預(yù)算管理或績(jī)效考核中均會(huì)使用相關(guān)管理軟件、系統(tǒng)，但由于側(cè)重的不同、管理內(nèi)容的不同，許多企業(yè)在實(shí)施預(yù)算目標(biāo)、績(jī)效考核時(shí)并未使用統(tǒng)一的系統(tǒng)。

國(guó)內(nèi)目前常有的預(yù)算管理軟件，其功能包括預(yù)算管理組織、預(yù)算管理制度規(guī)范、預(yù)算編制與控制、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控、預(yù)算分析與調(diào)整等內(nèi)容，但在績(jī)效考核時(shí)欠缺相關(guān)功能，因此在績(jī)效考核時(shí)未能使用統(tǒng)一的管理軟件或系統(tǒng)。

目前也存在滿足預(yù)算管理與績(jī)效考核相結(jié)合的管理軟件，但由于企業(yè)使用某一軟件的長(zhǎng)期慣性，更換管理軟件或系統(tǒng)存在較大的阻力，最終影響預(yù)算管理與績(jī)效考核相結(jié)合工作的落實(shí)。

6?預(yù)算管理與績(jī)效考核相結(jié)合的策略分析

6.1?切實(shí)推進(jìn)預(yù)算管理與績(jī)效考核相結(jié)合

預(yù)算管理與績(jī)效考核需要為企業(yè)戰(zhàn)略所服務(wù)，而推動(dòng)預(yù)算管理與績(jī)效考核相結(jié)合符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)預(yù)算管理與績(jī)效考核相結(jié)合，能提升預(yù)算管理和績(jī)效考核的合理性，從而發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，提升企業(yè)管理水平。實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與績(jī)效考核的無縫銜接，推動(dòng)打通企業(yè)各個(gè)部門的隔閡，使企業(yè)內(nèi)部管理由垂直化管理發(fā)展，提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理與績(jī)效考核相結(jié)合的主要阻力包括以下三部分。一是傳統(tǒng)管理方式產(chǎn)生的阻力，傳統(tǒng)管理方式由各個(gè)部門負(fù)責(zé)，預(yù)算管理一般由財(cái)務(wù)部、預(yù)算部、會(huì)計(jì)部等負(fù)責(zé)；而績(jī)效考核主要由人力資源部門制定。不同部門管理的內(nèi)容相結(jié)合，會(huì)存在來自傳統(tǒng)管理方式的阻力。二是預(yù)算管理、績(jī)效考核受益部門不同，雖然預(yù)算管理、績(jī)效考核的終極目標(biāo)一致，但直接受益的部門不同，這導(dǎo)致為了各自部門的利益，在制定預(yù)算管理、績(jī)效考核時(shí)存在利益傾向。三是預(yù)算管理、績(jī)效考核影響中層管理人員的權(quán)益，兩種管理方式相結(jié)合后會(huì)提升企業(yè)的內(nèi)部管理水平，但會(huì)導(dǎo)致中層管理人員的權(quán)益下降。

鑒于預(yù)算管理、績(jī)效考核相結(jié)合存在多種阻力，因此在推進(jìn)結(jié)合過程中需要對(duì)企業(yè)具體阻力進(jìn)行分析，有針對(duì)性地解決相關(guān)的阻力。企業(yè)需要分析當(dāng)前推進(jìn)預(yù)算管理與績(jī)效考核相結(jié)合面臨的阻力，分析阻力的類型、來源，然后依據(jù)類型、來源制定相應(yīng)的解決方案。

應(yīng)對(duì)兩種管理方式相結(jié)合的阻力是工作的基礎(chǔ)，需要完善兩種管理方式相結(jié)合的體系、制度。體系是搭建兩種管理方式相結(jié)合的框架，而制度能夠指導(dǎo)兩種管理方式相結(jié)合的實(shí)施。體系、制度的制定則需要依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，需要為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。在體系、制度的制定過程中可參考其他企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際。

提升全員參與度也是確保兩種管理模式結(jié)合的重要方式，預(yù)算管理與績(jī)效考核不能單純依靠財(cái)務(wù)部門、人力資源管理部門推進(jìn)，而需要集聚全員的力量，分解結(jié)合工作壓力，實(shí)現(xiàn)兩種管理方式的結(jié)合。財(cái)務(wù)部門、人力資源部門則應(yīng)該發(fā)揮部門優(yōu)勢(shì)，在推進(jìn)結(jié)合工作中起到核心作用。

6.2?推進(jìn)全面預(yù)算管理模式的建立

全面預(yù)算管理模式是預(yù)算管理的發(fā)展方向，推動(dòng)預(yù)算管理與績(jī)效考核相結(jié)合的過程也是落實(shí)全面預(yù)算管理的方式。

全面預(yù)算管理以企業(yè)的現(xiàn)金流、收入、利潤(rùn)為核心，對(duì)財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)資源實(shí)施分配、考核、控制，有效組織、協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在推進(jìn)預(yù)算管理與績(jī)效考核相結(jié)合的過程中，對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合性的管理，具有全面控制的作用，推動(dòng)著全面預(yù)算管理的落實(shí)。

具體而言，國(guó)有企業(yè)需要加強(qiáng)預(yù)算編制與績(jī)效考核的結(jié)合，制定既符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，也符合績(jī)效考核目標(biāo)的預(yù)算編制。在此基礎(chǔ)上，在企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)預(yù)算管理與績(jī)效考核相結(jié)合的選擇，讓全體員工領(lǐng)略到推進(jìn)全面預(yù)算管理工作的內(nèi)涵，使員工能夠主動(dòng)、被動(dòng)參與到兩種管理模式相結(jié)合的工作中。為推動(dòng)兩種管理方式與全面預(yù)算管理工作的落實(shí)，可設(shè)置專門的工作小組，采用矩陣管理方式，抽調(diào)財(cái)務(wù)部門、人力資源部門的有關(guān)人員組成工作小組。工作小組對(duì)推進(jìn)工作實(shí)施指導(dǎo)或監(jiān)測(cè)，確保兩種管理方式相結(jié)合工作的落實(shí)。

6.3?加強(qiáng)預(yù)算管理與績(jī)效考核的銜接

預(yù)算管理與績(jī)效考核相結(jié)合的過程中阻力較大，加強(qiáng)兩種管理方式的銜接則可極大降低阻力。隨著信息化時(shí)代的來臨，可選擇合理的管理軟件或系統(tǒng)加強(qiáng)預(yù)算管理與績(jī)效考核的銜接。企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，如使用統(tǒng)一的預(yù)算管理、績(jī)效考核軟件，將極大提升兩種管理方式的融合度。?長(zhǎng)期統(tǒng)一使用預(yù)算管理、績(jī)效考核的軟件，則可循序漸進(jìn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與績(jī)效考核的共通。

7?結(jié)語

文章對(duì)預(yù)算管理與績(jī)效考核的關(guān)系進(jìn)行分析，兩種管理方式的關(guān)系既緊密也沖突。在推進(jìn)兩種管理方式相結(jié)合中，需要發(fā)揮兩者之間的緊密關(guān)系，解決兩者之間的矛盾沖突。

目前，已有許多國(guó)有企業(yè)開展預(yù)算管理與績(jī)效考核相結(jié)合的工作，過程中暴露出一些問題，文章依據(jù)工作中主要問題，制定工作策略，希望能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與績(jī)效考核相結(jié)合的管理目標(biāo)。

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［作者簡(jiǎn)介］嚴(yán)銀鳳（1978—），女，漢族，浙江余姚人，本科，中級(jí)會(huì)計(jì)師，研究方向：內(nèi)審、績(jī)效考核、全面預(yù)算。