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迪卡儂，這家來自法國的體育用品零售商，以其獨特的商業(yè)模式革新了體育產業(yè)，被稱為“運動用品界的宜家”，也有人說它是“成年人的游樂園”。這道出了迪卡儂商業(yè)模式的兩大主題：不降低質量的前提下保持產品的齊全與平價，以及使運動盡可能地普及化。齊全的品類、低廉的價格、歡迎體驗的親切氛圍，共同構成了迪卡儂獨樹一幟的購物體驗，并伴隨著一波又一波的全民運動熱潮，逐步走向業(yè)績高峰。自1976年成立以來，其已在全球50多個國家開設了1600多家門店。

成本領先的經營策略

迪卡儂的門店是如此的其貌不揚——既沒有巧妙的燈光設計，也沒有精心調配的統(tǒng)一香氛，更沒有調動消費情緒的背景音樂，只有白熾燈配著樸素的深灰色地板、整齊排列的藍色和灰色貨架，比“工廠店”還工廠店。按照不同的功能分區(qū)陳列貨架，貨架上的產品則按類別簡單地用簾子和塑料牌進行區(qū)分。某種程度上，用于消費者選購的貨架，就充當了倉儲貨柜的角色。但另一方面，迪卡儂門店，又是如此應有盡有：目前，迪卡儂擁有上萬個SKU，囊括了幾乎所有的消費級運動。在運動裝備圈甚至流傳著“遇事不決迪卡儂”這樣一句話，指的便是想參與任何一項運動，去迪卡儂買總能買到裝備，也多半不會出錯。

除了種類全，迪卡儂真正的必殺技是便宜。在這里，置辦一整套裝備的總價可能只是其他品牌一件入門外套的價格。迪卡儂旗下的每一條產品線都會有幾件產品被擺放在商場最顯眼的貨架上，他們被稱為“藍色商品”，類似于沃爾瑪超市里的“惠宜”商品，由迪卡儂自主研發(fā)、生產，是每個系列最劃算、最暢銷的產品，價格也普遍比市面上的同類產品低至少20%。

即便有著如此低的價格，迪卡儂的利潤可不低。2022年，迪卡儂全年銷售154億歐元，年增長率為12%；凈利潤為9.23億歐元（折合人民幣約73億元）。在中國市場，迪卡儂連年保持兩位數以上的增長，品牌用戶群體過億，這份成績如何而來？最主要的，就是其成本領先的經營策略。從上游原材料到設計研發(fā)，從中游的生產制造、倉儲物流，再到下游的零售、營銷推廣，每個環(huán)節(jié)迪卡儂都在做減法，降低成本。查閱其財報可知，迪卡儂在全球44個國家擁有1285家供應商，將大量低附加值的產品生產外包；對于高附加值的產品則自主研發(fā)，并堅持就近生產、就近銷售，以減少物流成本。面對庫存的成本，迪卡儂的做法簡單而粗暴，即直接把商品全部擺在門店貨架上，用貨架來當倉庫，在其堅持之下也逐漸成為一種獨特的品牌調性。在品牌營銷上，迪卡儂厲行節(jié)約，幾乎不主動宣傳，每年的營銷費用只占營業(yè)額的1%。進入中國市場十余年，迪卡儂直到2021年才第一次簽約廣告公司，開始進行營銷宣傳。既在門店裝修上能省則省，又在營銷宣傳方面如此“摳門”，迪卡儂的成功，難道真的只因為選對了賽道？這就要引出迪卡儂的下一個核心競爭力——體驗式消費。

體驗式消費的成功

體驗式消費是迪卡儂的核心邏輯，讓消費者在試用中感受運動的樂趣，進而促進購物。一家典型的迪卡儂線下門店面積大多在2000～12000平方米，其中至少15%的區(qū)域都是體驗區(qū)。在不同的運動品類區(qū)域之間，迪卡儂寬闊的過道上布滿了各種大型運動器械：跑步機、橢圓機、蹦床、乒乓球臺、自行車架、籃框……筆者甚至在某家面積較大的門店看到過店里還有完整規(guī)格的5V5足球場地。除此以外，還有開放式的運動空地，可供消費者試用跳繩、毽子、球類等商品，總計有上千種運動器材可供免費體驗。迪卡儂不僅不把試用和體驗視為一種成本消耗，反而鼓勵消費者試用。在迪卡儂上班的銷售員第一任務也不是賣貨，而是帶領客戶完成運動體驗。據網絡傳言，上海迪卡儂總部開業(yè)時就明確指出，不設置任何盈利指標，唯一的KPI是運動體驗的完成度——來店里運動的人越多，銷售的獎金越多。

這便造就了迪卡儂全家人的游樂園的定位，在店里，能看到各種年齡段的消費者于運動體驗區(qū)流連往返。對于運動產品來說，體驗是吸引用戶的最核心要素，當然有許多消費者只玩不買，但轉化率依舊非常高。據迪卡儂官方數據，門店提供試玩的商品，70%以上都實現了銷售，結合迪卡儂數以萬計的SKU，這個成績顯然十分出色。

迪卡儂與宜家同屬大型倉儲自助式購物模式體驗式消費，而這樣類似于鼓勵消費者任意試玩的做法，蘊含了高明的心理學技巧。現代行為經濟學家丹尼爾·卡納曼曾提出過一條“峰終定律”，即一段回憶的好壞主要取決于兩個關鍵的節(jié)點，一個是“峰”，也就是體驗感最強烈的時候；一個是“終”，即體驗結束時候的主觀感受。至于過程中，其他體驗的比重、時長，對整體體驗的影響則沒那么大。宜家的冰激凌和熱狗，抓住的是“終”；迪卡儂豐富且免費的運動體驗機會，抓住的則是“峰”——消費者在迪卡儂線下門店里，玩得夠嗨夠盡興。這種快樂的運動體驗，看似免費，其實蘊藏著無限變現的可能。迪卡儂靠免費的運動場地和豐富的運動體驗，吸引著大批“回頭客”反復光臨。光臨的次數越多，顧客消費的可能性就越大。

體育用品的消費群體是典型的金字塔結構，高消費的專業(yè)級玩家很少，以休閑和娛樂為主的初級玩家則數不勝數。而迪卡儂剛好提供了大量可以嘗鮮的入門級裝備選擇，跟風選手可以用50分的價格買到70分的產品滿足基本需求，進階玩家也能在同類產品中找到更硬核、更專業(yè)的進階款式。這也是為什么運動熱潮出現了好幾波，也誕生了無數網紅運動，但最后帶動的都是迪卡儂的銷量。

總結來說，迪卡儂的商業(yè)模式證明了一家公司如何通過專注于平價、可及性以及對質量和創(chuàng)新的承諾而取得成功，其在成本管理、自有品牌開發(fā)和可持續(xù)發(fā)展方面的策略，為全球零售商提供了經驗。而未來的線下零售競爭的發(fā)展方向，筆者認為正是其引導的供應鏈管理和體驗式消費。