陳燁

一、前言

隨著市場經(jīng)濟體制改革的不斷深化，許多企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境形成了集團企業(yè)，集團企業(yè)的各方面管理尤其是財務(wù)管理顯得極為重要。在現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理中，價值創(chuàng)造是核心職責(zé)。基于該理念，財務(wù)管理需依據(jù)價值創(chuàng)造原理對財務(wù)戰(zhàn)略進行決策、實施和評價，并適時調(diào)整優(yōu)化，以應(yīng)對環(huán)境變化，提升企業(yè)核心競爭力。本文旨在強調(diào)集團企業(yè)財務(wù)管理中的價值創(chuàng)造理念，通過完善財務(wù)體系，實施應(yīng)對舉措來實現(xiàn)多維度的價值創(chuàng)造，幫助企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)價值。

二、基于價值創(chuàng)造的集團企業(yè)財務(wù)管理相關(guān)理論

（一）相關(guān)概念

企業(yè)價值創(chuàng)造是指通過日常經(jīng)營來提供滿足客戶需求的產(chǎn)品或服務(wù)，從而實現(xiàn)盈利的過程。追求價值創(chuàng)造即是追求價值最大化。集團企業(yè)的財務(wù)管理是基于集團戰(zhàn)略目標(biāo)，對整個集團的財務(wù)活動進行決策、實施和評價的過程，以實現(xiàn)價值創(chuàng)造為目的，在分析內(nèi)外部環(huán)境因素變化的基礎(chǔ)上，長期、全局地創(chuàng)造性規(guī)劃和執(zhí)行管理財務(wù)資源，實現(xiàn)集團企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展[1]。

（二）價值創(chuàng)造與財務(wù)管理的關(guān)系

財務(wù)管理是一項創(chuàng)造價值的活動，為企業(yè)的價值創(chuàng)造和管理提供服務(wù)，平衡風(fēng)險與收益之間的關(guān)系，實現(xiàn)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。價值創(chuàng)造是財務(wù)管理的驅(qū)動因素，促使財務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各類財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的基礎(chǔ)，推動企業(yè)增值。

三、基于價值創(chuàng)造的集團企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題

集團企業(yè)作為一個由母公司、子公司等組成的多層次多法人的經(jīng)濟聯(lián)合體，其經(jīng)營規(guī)模較大，涉及的子公司也較多。由于不同層面和業(yè)務(wù)的特點，日常財務(wù)管理中存在很多需要改進和完善的地方。而基于價值創(chuàng)造目標(biāo)的集團財務(wù)管理主要存在以下問題。

（一）缺乏完善的財務(wù)管理體系

財務(wù)管理制度的不完善導(dǎo)致同類型的子公司在日常核算中采用不同的賬務(wù)處理、分析方法和統(tǒng)計口徑。內(nèi)控制度的不健全使得內(nèi)控管理沒有覆蓋到所屬企業(yè)、部門和人員以及各業(yè)務(wù)板塊和操作環(huán)節(jié)，導(dǎo)致內(nèi)控往往局限于財會核算方面，影響管理效率。同時，許多管理者的財務(wù)管理理念不夠全面，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求。以上問題大大增加了集團企業(yè)管理的難度，降低了管理效率和價值輸出的能力。

（二）全面預(yù)算管理難以有效實施

一些集團企業(yè)只是將全面預(yù)算管理作為一種財務(wù)核算方法，簡單將財務(wù)預(yù)算等同于全面預(yù)算，很多時候集團企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)設(shè)定不合理，沒有將集團愿景、企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)有效結(jié)合起來，導(dǎo)致預(yù)算從編制、執(zhí)行、分析到監(jiān)督考核的完成質(zhì)量不高，忽視了全面預(yù)算具有管理集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的職能。同時，未對全面預(yù)算的完成情況進行深入的分析和總結(jié)，僅僅將主要財務(wù)指標(biāo)的完成情況與預(yù)算進行粗略對比分析，不能起到應(yīng)有的指導(dǎo)作用，僅將預(yù)算編制視為事前控制的重要手段，未發(fā)揮其事中、事后的控制作用。

（三）資金管理不完備

在一些集團企業(yè)財務(wù)管理模式中，集團總部需要掌握各個子公司的資金流，但實際操作中存在信息傳遞不及時和信息偏差的問題，資金管理未能與業(yè)務(wù)系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、風(fēng)險管理等做好統(tǒng)一整合，數(shù)據(jù)無法共享。以上問題導(dǎo)致資金管理效率低下，增加集團企業(yè)運營風(fēng)險，降低資金收益，嚴(yán)重影響了集團企業(yè)的決策效率和準(zhǔn)確性。而作為子公司沒有根據(jù)集團戰(zhàn)略定位、控制力度、自身的行業(yè)特點做好統(tǒng)一的運作，從而導(dǎo)致部分企業(yè)資金富足，部分企業(yè)資金短缺而需要高成本貸款，使得資金使用效率低下和風(fēng)險增大。

（四）成本管控不到位

一些集團企業(yè)缺乏完整且科學(xué)的成本管理體系，管理層沒有充分認識到成本管控的重要性，進而影響成本的節(jié)約和價值的增值。在成本核算中，財務(wù)部門提供的成本費用數(shù)據(jù)不能反映真實情況，對相關(guān)業(yè)務(wù)未深入了解，沒有采用符合該種業(yè)務(wù)類型的核算模式，而是簡單地套用成本費用歸集方法。同時，全過程的管理和動態(tài)監(jiān)控還有待加強，沒有對影響成本費用的影響因素層層分解，成本管理的成效未充分發(fā)揮。

（五）風(fēng)險管理有待加強

一些集團總部及子公司層面缺乏完善的風(fēng)險管控體系，戰(zhàn)略協(xié)同力不足。對于存在重大風(fēng)險隱患、內(nèi)控缺陷和合規(guī)管理等問題失察，或雖發(fā)現(xiàn)但沒有及時報告、處理，風(fēng)險預(yù)警不及時、應(yīng)對方案和措施不完善。盡管集團企業(yè)管理者基本上都有風(fēng)險意識，但不同部門和不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險相互疊加后，管理者往往會疏忽全面風(fēng)險管理的重要性，集團企業(yè)更是會面臨各子公司之間以及和集團總部的關(guān)聯(lián)風(fēng)險。

（六）財務(wù)和業(yè)務(wù)未充分融合

一些集團總部和子公司對于業(yè)財融合還不夠重視，管理層沒有將業(yè)財融合理念貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營及管理之中。財務(wù)管控模式滯后于集團企業(yè)發(fā)展速度，財務(wù)管理者無法在經(jīng)營活動事前、事中、事后全程參與，甚至無法有效防范和控制經(jīng)營風(fēng)險，不能對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略形成有力支撐。同時，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，使得財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析處理角度不同，從而導(dǎo)致整個集團企業(yè)的數(shù)據(jù)無法達到融合與共享的目的，影響集團企業(yè)的正常發(fā)展。

（七）財務(wù)監(jiān)督及考核機制不完善

一些集團企業(yè)對下屬公司的監(jiān)督機制和人員管理流于表面，外部審計與內(nèi)部審計沒有有效結(jié)合，讓下屬公司鉆了制度的空子，提供虛假財務(wù)信息，監(jiān)督機制形同虛設(shè)。同時，從集團到企業(yè)層面，還缺乏基于價值創(chuàng)造的考核體系，各級管理層沒有將績效管理與業(yè)務(wù)特別是發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，對集團企業(yè)的價值創(chuàng)造成效考評不全面[2]。

四、基于價值創(chuàng)造的集團企業(yè)財務(wù)管理策略

基于價值創(chuàng)造的集團企業(yè)財務(wù)管理的核心是充分發(fā)揮財務(wù)管理的職能作用，努力實現(xiàn)多維度的價值創(chuàng)造，幫助集團企業(yè)達到價值最大化目標(biāo)，因此，要切實提升基于價值創(chuàng)造的財務(wù)管理水平。首先，要提高管理層到基層員工的價值意識理念，完善財務(wù)制度和管理體系。其次，企業(yè)管理人員應(yīng)根據(jù)集團企業(yè)的實際情況實施相應(yīng)的管理對策，基于價值流來開源節(jié)流。最后，要結(jié)合各部門形成切實有效的監(jiān)督考核體系，以確保制度得以落實，各部門之間需要形成良好的配合。

（一）構(gòu)建以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的財務(wù)管理體系

從集團總部到各下屬公司都要樹立以價值為導(dǎo)向的財務(wù)管理理念，正確認識財務(wù)管理在集團企業(yè)經(jīng)營過程中的重要性，充分發(fā)揮其價值創(chuàng)造作用，明確財務(wù)管理目標(biāo)是緊緊圍繞集團企業(yè)戰(zhàn)略價值展開的。集團企業(yè)制定完善的財務(wù)管理制度，建立集團化的財務(wù)核算體系。同一業(yè)務(wù)類型的單位，實施統(tǒng)一的會計制度和報告制度，確保從入賬、核算、報表、利潤分配及報送口徑都按規(guī)范來操作。通過建立高效的信息管理平臺，隨時查詢和監(jiān)督監(jiān)控集團各子公司的財務(wù)信息和經(jīng)營狀況，為財務(wù)管理人員從傳統(tǒng)職能向價值創(chuàng)造型管理職能轉(zhuǎn)變提供基礎(chǔ)。根據(jù)價值創(chuàng)造目標(biāo)，制定完善的內(nèi)控管理制度，依據(jù)風(fēng)險管理策略，設(shè)計相應(yīng)的控制措施，并定期對內(nèi)控制度進行監(jiān)督與評價，提高其價值創(chuàng)造能力。子公司在集團財務(wù)管理體系的基礎(chǔ)上，應(yīng)根據(jù)自身實際情況，細化并落實各項制度，包括財務(wù)政策、流程、報表要求等，明確各項制度的具體操作步驟、責(zé)任人、時間節(jié)點，提高執(zhí)行效率。同時，子公司需要根據(jù)實際執(zhí)行情況，對財務(wù)管理制度進行持續(xù)改進。子公司應(yīng)與集團總部保持溝通，及時反饋問題和建議，確保財務(wù)管理制度的順利實施[3]。

（二）實現(xiàn)以價值創(chuàng)造為目標(biāo)的財務(wù)管理對策

要從全面預(yù)算管理、資金管理、成本管理、風(fēng)險管理、業(yè)財融合及監(jiān)管考核方面采取相應(yīng)的對策，確保集團總部和子公司充分發(fā)揮應(yīng)有的價值。

1.建立基于價值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理制度

全面預(yù)算管理要突出全面性、全員性和全過程，預(yù)算編制要客觀準(zhǔn)確，以預(yù)算管理支持價值創(chuàng)造，需要從集團實際出發(fā)制定科學(xué)的預(yù)算管理目標(biāo)，從而進行有效的預(yù)算控制，提升價值創(chuàng)造水平。集團企業(yè)根據(jù)集團成員的行業(yè)特點和實際經(jīng)營情況，制定與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合的預(yù)算指標(biāo)體系，明確各子公司的預(yù)算管理目標(biāo)，并定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行動態(tài)監(jiān)控，確保資源的有效配置和利用，提升資產(chǎn)使用效率。子公司以各自為基礎(chǔ)，制定由上至下的預(yù)算管理制度，對預(yù)算進行事前、事中、事后的全過程控制。加強信息共享和信息系統(tǒng)支持，建立有效的監(jiān)督和評估機制，按節(jié)點對全面預(yù)算進行差異分析、對比分析、結(jié)構(gòu)分析及多維度分析。

2.構(gòu)建價值創(chuàng)新型資金管理模式

資金管理是財務(wù)管理的重要組成部分，集團企業(yè)對資金管理更是應(yīng)該采用統(tǒng)籌安排和集中管控相結(jié)合的模式，在確保資金安全、合規(guī)的前提下，使整個集團企業(yè)資金持有量達到最優(yōu)水平，全面提升資金運行效率。集團企業(yè)加強對子公司資金行為的監(jiān)管，確保資金的安全性和流動性。通過集團企業(yè)內(nèi)部資金調(diào)撥中心整合各子公司的閑散資金，提高資金利用效率，降低融資成本，實現(xiàn)資金的集中管理和優(yōu)化使用，更好地促進集團企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實現(xiàn)，體現(xiàn)創(chuàng)造價值的目標(biāo)。子公司基于集團總部建立的資金監(jiān)管系統(tǒng)，定期匯報現(xiàn)金流情況，便于總部及時平衡資金需求。根據(jù)自身企業(yè)所處經(jīng)營周期情況，及時與集團總部溝通融資需求，便于集團總部授信業(yè)務(wù)管理，盡可能降低融資成本。結(jié)合集團總部投資管理要求，根據(jù)備選投資項目情況，嚴(yán)格論證項目可行性。

3.加強成本管理

成本管理在實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造中起著至關(guān)重要的作用，準(zhǔn)確、及時的成本信息可以提高企業(yè)的決策效率和決策質(zhì)量，良好的成本控制可以有效降低各成本費用，提高盈利能力和經(jīng)濟效益[4]。集團企業(yè)制定統(tǒng)一科學(xué)的成本管理政策和流程，確保各個子公司在成本管理方面的操作規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的一致性。建立集中的成本管理系統(tǒng)，實現(xiàn)集團內(nèi)部各子公司的成本數(shù)據(jù)透明度，便于總部對整個集團的成本狀況進行實時監(jiān)控和分析。集團總部應(yīng)實施持續(xù)改進措施，不斷優(yōu)化成本管理體系，提高成本管理水平。子公司應(yīng)遵循集團總部的成本管理制度，制定并細化各公司的成本管理細則，提高成本核算的準(zhǔn)確性，確保成本數(shù)據(jù)的真實性和可靠性。加強成本管理人員的業(yè)務(wù)水平和責(zé)任意識，對成本管理執(zhí)行情況進行檢查和分析，通過優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，降低成本支出，為集團企業(yè)創(chuàng)造價值。

4.加強風(fēng)險管理

強化風(fēng)險管理是集團企業(yè)財務(wù)管理的關(guān)鍵部分。從集團總部到子公司，都需要構(gòu)建全面的風(fēng)險管理系統(tǒng)，識別、評估并控制可能產(chǎn)生的各種風(fēng)險，為價值創(chuàng)造活動提供保障。集團企業(yè)建立總部風(fēng)險管控部門，通過信息系統(tǒng)來實時監(jiān)控、監(jiān)督。做好定期的市場分析，及時評估和審計子公司的客戶信用體系和應(yīng)收應(yīng)付款項的賬齡和可收回情況。通過有效的風(fēng)險管理，及時發(fā)現(xiàn)和處理潛在風(fēng)險，從而降低集團企業(yè)的財務(wù)損失，確保集團企業(yè)價值的穩(wěn)定增長。子公司結(jié)合集團總部的要求，建立項目公司自身風(fēng)險管理部門，可由各部門委派人員，對合同簽訂的把關(guān)、債務(wù)的到期償還、經(jīng)營決策的風(fēng)險、品牌經(jīng)營、售后服務(wù)、質(zhì)量風(fēng)險等嚴(yán)格審核，減少風(fēng)險造成的價值損失。

5.有效地結(jié)合財務(wù)管理與經(jīng)營管理

只有將財務(wù)管理與經(jīng)營管理有效地結(jié)合起來，才能使得財務(wù)管理更好地動態(tài)服務(wù)于經(jīng)營活動，財務(wù)管理應(yīng)在核算和監(jiān)督的職能基礎(chǔ)上，通過業(yè)財結(jié)合，參與集團企業(yè)的整個經(jīng)營管理過程，動態(tài)實現(xiàn)財務(wù)價值管理[5]。財務(wù)部和業(yè)務(wù)部需要明確共同目標(biāo)、建立溝通渠道，體現(xiàn)戰(zhàn)略方向的一致性。財務(wù)人員應(yīng)主動參與生產(chǎn)經(jīng)營的全流程管理，審視管理盲區(qū)，發(fā)掘價值創(chuàng)收空間，明確經(jīng)營管理對財務(wù)管理的需求。同時，形成價值創(chuàng)造傳遞鏈，切實落實到日常經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)中，進而層層實現(xiàn)價值鏈條的延伸。財務(wù)人員要牽頭提升各部門的配合程度，真正將集團企業(yè)價值的創(chuàng)造落到實處，從多維度尋找切入點以提升集團企業(yè)的財務(wù)價值創(chuàng)造力。

（三）加強監(jiān)管和考核機制

監(jiān)管是檢驗執(zhí)行情況的有效方式，因此，在集團總部和子公司本部需要建立完善的監(jiān)督體系與機制，并對上述工作進行正確的考核與評價。

1.加強監(jiān)督管理

監(jiān)管職能是財務(wù)管理中的重要環(huán)節(jié)，是對日常經(jīng)營和財務(wù)工作的最佳檢驗手段。集團企業(yè)應(yīng)堅持集團化運作和集中化管理，確保集團對各級企業(yè)財務(wù)的可管控性。通過定期的審計、檢查方式加大對外部審計和內(nèi)部審計的執(zhí)行質(zhì)量的監(jiān)督力度，加強對集團本級和各子公司的財務(wù)行為的監(jiān)管，財務(wù)人員須加強主動參與監(jiān)督和管理的意識，協(xié)助管理層引領(lǐng)集團企業(yè)的價值創(chuàng)造。

2.構(gòu)建價值績效考核

集團企業(yè)需要結(jié)合自身實際情況，構(gòu)建既注重結(jié)果又強調(diào)過程的價值創(chuàng)造考核體系，以推動集團企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，同時圍繞價值這一中心思想，傳導(dǎo)價值創(chuàng)造的管理意圖。應(yīng)根據(jù)子公司的業(yè)務(wù)類型，來確定采用對應(yīng)的考核內(nèi)容和獎勵機制，為每個考核指標(biāo)設(shè)定具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，并定期向員工提供關(guān)于績效的反饋，給予相應(yīng)的激勵和獎勵，并提出需要改進的地方，從而更好地為集團企業(yè)創(chuàng)造價值[6]。

五、基于價值創(chuàng)造的集團企業(yè)財務(wù)管理的其他策略

隨著我國經(jīng)濟高速發(fā)展，集團企業(yè)想要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須全面提升各領(lǐng)域的管理能力，財務(wù)管理工作在此中顯得尤為重要。財務(wù)管理的目的必然是圍繞價值最大化，準(zhǔn)確地說是為股東創(chuàng)造價值，因此，優(yōu)化財務(wù)管理工作是集團企業(yè)創(chuàng)造最大價值的關(guān)鍵途徑之一。

（一）明確財務(wù)管理思路

集團企業(yè)需要對現(xiàn)階段財務(wù)管理問題和不足加以分析，以價值創(chuàng)造為基礎(chǔ)，對戰(zhàn)略目標(biāo)、評價制度進行針對性制定，明確具體標(biāo)準(zhǔn)對集團企業(yè)中的預(yù)算資本環(huán)節(jié)予以限制，使集團企業(yè)中的各個職能部門統(tǒng)一資本預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)動態(tài)追蹤與管理集團企業(yè)資金流運作進度的目的。優(yōu)化集團企業(yè)資本運算環(huán)節(jié)后，需要將其落到實處，要想讓集團企業(yè)充分優(yōu)化與落實資本預(yù)算項目，應(yīng)把不同項目責(zé)任與成果落實在不同個體中，以此讓高效的項目資金運作得到保證。與此同時，集團企業(yè)應(yīng)把經(jīng)濟增加值當(dāng)成財務(wù)預(yù)算制定的首要目標(biāo)，把對應(yīng)業(yè)務(wù)負責(zé)人目標(biāo)向剖析資金需求量方面進行轉(zhuǎn)移，以此來達到集團企業(yè)價值創(chuàng)造的目的。整體來看，以價值創(chuàng)造為基礎(chǔ)構(gòu)建集團企業(yè)財務(wù)管理模式，需要基于價值創(chuàng)造導(dǎo)向，合理、有效地編制財務(wù)預(yù)算管理內(nèi)容。

（二）確定財務(wù)管理方法

財務(wù)管理需要把整個集團企業(yè)戰(zhàn)略當(dāng)成終極發(fā)展目標(biāo)，把集團企業(yè)現(xiàn)金流當(dāng)作前提加以制定，關(guān)系到集團企業(yè)決策者的決策活動。集團企業(yè)的財務(wù)預(yù)算能夠全面聯(lián)通自身與市場，把集團企業(yè)自身資源的效用最大化，讓集團企業(yè)符合市場需求的同時可以得到足夠的經(jīng)濟利益。對于有效的財務(wù)預(yù)算機制，全部責(zé)任都應(yīng)具體到每個工作人員，有利于奠定集團企業(yè)競爭制度的良好根基。從本質(zhì)上講，財務(wù)預(yù)算體系屬于一個長時間的過程，只有向集團企業(yè)運作、管理等方面引入市場競爭機制，方可充分確保集團企業(yè)執(zhí)行財務(wù)管理。一方面，集團企業(yè)應(yīng)使自身財務(wù)管理效率不斷提升。應(yīng)整合已有的原始信息數(shù)據(jù)，盡可能確保已有財務(wù)信息數(shù)據(jù)質(zhì)量的提升，并按照市場當(dāng)前需求、自身實際情況等方面確定預(yù)算詳細程度，以此來防止財務(wù)預(yù)算產(chǎn)生非必要的時間消耗與成本消耗。與此同時，集團企業(yè)應(yīng)做好編制預(yù)算的前期調(diào)查工作，讓自身的預(yù)算編制可以與實際情況相符，把預(yù)算實施受到的市場價格變動影響盡可能地降低，提高自身編制預(yù)算的合理性。另一方面，集團企業(yè)應(yīng)加強戰(zhàn)略目標(biāo)、財務(wù)預(yù)算二者的內(nèi)在聯(lián)系。集團企業(yè)應(yīng)融合財務(wù)管理模式與平衡計分卡模式，對非財務(wù)指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)加以整合，提高戰(zhàn)略目標(biāo)、財務(wù)預(yù)算的聯(lián)系，使制定預(yù)算與經(jīng)營活動具備戰(zhàn)術(shù)性[7]。

六、結(jié)語

集團企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)是通過改進管理來提升管控能力，確保集團穩(wěn)定發(fā)展，進而直接或間接創(chuàng)造價值。因此，不僅要追求形式的改變，更要注重實質(zhì)的提升，即為價值的創(chuàng)造提供服務(wù)?？偟膩碚f，要實現(xiàn)基于價值創(chuàng)造的集團化財務(wù)管理模式，需要從各個方面入手，只有當(dāng)集團總部和子公司協(xié)同工作時，只有當(dāng)各項制度能切實執(zhí)行并持續(xù)改進時，才能創(chuàng)造出更好的業(yè)績，進而持續(xù)提升財務(wù)價值創(chuàng)造能力。

引用

[1]官小梅.精細化財務(wù)管理在企業(yè)價值創(chuàng)造中的應(yīng)用[J].質(zhì)量與市場，2022（10）：19-21.

[2]馮斌.基于價值創(chuàng)造的企業(yè)財務(wù)管理模式探討[J].財會學(xué)習(xí)，2022（14）：10-12.

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作者單位：浙江省贊成集團有限公司

責(zé)任編輯：王穎振 藺懷國