張曉青
隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展,市場環(huán)境的復(fù)雜與多變,企業(yè)面臨著多重壓力。房地產(chǎn)行業(yè)作為我國經(jīng)濟中一個重要的支柱產(chǎn)業(yè),其發(fā)展趨勢與國家經(jīng)濟發(fā)展緊密相關(guān)。科學(xué)有效的績效評價體系,能更好地進行企業(yè)戰(zhàn)略管理。E公司是我國規(guī)模較大的房地產(chǎn)企業(yè)之一,目前在績效評價方面還存在諸多問題,因此迫切需要一套符合企業(yè)價值理念的科學(xué)、有效、規(guī)范的績效評價體系,以提升其績效評價水平,優(yōu)化企業(yè)配置,提升企業(yè)的綜合實力。
本文介紹了平衡計分卡的相關(guān)概念,對E公司的績效評價現(xiàn)狀及原因進行了分析,并在此基礎(chǔ)上設(shè)計和運用平衡計分卡建立績效評價體系,以解決E公司目前面臨的困境,契合其“以人為本”的發(fā)展理念,進而促進E公司的長遠發(fā)展。
一、平衡計分卡概述及存在的不足
(一)基本概念
平衡計分卡是幫助企業(yè)統(tǒng)一管理思想和戰(zhàn)略執(zhí)行方向的有效管理手段。企業(yè)可以設(shè)計平衡計分卡,以戰(zhàn)略為核心,將各種分散的管理資源統(tǒng)合成一個圍繞戰(zhàn)略部署的綜合管理系統(tǒng),從而建立一個符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律的績效評價體系。
平衡計分卡由四個維度組成:學(xué)習與成長、內(nèi)部運營、客戶及財務(wù)。這四個維度相互配合,使企業(yè)在多方平衡中實現(xiàn)自己的長遠發(fā)展目標。
(二)平衡計分卡不是單純的績效評價體系
平衡計分卡并不是以單一指標衡量企業(yè)績效,而是從多維度對企業(yè)績效進行評價,在戰(zhàn)略管理中起著重要且特殊的作用。
首先,從宏觀角度出發(fā),企業(yè)注重促進銷售、財務(wù)、工程、人力資源以及發(fā)展等部門的協(xié)同合作,以追求整體業(yè)績的最優(yōu)化。
其次,平衡計分卡考慮到了企業(yè)的短期回報和長期發(fā)展,可以為實現(xiàn)企業(yè)的長期目標提供有力支持。此外,平衡計分卡能促進部門間的溝通與合作,增強企業(yè)信息互通與共享,讓企業(yè)成為一個更加緊密、更加高效的運作整體。
最后,與傳統(tǒng)的績效評價體系相比,平衡計分卡將許多非財務(wù)指標納入考核范圍,從而更全面地評估企業(yè)的整體表現(xiàn),讓企業(yè)的衡量標準更加科學(xué)、更加公正。
(三)平衡計分卡存在的不足
平衡計分卡在實際運用的過程中仍然存在一些不足,這主要是由于大量非財務(wù)指標的存在,這些指標較難有統(tǒng)一的標準且較難獲得準確的數(shù)據(jù),操作與評價也難以科學(xué)量化,如顧客滿意度、雇員忠誠度等。此外,一些指標設(shè)計出來十分有用,但需要獲取大量數(shù)據(jù)且企業(yè)需要達到一定規(guī)模才能有效,如市場占有率等,因此不適用于規(guī)模較小的企業(yè)。
二、E公司績效評價現(xiàn)狀及問題分析
(一)E公司概況
E公司創(chuàng)立于20世紀80年代,成立不久就進入了房地產(chǎn)行業(yè),總部設(shè)在我國的Z城。經(jīng)過多年的深耕與發(fā)展,E公司已成為我國規(guī)模較大的房地產(chǎn)企業(yè)之一,員工已達上萬人,其銷售業(yè)績已處于行業(yè)領(lǐng)先地位,業(yè)務(wù)范圍已覆蓋我國大多數(shù)的省市區(qū)。E公司不僅注重自身的業(yè)務(wù)發(fā)展,也關(guān)注品牌、制度、員工、社會責任等的建設(shè),多次榮獲“最受尊敬企業(yè)”榮譽稱號,其可靠踏實的作風與優(yōu)質(zhì)的服務(wù),為其贏得了良好的社會口碑與信譽。在E公司的企業(yè)文化中,有著強烈的客戶意識、人才意識、體制意識及成長意識,這與平衡計分卡的理念相呼應(yīng),為E公司引入平衡計分卡奠定了基礎(chǔ)。
(二)E公司績效評價現(xiàn)狀及原因分析
當前E公司面臨很大壓力,如市場競爭變強,市場占有率下降;對員工缺乏相應(yīng)激勵,導(dǎo)致業(yè)績上不去;收益存在不確定性,影響對社會責任資金的投入等,造成這些壓力很重要的一個原因就是其目前的績效評價存在問題,主要表現(xiàn)在以下幾方面:
1.E公司通常在1月份下達目標,然后分解年度目標,每個部門根據(jù)公司的總目標制定本部門的目標。但沒有根據(jù)當前市場的多變性來調(diào)整自己的戰(zhàn)略目標,仍然以是否完成年初設(shè)定的財務(wù)目標判斷公司目標的完成情況,因此導(dǎo)致不能適應(yīng)環(huán)境變化。
2.E公司現(xiàn)行的績效評價體系考量更多的是財務(wù)數(shù)據(jù),對市場占有、客戶體驗感、企業(yè)發(fā)展等考核涉及得比較少。
3.管理層重視與經(jīng)驗不夠,指標權(quán)重不知如何分配,績效評價的指標如果偏離正常值,出問題的指標沒人負責,也很難找到具體對應(yīng)的職能部門或責任到人,缺乏有效監(jiān)督。
三、基于平衡計分卡設(shè)計E公司的績效評價體系
(一)E公司引入平衡計分卡的原因
在充分了解平衡計分卡相關(guān)理論后,考慮到企業(yè)的發(fā)展情況,E公司應(yīng)該引入平衡計分卡。原因主要有以下兩點:
1.E公司很早就開始注重企業(yè)制度的構(gòu)建,并為此投入了大量的精力,但在自身業(yè)務(wù)和管理方面仍存在一些不足之處。平衡計分卡恰好可以彌補這些不足,這為E公司積極引進和應(yīng)用這一理念提供了契機。
2.平衡計分卡在重視客戶與可持續(xù)發(fā)展等方面,與E公司非常契合。從E公司的企業(yè)文化中可以看出,客戶意識是其核心價值觀之一,這正好與平衡計分卡的客戶、內(nèi)部流程管理、成長與創(chuàng)新等理念相呼應(yīng)。因此,E公司的企業(yè)文化為引進平衡計分卡奠定了良好的基礎(chǔ)。
(二)E公司戰(zhàn)略地圖的繪制
E公司采用平衡計分卡來構(gòu)建績效評價體系,首先需要繪制戰(zhàn)略地圖,因為實施平衡計分卡的核心環(huán)節(jié)是制定戰(zhàn)略地圖,再根據(jù)戰(zhàn)略目標和需求,設(shè)立具體的績效評價標準。根據(jù)調(diào)查與了解,E公司的四個維度及其目標如下:
1.從財務(wù)維度來說,E公司以企業(yè)價值最大化為目標。在制定財務(wù)層面的戰(zhàn)略時,充分考慮了長期和短期戰(zhàn)略之間的平衡,并強調(diào)了可持續(xù)發(fā)展的重要性。
2.從客戶維度來說,E公司的員工都秉持客戶至上的理念,將客戶的需求置于首位,并以客戶為中心開展業(yè)務(wù)。這種理念是與員工績效評價緊密相連的,是每個員工價值觀的重要組成部分。因為在E公司的價值觀里,“客戶是我們永遠的伙伴”被列在第一條,其相信客戶的滿意來自于產(chǎn)品,更來自于服務(wù)。
3.從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度來說,E公司提出要“抓大放小”,就是要重視企業(yè)產(chǎn)業(yè)化水平。
4.從學(xué)習與成長維度來說,E公司關(guān)注的是“核心競爭力”與員工的綜合素養(yǎng),人才是企業(yè)發(fā)展的不竭動力與根基,因此形成了注重人文關(guān)懷、人才塑造和樹立企業(yè)良好公眾形象的企業(yè)氛圍。
根據(jù)戰(zhàn)略目標,繪制戰(zhàn)略地圖如下:
(三)基于平衡計分卡設(shè)計E公司的績效評價體系
1.E公司平衡計分卡的設(shè)計
為了防止企業(yè)片面追求短期利潤而忽視可持續(xù)發(fā)展,E公司引入了平衡計分卡,對每一個維度都設(shè)計了績效衡量指標和目標值,以及為實現(xiàn)這些目標需要采取的行動方案。
從上表可以看出,戰(zhàn)略不同,績效評價指標及其占比也會有所不同,會影響企業(yè)的走向。因此企業(yè)要根據(jù)不同的發(fā)展階段及發(fā)展方向制定適合企業(yè)的戰(zhàn)略,要用長遠科學(xué)的眼光來看待問題,不可因短期利益而忽視了長期發(fā)展。根據(jù)利益相關(guān)者理論,建立新型企業(yè)績效評價體系的目的是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化,這需要在考慮各方面價值均衡增長的基礎(chǔ)上進行。具體來說,這個體系需要關(guān)注股東的價值、保障債權(quán)人的利益、確保員工的權(quán)益、保障政府的公共收益以及企業(yè)的社會責任和貢獻等。從長遠的發(fā)展來看,要通過最大程度地滿足客戶需求來達到實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。
2.績效評價與激勵薪酬
績效評價是衡量員工工作表現(xiàn)和成果的一種方式,通過評價可以提供公正、及時的獎勵和激勵。在過去,績效與薪酬之間是沒有關(guān)系的,但如今,企業(yè)會根據(jù)員工的工作完成情況來支付他們的報酬。即績效評價越高,薪酬會相應(yīng)越高,反之則會越低,因此出現(xiàn)了激勵薪酬,績效評價是激勵薪酬很好的一種評價標準。
E公司在設(shè)計平衡計分卡時也在客戶層面引入了激勵薪酬。用績效評價的方法設(shè)計激勵薪酬有助于提高員工的積極性,促使他們完成與企業(yè)需要相匹配的種種工作目標。具體地說,激勵薪酬能幫助員工改變行為和提升績效。將員工個人報酬與績效評價結(jié)果掛鉤,就是將員工個人利益與企業(yè)整體利益掛鉤。通過利益驅(qū)動,鼓勵員工積極主動高效地完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
企業(yè)戰(zhàn)略的實施需要各個部門和員工共同參與,員工通過努力完成各自的績效目標,能夠促進所在部門順利實現(xiàn)整體績效。而部門績效目標的實現(xiàn)又會推動企業(yè)成功地完成整體績效,這對于企業(yè)的長遠戰(zhàn)略發(fā)展具有積極的影響。因此要發(fā)揮員工的主觀能動性,而如何管理員工,使之努力完成他的績效,進而推動實現(xiàn)部門及企業(yè)的績效是管理者的重要職責??冃Ч芾砼c平衡計分卡的實際運用不能僅依靠個別部門,而是企業(yè)上下一心所要共同完成的任務(wù)。
3.基于平衡計分卡的E公司績效評價體系預(yù)期成果
基于平衡計分卡的績效評價體系,E公司每年都在推動并逐步完善。在推行平衡計分卡的過程中,E公司明晰了企業(yè)的使命和價值觀,并構(gòu)建了循環(huán)戰(zhàn)略機制,取得了顯著的成效。這一方法成功地將企業(yè)戰(zhàn)略與績效評價體系緊密相連,推動企業(yè)走上自主創(chuàng)新、積極發(fā)展的軌道。此外,將平衡計分卡與員工績效評價緊密結(jié)合,將各項指標具體到每個員工,實現(xiàn)了責任的細致劃分。這種方式確保了企業(yè)的績效考核與長期發(fā)展目標相一致,從而推動了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
結(jié)語:
綜上所述,從E公司引入平衡計分卡的成功案例中,可以認識到有效的績效評價體系對企業(yè)的發(fā)展是重要的。通過實施平衡計分卡,E公司將能夠更好地衡量和管理企業(yè)的績效,提高員工的工作效率,增強企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力,從而為實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。E公司始終堅持與踐行自己的企業(yè)文化,培養(yǎng)了一批素質(zhì)高、業(yè)務(wù)強、肯干事的員工,但傳統(tǒng)的發(fā)展模式已經(jīng)跟不上時代發(fā)展的要求,企業(yè)只有尋找新的出路才能有新的轉(zhuǎn)機。企業(yè)在了解了多種戰(zhàn)略管理方法后,發(fā)現(xiàn)平衡計分卡在多個維度都非常契合E公司的文化,最終決定引入平衡計分卡取得很好的效果。不過,企業(yè)在運用平衡計分卡績效評價體系之前,需要找到企業(yè)自身的不足,同時要分析其平衡計分卡是否與企業(yè)的發(fā)展理念和管理制度相契合,切不可盲目跟風,最后適得其反。
作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工具,平衡計分卡是集企業(yè)管理經(jīng)驗之大成,也是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的一次飛躍。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說,應(yīng)該借鑒E公司的平衡計分卡應(yīng)用經(jīng)驗,結(jié)合自身實際情況進行創(chuàng)新研究,探索出適合自己的新模式和新思路,以期在績效評價方面取得新的突破。