摘?要：近年來，很多企業(yè)面臨“緊平衡”“過緊日子”的現(xiàn)狀，這使得企業(yè)開始逐漸重視成本控制與預(yù)算管理。文章結(jié)合現(xiàn)階段企業(yè)銷售人員預(yù)算管理中存在的主要問題，研究在新形勢(shì)下優(yōu)化銷售人員預(yù)算管理的具體舉措，充分發(fā)揮預(yù)算管理優(yōu)化資源配置，提高資金使用效益。

關(guān)鍵詞：銷售人員；預(yù)算管理；成本控制

中圖分類號(hào)：F275????文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A?文章編號(hào)：1005-6432（2024）16-0095-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.16.024

1?引言

預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展中起著舉足輕重的作用，是企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與經(jīng)營計(jì)劃的重要工具。在預(yù)算管理的實(shí)施過程中，由于預(yù)算編制、執(zhí)行、評(píng)估等環(huán)節(jié)存在諸多問題，從而影響其實(shí)際成效。因此，企業(yè)必須建立和完善全面預(yù)算管理制度，增強(qiáng)全面預(yù)算管理功能，從而保障其成效凸顯。對(duì)企業(yè)而言，其發(fā)展目標(biāo)應(yīng)是“經(jīng)濟(jì)服務(wù)”。在提供服務(wù)的同時(shí)，也要加強(qiáng)對(duì)客戶的風(fēng)險(xiǎn)管理。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下，為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須持續(xù)進(jìn)行全面預(yù)算管理，而銷售人員作為直面市場(chǎng)一線的人，更應(yīng)該對(duì)其預(yù)算進(jìn)行合理制定與執(zhí)行。但是，目前企業(yè)對(duì)銷售人員全面預(yù)算管理的成效還不夠明顯，出現(xiàn)了諸多問題，如預(yù)算的實(shí)施與編制不合理等。為此，必須從現(xiàn)實(shí)情況出發(fā)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況進(jìn)行有效規(guī)劃，完善相關(guān)銷售預(yù)算管理體系，并制定相應(yīng)的管理措施，以提高銷售業(yè)績(jī)，節(jié)約企業(yè)成本。

2?銷售人員預(yù)算管理概述

2.1?銷售人員預(yù)算管理含義

銷售預(yù)算指的是以銷售為起點(diǎn)的所需要相關(guān)預(yù)算數(shù)值的計(jì)算和輸入，銷售部門的預(yù)算包括預(yù)測(cè)的銷售額、銷售人員費(fèi)用、銷售管理費(fèi)用以及其他費(fèi)用。這種以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式先根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)情況，再通過收入、成本、利潤三者的關(guān)系為后續(xù)預(yù)算過程提供所需要的數(shù)值［1］。以銷售為起點(diǎn)的模式以銷定產(chǎn)、安排有序、邏輯性強(qiáng)，在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上編制生產(chǎn)預(yù)算，以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)編制采購預(yù)算，有效地配置企業(yè)資源、避免資金積壓，適合以企業(yè)價(jià)值最大化作為長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)、處于成長(zhǎng)期的企業(yè)或者有穩(wěn)定市場(chǎng)的企業(yè)編制預(yù)算。但這種模式的缺點(diǎn)是可能會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品過度開發(fā)、過度營銷、忽視成本、對(duì)銷售預(yù)算依賴性過強(qiáng)等問題。如果銷售預(yù)算管理模式最終提供的銷售預(yù)算數(shù)值不夠準(zhǔn)確，將導(dǎo)致生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算出現(xiàn)誤差。因此這種模式下，對(duì)企業(yè)的銷售過程認(rèn)知要求非常高，如果企業(yè)產(chǎn)品銷量不穩(wěn)定、市場(chǎng)不成熟、對(duì)市場(chǎng)把握的準(zhǔn)確度較低的情況下，不適合采用這種模式。

發(fā)揮不了作用的銷售預(yù)算只能稱為資金計(jì)劃，而銷售預(yù)算管理的本質(zhì)是通過一系列管理活動(dòng)保證銷售預(yù)算數(shù)值的準(zhǔn)確性，為其他預(yù)算編制提供合理有效的保證。所涉及的管理活動(dòng)包括戰(zhàn)略管理、績(jī)效管理、薪酬獎(jiǎng)罰、管理理念宣傳、業(yè)務(wù)過程管理、財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算等一系列宏觀和微觀的管理活動(dòng)，將預(yù)算數(shù)據(jù)的編制與執(zhí)行、控制、分析、評(píng)價(jià)、決算相結(jié)合。銷售預(yù)算管理模式進(jìn)行年度循環(huán)的過程包括銷售預(yù)算編制、銷售預(yù)算下達(dá)、銷售預(yù)算執(zhí)行、銷售預(yù)算控制、銷售預(yù)算考核。進(jìn)行銷售預(yù)算管理的企業(yè)以預(yù)計(jì)的銷售數(shù)量為起點(diǎn)，進(jìn)行收入以及成本費(fèi)用的預(yù)算，并合理配置資源、嚴(yán)格控制資金的占用，以達(dá)到規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、監(jiān)控、績(jī)效評(píng)估的作用，最終幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)占領(lǐng)市場(chǎng)份額、提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展等戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.2?銷售人員進(jìn)行預(yù)算管理的重要性

銷售預(yù)算管理是保證企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的一個(gè)重要條件，也關(guān)系到企業(yè)的綜合實(shí)力。企業(yè)的預(yù)算管理注重進(jìn)行內(nèi)部管理，以達(dá)到對(duì)成本投資、資金運(yùn)作的準(zhǔn)確監(jiān)控，從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)［2］。在對(duì)銷售人員進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，要從企業(yè)的自身出發(fā)，使預(yù)算與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，引導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向，并對(duì)業(yè)務(wù)中出現(xiàn)的問題及時(shí)地進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的對(duì)策，使之能夠適時(shí)地進(jìn)行預(yù)算管理，使企業(yè)經(jīng)營達(dá)到最佳狀態(tài)。同時(shí)，要全面考慮企業(yè)的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的因素，既要考慮企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)，又要考慮產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、客戶滿意度、企業(yè)文化等。整體上對(duì)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行綜合研究，促進(jìn)企業(yè)的整體發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3?銷售人員預(yù)算管理現(xiàn)狀及問題

3.1?預(yù)算編制過程缺乏監(jiān)督

銷售部門通常在預(yù)算編制時(shí)缺乏有力的監(jiān)督。企業(yè)一般將執(zhí)行層預(yù)算編制權(quán)力下放到銷售部門，由銷售部門根據(jù)真實(shí)的市場(chǎng)情況和預(yù)期重點(diǎn)銷售項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算編制，但銷售部門一般都是出于自身的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成率考慮，可能會(huì)在制定預(yù)算時(shí)出現(xiàn)人為操縱使指標(biāo)更容易達(dá)成的情況，而未結(jié)合企業(yè)綜合盈利目標(biāo)，這便可能催生逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)部門和銷售部門之間信息的不對(duì)等，甚至是短期目標(biāo)的不一致，從而導(dǎo)致企業(yè)成本控制與銷售預(yù)算之間出現(xiàn)矛盾［3］。

銷售部門在進(jìn)行年度銷售預(yù)算目標(biāo)編制時(shí)，其過程主要依靠預(yù)算管理人員的預(yù)算管控意識(shí)以及工作責(zé)任心，存在一定程度上的可操作空間。大多數(shù)企業(yè)并沒有向上傳遞信息的渠道，也沒有是否應(yīng)該選擇這項(xiàng)產(chǎn)品、需要為該產(chǎn)品或該項(xiàng)目分配多少預(yù)算金額比例的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)與細(xì)則。而且，銷售部門的組織架構(gòu)中也并未明確設(shè)置執(zhí)行預(yù)算監(jiān)督的機(jī)構(gòu)和相應(yīng)崗位人員。當(dāng)銷售人員的銷售預(yù)算目標(biāo)完成率出現(xiàn)問題時(shí)，也缺乏相應(yīng)的橫向風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)研討銷售人員的項(xiàng)目解決方案，導(dǎo)致銷售人員出現(xiàn)業(yè)績(jī)問題后無法及時(shí)解決，造成年度預(yù)算完成率較低的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致企業(yè)的綜合業(yè)績(jī)不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

3.2?銷售預(yù)算管理與實(shí)際戰(zhàn)略目標(biāo)不符

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是瞬息萬變的，銷售人員作為直面市場(chǎng)的第一面，其銷售的重點(diǎn)客戶都與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是緊密聯(lián)系的。但在實(shí)際上，大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)一旦制定，長(zhǎng)期不進(jìn)行變更，管理方式也未隨企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。如果預(yù)算管理體系不是依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略而制定的，即使構(gòu)建了預(yù)算管理系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)也無法將整個(gè)銷售組織的活動(dòng)統(tǒng)一到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)中來。這樣，企業(yè)就無法通過預(yù)算管理促成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。即使銷售業(yè)績(jī)看似不錯(cuò)，但由于銷售預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的總體利潤沒有明顯增加。換句話說，企業(yè)的利潤可能被內(nèi)部沖突和無效的支出所消耗。因此，企業(yè)必須制定科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以引導(dǎo)其發(fā)展。但是，通過對(duì)現(xiàn)有企業(yè)策略的分析，可以看出目前企業(yè)的經(jīng)營策略還存在著一些缺陷。企業(yè)的財(cái)務(wù)無法確保銷售預(yù)算管理的有效執(zhí)行，而企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)又未在實(shí)際銷售環(huán)節(jié)中得到反映?？梢?，企業(yè)對(duì)銷售預(yù)算管理的理解存在著一些不足，思想上的問題比較突出，對(duì)銷售預(yù)算管理工作的重視不夠，導(dǎo)致了工作的失敗。部分企業(yè)有很多分支機(jī)構(gòu)，在業(yè)務(wù)開展過程中，分支機(jī)構(gòu)通常僅服從上級(jí)的指令，將精力集中在與成本有關(guān)的問題上，而忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際操作。所以，預(yù)算不能有效地引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營，在預(yù)算制定過程中沒有任何指引，也沒有考慮到能否根據(jù)上級(jí)的指令來達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。另外，部分企業(yè)在制定支出預(yù)算時(shí)，通常采取“基數(shù)+增長(zhǎng)”的傳統(tǒng)方式，預(yù)算編制程序不夠完善、不夠翔實(shí)、不夠科學(xué)，也沒有規(guī)劃將來的發(fā)展方向，將注意力都集中在眼前的經(jīng)營利益上，這對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是極其不利的。

3.3?全面預(yù)算執(zhí)行控制不當(dāng)

雖然大部分的企業(yè)都會(huì)制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系進(jìn)行全面的預(yù)算管理，但仍然存在“重理論而輕行動(dòng)”的問題，在預(yù)算管理和控制方面有很大的不足。在實(shí)際的預(yù)算實(shí)施中，出現(xiàn)了大量的預(yù)算超支、經(jīng)費(fèi)不足的情況。但歸根結(jié)底，與財(cái)務(wù)部門有著千絲萬縷的聯(lián)系，由于財(cái)務(wù)部門僅注重編制預(yù)算目標(biāo)，對(duì)銷售預(yù)算目標(biāo)的了解程度較低，僅關(guān)注業(yè)績(jī)與經(jīng)濟(jì)效益，而忽視了銷售人員實(shí)施過程中產(chǎn)生的各類費(fèi)用支出，從而難以制訂出靈活的預(yù)算執(zhí)行方案。企業(yè)在實(shí)際運(yùn)作中，往往把財(cái)務(wù)部門作為預(yù)算管理執(zhí)行的主要部門，但財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門又缺乏有效溝通機(jī)制，不能準(zhǔn)確地了解銷售預(yù)算的執(zhí)行效果。在預(yù)算管理方面，財(cái)務(wù)部門也面臨著一定的跨部門溝通壓力，導(dǎo)致了預(yù)算管理執(zhí)行期間即使出現(xiàn)問題，也無法進(jìn)行有效處理，最終預(yù)算管理流于形式化。

3.4?銷售預(yù)算編制方法不當(dāng)

在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，銷售部門的預(yù)算編制工作必須由各個(gè)部門共同承擔(dān)。財(cái)務(wù)部門在部門預(yù)算方面可以實(shí)行專門的協(xié)助，通過對(duì)企業(yè)的分析、整合和修改，可以得出全季或全年的財(cái)務(wù)預(yù)算，從而使企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表更具科學(xué)性和實(shí)用性。但是，部分企業(yè)在銷售預(yù)算方案編制方面存在著較為簡(jiǎn)陋、方法單一等問題。這些方案中的大部分都集中在增量預(yù)算上，而這些預(yù)算的增長(zhǎng)對(duì)歷史數(shù)據(jù)的依賴性很強(qiáng)，預(yù)算中僅關(guān)注快速和簡(jiǎn)單的運(yùn)作，這樣做明顯是很保守的，導(dǎo)致在預(yù)算編制中存在著大量的浪費(fèi)現(xiàn)象，造成了預(yù)算編制的不科學(xué)，從而影響了企業(yè)的運(yùn)營。因此，企業(yè)要積極尋求新的解決辦法，并適時(shí)地發(fā)掘其潛在的商業(yè)潛能，從而引導(dǎo)企業(yè)的整體發(fā)展。

3.5?預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)體系不健全

企業(yè)的銷售預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)體系是企業(yè)全面預(yù)算管理中的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。所以，要從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，找準(zhǔn)自身特點(diǎn)，強(qiáng)化預(yù)算績(jī)效評(píng)估，保證各項(xiàng)制度與評(píng)價(jià)體系的健全，并建立科學(xué)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，保證其公正、高效，并對(duì)其進(jìn)行規(guī)范，以激勵(lì)銷售人員的銷售積極性。但是，從現(xiàn)實(shí)情況來看，大部分的企業(yè)并沒有建立健全的銷售預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)體系，致使銷售人員沒有目的性和缺乏工作熱情。在實(shí)際工作中，存在著三個(gè)問題：一是沒有健全的績(jī)效評(píng)估機(jī)制，沒有相應(yīng)的制度保證。二是現(xiàn)行的評(píng)價(jià)體系不夠健全、不夠完善，指標(biāo)局限性較大，沒有將預(yù)算目標(biāo)納入經(jīng)營體系，評(píng)價(jià)結(jié)果普遍與預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)背道而馳。三是評(píng)估體系不健全。在工作評(píng)價(jià)期間，沒有結(jié)合預(yù)算執(zhí)行情況對(duì)銷售人員進(jìn)行直接的處罰或獎(jiǎng)賞。另外，由于對(duì)預(yù)算超支情況僅進(jìn)行了較小的處罰，導(dǎo)致銷售人員并未過多在意處罰結(jié)果，從而導(dǎo)致類似的錯(cuò)誤重演。

4?企業(yè)銷售人員預(yù)算管理的優(yōu)化建議

4.1?提高預(yù)算數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確性

銷售部門的預(yù)算編制人員在前期進(jìn)行預(yù)算準(zhǔn)備、收集數(shù)據(jù)時(shí)要著重提升數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、可靠性。首先，應(yīng)保證所提供的用于預(yù)算目標(biāo)制定與分解的短期滾動(dòng)數(shù)據(jù)來源真實(shí)，可以借助信息化辦公軟件，如預(yù)算管理信息系統(tǒng)，在系統(tǒng)里設(shè)置責(zé)任審批權(quán)限，進(jìn)行更為嚴(yán)格的數(shù)據(jù)篩查與選擇，層層對(duì)上報(bào)的預(yù)算進(jìn)行核實(shí)審批；其次，銷售部門內(nèi)部應(yīng)為短期滾動(dòng)預(yù)算設(shè)定必要的標(biāo)準(zhǔn)與細(xì)則，以保證數(shù)據(jù)的合理性［4］。銷售部門可以對(duì)所有產(chǎn)品從銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率兩個(gè)方面進(jìn)行分析，按照產(chǎn)品的不同特征和不同市場(chǎng)前景劃定不同的銷售戰(zhàn)略，保持合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，保持資源分配結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)，使企業(yè)能夠不斷有新的產(chǎn)品投入市場(chǎng)，輔助制定比較可靠的銷售預(yù)算目標(biāo)。銷售部門也可以建立以重要驅(qū)動(dòng)因素標(biāo)記的銷售預(yù)算數(shù)據(jù)庫。設(shè)置重要驅(qū)動(dòng)因素時(shí)可以包括不能控制的天氣因素、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因素、流行趨勢(shì)因素等，通過數(shù)據(jù)庫進(jìn)行情景分析，模擬市場(chǎng)銷售的不同情景并對(duì)未來進(jìn)行預(yù)測(cè)，再結(jié)合理性偏差值后進(jìn)行銷售預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定。只有在保證預(yù)算數(shù)據(jù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，才能在“上下結(jié)合”的過程中，提高信息處理能力，把握更多的主動(dòng)權(quán)。

4.2?完善信息溝通機(jī)制

銷售部門在每年制定完預(yù)算方案后，必須再定期進(jìn)行預(yù)算分析會(huì)，及時(shí)了解部門銷售人員預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面分析，對(duì)預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的問題，查找原因并提出改進(jìn)措施和建議，進(jìn)一步分析預(yù)算目標(biāo)制定的合理性［5］。銷售部門可以提議企業(yè)經(jīng)營管理層完善預(yù)算分析制度以及相應(yīng)的信息溝通機(jī)制，諸如聯(lián)合企業(yè)財(cái)務(wù)部門、研發(fā)部門成立預(yù)算管理委員會(huì)，由委員會(huì)牽頭組織召開銷售預(yù)算研討會(huì)，在會(huì)議討論過程中啟用頭腦風(fēng)暴法，改變根據(jù)職級(jí)依次發(fā)言的固有傳統(tǒng)；在會(huì)議過后可以通過不記名對(duì)不同參會(huì)人員的意見進(jìn)行收集和統(tǒng)計(jì)，而并非一味順從預(yù)算管理委員會(huì)所提出的意見。針對(duì)具體執(zhí)行預(yù)算的相關(guān)銷售人員，銷售部門應(yīng)充分利用自身精簡(jiǎn)的特點(diǎn)建立溝通反饋小組，保證銷售部門及時(shí)上傳執(zhí)行中出現(xiàn)的與預(yù)期不符的問題，充分提高銷售人員向上反饋信息的意識(shí)和能力，通過溝通反饋小組建立上傳下達(dá)的信息共享制度，最大程度地減輕銷售部門內(nèi)部信息不對(duì)稱程度，進(jìn)一步保證向上傳達(dá)數(shù)據(jù)的科學(xué)性與合理性。預(yù)算分解的過程中存在的問題實(shí)際上是銷售部門與企業(yè)經(jīng)營管理層之間產(chǎn)生的問題，銷售部門應(yīng)充分利用自身市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營管理層不斷調(diào)整預(yù)算管理制度，形成雙方都認(rèn)可的規(guī)范。各級(jí)人員不斷提升溝通反饋的數(shù)量和質(zhì)量，減少利益沖突、降低協(xié)調(diào)成本、形成良性循環(huán)。

4.3?加強(qiáng)銷售預(yù)算監(jiān)督管理

銷售部門可以通過在部門內(nèi)部增設(shè)銷售預(yù)算監(jiān)督崗位，及時(shí)統(tǒng)計(jì)各銷售人員預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度與時(shí)下銷售進(jìn)展，對(duì)于預(yù)算與預(yù)期不符的，及時(shí)提出預(yù)警并報(bào)部門領(lǐng)導(dǎo)先進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)處理，以此來權(quán)衡企業(yè)經(jīng)營管理層與銷售部門的關(guān)系。同時(shí)，為了防范出現(xiàn)較大風(fēng)險(xiǎn)以及銷售部門內(nèi)部互相掩護(hù)的事情，可以設(shè)置預(yù)算監(jiān)督崗位，在財(cái)務(wù)部門中選拔具有專業(yè)知識(shí)的人員對(duì)銷售部門的預(yù)算進(jìn)行專員監(jiān)督管理，即財(cái)務(wù)部門對(duì)銷售部門提供監(jiān)督和幫助，對(duì)經(jīng)營管理層進(jìn)行溝通與反饋，以此互相監(jiān)督，增強(qiáng)整體責(zé)任意識(shí)，從而提高銷售預(yù)算流程的效率。預(yù)算監(jiān)督人員可以定期評(píng)價(jià)各銷售人員預(yù)算的工作完成情況，如從提報(bào)月度短期滾動(dòng)預(yù)算的及時(shí)程度、提報(bào)月度實(shí)際情況的及時(shí)程度、提報(bào)預(yù)算的金額合理程度、制定銷售預(yù)算的準(zhǔn)確程度、臺(tái)賬登記的完整程度、臺(tái)賬登記的準(zhǔn)確程度、產(chǎn)品預(yù)算準(zhǔn)確率等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。同時(shí)，也可以定期抽調(diào)經(jīng)營管理層決策人員參與到整個(gè)銷售預(yù)算管理中去，以此增強(qiáng)企業(yè)對(duì)整個(gè)銷售預(yù)算執(zhí)行過程的控制程度。

4.4?充分利用預(yù)算管理工具

隨著信息化技術(shù)水平的不斷提高，越來越多的智能管理系統(tǒng)被運(yùn)用到企業(yè)管理之中。企業(yè)的經(jīng)營管理層可以更加充分地利用歷史預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)和管理信息系統(tǒng)來深入分析銷售收入的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，及時(shí)更新銷售預(yù)算審批制度，并針對(duì)預(yù)算編制管理制定各級(jí)人員系統(tǒng)審批權(quán)限。銷售部也可以利用自身的獨(dú)立管理權(quán)力設(shè)置部門內(nèi)部執(zhí)行的費(fèi)用預(yù)算調(diào)整細(xì)則，以提升銷售費(fèi)用審批的靈活度，在企業(yè)銷售預(yù)算審批制度下增加銷售人員的執(zhí)行空間、刪繁就簡(jiǎn)，合理壓縮費(fèi)用規(guī)模、實(shí)施精準(zhǔn)控制、提升經(jīng)濟(jì)效益。增設(shè)銷售監(jiān)督崗位，在預(yù)算執(zhí)行過程中保證預(yù)算監(jiān)督員能夠充分理解、充分應(yīng)用已有的預(yù)算管理工具，確保在判定各級(jí)預(yù)算管理人員對(duì)預(yù)算任務(wù)的分解和流程的執(zhí)行情況時(shí)符合已有的規(guī)章制度，合理評(píng)價(jià)銷售預(yù)算管理專員所做出的貢獻(xiàn)。提高預(yù)算管理方面的信息化程度，預(yù)算管理人員可以收集、匯總、編制預(yù)算以及分析預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，促進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與銷售預(yù)算目標(biāo)相銜接，也使經(jīng)營管理層和財(cái)務(wù)部門都可以及時(shí)了解預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度，以便在預(yù)算執(zhí)行過程中進(jìn)行適當(dāng)?shù)念A(yù)算調(diào)整，提高企業(yè)在信息化背景下的辦公效率。

4.5?全面建立銷售預(yù)算責(zé)任體系

銷售預(yù)算管理人員在編制預(yù)算時(shí)，由于要考慮市場(chǎng)、企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)、產(chǎn)品性能、個(gè)人績(jī)效指標(biāo)等因素，無法有效對(duì)執(zhí)行人員進(jìn)行預(yù)算設(shè)置，并會(huì)產(chǎn)生一定的心理壓力。銷售部門可以全面建立預(yù)算責(zé)任體系，利用已形成的銷售預(yù)算管理體系建立更全面的橫縱向方位全覆蓋的銷售預(yù)算責(zé)任體系，將預(yù)算編制與執(zhí)行任務(wù)分解到部門和個(gè)人，以便對(duì)預(yù)算管理人員、參與預(yù)算執(zhí)行的銷售人員形成系統(tǒng)的考核評(píng)價(jià)與管理模式閉環(huán)。將涉及的銷售預(yù)算管理部門和人員全部納入該體系，用規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的銷售預(yù)算責(zé)任體系取代部分煩瑣的銷售預(yù)算審批調(diào)整流程，促進(jìn)“全員”參與，樹立責(zé)任意識(shí)，以此減輕預(yù)算管理負(fù)責(zé)人進(jìn)行銷售預(yù)算管理的心理壓力，提升預(yù)算管理過程中對(duì)人才的評(píng)價(jià)與重視程度。除此之外，預(yù)算管理人員不僅要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和利益最大化，也要考慮預(yù)算目標(biāo)的設(shè)置是否合理、該目標(biāo)是否能有效提高銷售人員積極性、對(duì)銷售人員是否起到正面激勵(lì)作用等。因此，在制定目標(biāo)時(shí)，要對(duì)考核評(píng)價(jià)指標(biāo)做出合理規(guī)劃，使銷售預(yù)算目標(biāo)和考核評(píng)價(jià)指標(biāo)有效結(jié)合，每到考核評(píng)價(jià)節(jié)點(diǎn)時(shí)，對(duì)在預(yù)算工作中合格達(dá)標(biāo)的銷售人員給予正向獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)在預(yù)算工作中執(zhí)行不到位的銷售人員進(jìn)行溝通談話，以此調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性。

5?結(jié)論

綜上所述，隨著信息化技術(shù)的飛速發(fā)展，提高預(yù)算管理效率、優(yōu)化預(yù)算管理辦公方式已逐漸成為企業(yè)預(yù)算管理發(fā)展的重要方向。企業(yè)對(duì)于成本的壓縮和效率的提高需求不斷增強(qiáng)，而銷售人員作為沖在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的第一線人員，其預(yù)算管理與企業(yè)的經(jīng)營效益也緊密聯(lián)系在一起。因此，對(duì)銷售人員的有效預(yù)算管理也越來越受到企業(yè)重視。文章通過對(duì)銷售預(yù)算現(xiàn)狀、存在問題等方面的綜合分析，提出了一些銷售預(yù)算管理的建議，以此提升銷售團(tuán)隊(duì)的預(yù)算管理水平，降低企業(yè)經(jīng)營成本，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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［作者簡(jiǎn)介］房艷秋（1977—），女，漢族，山東菏澤人，中國科技大學(xué)碩士研究生，高級(jí)人力資源管理師，博微太赫茲信息科技有限公司營銷中心主任，研究方向：企業(yè)管理、人力資源管理、知識(shí)管理。