婁珺

這個(gè)專欄的開篇之后，我想先談?wù)剬?duì)于績(jī)效管理的幾個(gè)錯(cuò)誤認(rèn)知。不厘清這些理念，我們很難對(duì)績(jī)效管理有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。首先，我們要談到的就是對(duì)于所謂“KPI”的炮轟。

不知何時(shí)，以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家為首的群體開始炮轟KPI。雷軍曾在小米2016年年會(huì)上提出了“去KPI，開心就好”的口號(hào)，李彥宏、張勇、張小龍等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家或高管更曾以各種方式對(duì)KPI嗤之以鼻。

KPI的完整表達(dá)是Key Performance Indicator，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)管理中，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為不同層級(jí)、不同條線的KPI，確保全公司向著一個(gè)方向、各司其職地行動(dòng)。這本來(lái)是一個(gè)無(wú)比簡(jiǎn)單清晰的邏輯，但近幾年，凡是提及KPI的，好像都成了落后生產(chǎn)力的代表。雷軍甚至表示“KPI已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展”。

KPI真的有如此不堪嗎？

反對(duì)KPI，究竟是反對(duì)什么？

簡(jiǎn)單說(shuō)，企業(yè)家或高管們反對(duì)KPI，其實(shí)是厭惡因?yàn)閷?duì)簡(jiǎn)單目標(biāo)或過(guò)程的控制，導(dǎo)致員工忘記了創(chuàng)造產(chǎn)品價(jià)值和客戶體驗(yàn)的初心。

2016年，李彥宏曾在發(fā)給員工的內(nèi)部郵件中表示：“……從管理層到員工，我們對(duì)KPI的追逐使我們的價(jià)值觀被擠壓變形了，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)凌駕于用戶體驗(yàn)，簡(jiǎn)單經(jīng)營(yíng)替代了簡(jiǎn)單可依賴，我們與用戶漸行漸遠(yuǎn)……”

2018年9月，阿里巴巴前任CEO張勇在當(dāng)月的組織部溝通會(huì)上對(duì)阿里的新晉干部有這樣一段講話：“……我前兩天在集團(tuán)總裁會(huì)上跟所有總裁也講過(guò)一句話，如果我們這伙人為KPI而活著，只是為了一個(gè)KPI而做事情，阿里就完了。這句話同樣適用于在座的所有組織部同事，如果每個(gè)組織部同學(xué)只是為了一個(gè)數(shù)字，一個(gè)最后的績(jī)效考評(píng)評(píng)語(yǔ)，阿里走不遠(yuǎn)，也走不好。最重要的是我們真正相信什么……”

其實(shí)，國(guó)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家還不能算是反對(duì)KPI的先行者。2007年1月，索尼前常務(wù)理事、機(jī)器人研發(fā)負(fù)責(zé)人土井利忠的一篇《績(jī)效主義毀了索尼》（文章署的是他的筆名“天外伺郎”）才真正算是對(duì)KPI“揭竿而起”，這篇文章至今依然影響深遠(yuǎn)。他在文中提出，績(jī)效主義讓員工被金錢、升職所吸引，過(guò)于關(guān)注績(jī)效數(shù)字，而失去了“內(nèi)在的動(dòng)機(jī)”，因此也失去了激情、挑戰(zhàn)精神、創(chuàng)新精神、團(tuán)隊(duì)精神……

KPI不同于目標(biāo)（Objective），KPI管理也不同于目標(biāo)管理（Management by Objective，MBO）。KPI是一個(gè)量化任務(wù)，以數(shù)據(jù)計(jì)量；而目標(biāo)則是不可量化任務(wù)，以里程碑（Milestone）來(lái)計(jì)量。從技術(shù)上看，KPI當(dāng)然是單一導(dǎo)向，因?yàn)閿?shù)字本身可比里程碑簡(jiǎn)單多了。這意味著，定下了KPI，被考核者就可能埋頭做事，這似乎就是它被反對(duì)的原罪。

明白了這個(gè)原理，我們就很容易理解上述企業(yè)家的表達(dá)，也不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)初心與KPI之間的巨大鴻溝。一個(gè)KPI是單一導(dǎo)向，即使一組KPI也只是單一導(dǎo)向的組合，而產(chǎn)品價(jià)值和客戶體驗(yàn)則是異常復(fù)雜的。當(dāng)員工的浮動(dòng)薪酬和KPI考核相關(guān)聯(lián)，他們就會(huì)不擇手段地追求這類單一導(dǎo)向，自然會(huì)忘記了“初心”，為企業(yè)埋下巨大的禍根。企業(yè)家們管這種“迷失”叫作“KPI主義”。

讓我們就經(jīng)濟(jì)分析經(jīng)濟(jì)，不上情懷。企業(yè)家們擔(dān)心的，倒不是把利潤(rùn)定成KPI導(dǎo)致公司賺錢太多，而是擔(dān)心失去了產(chǎn)品價(jià)值和客戶體驗(yàn)這個(gè)賴以生存的根基，企業(yè)會(huì)失去后續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，并被資本市場(chǎng)拋棄。

可問(wèn)題是，如果產(chǎn)品價(jià)值和客戶體驗(yàn)是企業(yè)生存的根基，那把它們定成KPI不行嗎？我們就“坐穿冷板凳，一心關(guān)注產(chǎn)品價(jià)值和客戶體驗(yàn)”，十年磨一劍做出好產(chǎn)品，再去市場(chǎng)上一統(tǒng)天下不行嗎？是誰(shuí)這么壞，把利潤(rùn)指標(biāo)定上去的，還給了那么高的權(quán)重？是誰(shuí)這么壞，又要營(yíng)收，又要利潤(rùn)，還要現(xiàn)金流？這不是要?dú)Я斯締幔?/p>

誰(shuí)這么壞？一定要找出來(lái)！

反對(duì)KPI主義，是和自己的妄念和解

在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和考核文件上簽字的，不就是你們這些公司一把手嗎？

KPI的確有單一導(dǎo)向的屬性，但單一導(dǎo)向帶來(lái)的清晰感，恰恰是管控組織的有效方法。企業(yè)家們并不反對(duì)KPI的清晰感，而是反對(duì)員工只看KPI的功利。但工具是無(wú)罪的，遙控器完全在企業(yè)家手里，如果反對(duì)這些KPI的功利，完全可以設(shè)置那些不太功利的KPI，如客戶體驗(yàn)等。企業(yè)家們沒(méi)有這樣做，無(wú)非是流量、盈利性等依然重要，不可能完全放棄；而且如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)客戶體驗(yàn)，又怕員工們單純?nèi)プ非筮@些不是結(jié)果（盈利）的數(shù)字去了。

進(jìn)一步看，企業(yè)家們是不是真的定義清楚了產(chǎn)品價(jià)值和客戶體驗(yàn)?zāi)?？我們?cè)趯?shí)踐中，不止一次聽(tīng)到員工對(duì)于“初心”“體驗(yàn)”“價(jià)值”等宏大詞語(yǔ)的無(wú)所適從。有位大型企業(yè)的中層曾抱怨：“老板要上價(jià)值，我們沒(méi)意見(jiàn)，但落到做事的層面，他還得告訴我們他究竟要什么。經(jīng)常都是既要、又要、也要、還要、更要……我們做事的人是老虎吃天，無(wú)從下口呀！”

企業(yè)家們當(dāng)然不會(huì)在“幾要”中作出選擇，于是，在這種多維度的高要求下，員工只能自己體會(huì)老板要什么，最后抓到那些似乎最被重視的流量、盈利等數(shù)字上。結(jié)果倒好，企業(yè)家們反手一個(gè)“KPI主義”“遺忘初心”，把做事的人釘在恥辱柱上。

說(shuō)白了，企業(yè)家們?cè)诰薮蟮慕?jīng)營(yíng)壓力下，必須要兼顧短期的流量、盈利與長(zhǎng)期的產(chǎn)品價(jià)值、客戶體驗(yàn)。這個(gè)完全可以理解，“貪婪（此處為褒義）”本來(lái)就是企業(yè)家的天性，沒(méi)有這種天性，他們很難不斷取得突破，并走到今天。同時(shí)，如果過(guò)于理想化，只要一樣，完全放棄另一樣，陷入單維思考的誤區(qū)，他們也很難在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中掌握平衡。

但企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理就是在平衡中取舍的過(guò)程，如果在每個(gè)階段都只有“取”而沒(méi)有“舍”，那就是妄念了。有妄念不要緊，人人都會(huì)做夢(mèng)，但把這個(gè)夢(mèng)變成無(wú)數(shù)的KPI就不對(duì)了，員工如何執(zhí)行呢？

更讓人尷尬的是，當(dāng)我們把產(chǎn)品價(jià)值、客戶體驗(yàn)類的指標(biāo)分解下去，就會(huì)分掉考核權(quán)重，沖散了對(duì)流量、盈利性的要求，倒逼員工在無(wú)法兼顧時(shí)去作選擇。實(shí)際上，最后大家還是會(huì)選短期的流量、盈利性等。折騰一圈，又回到了原地。

終于有互聯(lián)網(wǎng)大廠企業(yè)家坐不住了，在自身巨大盈利性的支撐下，勇敢地走出了“去KPI”這一步，百度、小米等企業(yè)都是代表。但隨后，他們似乎又發(fā)現(xiàn)失去KPI的組織失去了控制，于是開始重拾了KPI，甚至KPI比原來(lái)還多。又折騰了一圈，還是回到了原地。唯一不同的是，企業(yè)家們疊上了一個(gè)“不能只看KPI”的buff，并讓員工“不忘初心，牢記始終”。

真實(shí)的情況是，企業(yè)家們反對(duì)“KPI主義”又不愿放棄KPI，是他們?cè)谂c自己內(nèi)心的妄念和解。他們希望所有員工都像他們一樣思考，KPI要求的，要做到；KPI沒(méi)有要求的，也要做到。其實(shí)，這就是一個(gè)既要、又要、也要、還要、更要的2.0版本罷了。

要是有員工質(zhì)疑這種操作，領(lǐng)導(dǎo)一句話就能把他懟到說(shuō)不出話：“難道忘記初心了，忘記價(jià)值觀的堅(jiān)守了？這是公司賴以生存的底層邏輯，這還用得著寫入KPI里？

陷入KPI陷阱，是因?yàn)椴蛔鹬豄PI

沿著上述思路，絕大多數(shù)的企業(yè)家都會(huì)陷入KPI陷阱——不用KPI不行，用了KPI也不行；KPI少了不行，KPI多了也不行。

在這種糾結(jié)中，企業(yè)的績(jī)效管理不可能真刀真槍，都是認(rèn)認(rèn)真真走過(guò)場(chǎng)，領(lǐng)導(dǎo)們以績(jī)效打分的形式，按照看似嚴(yán)謹(jǐn)?shù)腒PI體系，給出員工一個(gè)非精確的印象分。這種形式還被冠以“灰度”“綜合考慮”等冠冕堂皇的借口。自然，出現(xiàn)上期文章所說(shuō)的激勵(lì)真實(shí)指數(shù)低得可怕的現(xiàn)象，就不足為奇了。

筆者想表達(dá)的是，大量企業(yè)之所以陷入KPI陷阱，還是因?yàn)椴蛔鹬豄PI。

對(duì)于KPI的責(zé)難有點(diǎn)荒謬，把它命名為“KPI主義”來(lái)進(jìn)攻，更是無(wú)稽之談。這些企業(yè)豎起一個(gè)不存在的靶子瘋狂進(jìn)攻，進(jìn)而完全否定這個(gè)現(xiàn)代企業(yè)管理的根基，甚至力圖跳出績(jī)效考核的繁瑣，用情懷取代管理。但問(wèn)題是，即使最傳統(tǒng)的教材也從來(lái)沒(méi)有教過(guò)大家這么僵化地去用KPI。

KPI本身就是指向單一導(dǎo)向，它是一個(gè)屬性明確的工具。通過(guò)若干單一目標(biāo)，鎖定對(duì)于被考核者的績(jī)效要求，本來(lái)就是領(lǐng)導(dǎo)需要做到的。這個(gè)當(dāng)然有難度，越復(fù)雜的崗位越有難度，但并非不可能。問(wèn)題是，有幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)愿意投入時(shí)間呢？我們見(jiàn)過(guò)的大量案例中，大多數(shù)人在剛走上領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)，都曾經(jīng)熱情地想要用KPI來(lái)管理下屬，但當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)這個(gè)事情的難度時(shí)，都會(huì)無(wú)一例外地退回到“模糊管理”“情懷管理”中。

這些領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)論無(wú)非是——用KPI好像根本管不住，員工陷入了“KPI主義”，還是得“回歸初心”“牢記使命”，不能只看KPI！

但問(wèn)題是，他們真的有投入時(shí)間認(rèn)真思考過(guò)業(yè)務(wù)嗎？他們覺(jué)得有，但可能并沒(méi)有，或者說(shuō)思考得根本不夠。我明白，給出這樣的判斷，如果碰到那些管理團(tuán)隊(duì)的主管，他們會(huì)憤怒。言下之意，我管這個(gè)部門這么久了，我還不理解業(yè)務(wù)嗎？至少比你了解吧！但仍堅(jiān)持認(rèn)為，提煉不出合理的KPI，就是對(duì)業(yè)務(wù)沒(méi)有吃透。

穆勝咨詢?cè)谌ツ隇槟成鲜泄緦?shí)施的績(jī)效管理項(xiàng)目里，就經(jīng)歷了這樣一個(gè)輔導(dǎo)過(guò)程。

這家企業(yè)曾經(jīng)想要在生產(chǎn)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)提效，但幾次嘗試之后都無(wú)疾而終。老板想要通過(guò)KPI來(lái)施壓，但給出提效目標(biāo)后，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人卻大呼“無(wú)法達(dá)成”，理由是，過(guò)去的效率數(shù)據(jù)一直比較平穩(wěn)，老板的激進(jìn)想法很難實(shí)現(xiàn)。

我們?cè)诂F(xiàn)場(chǎng)跳出了博弈目標(biāo)的陷阱，轉(zhuǎn)而發(fā)問(wèn)：“要在您這個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)提效，有幾種方法？”對(duì)方羅列了幾種，我們進(jìn)一步追問(wèn)：“就這些了嗎？”對(duì)方又補(bǔ)充了幾種。幾番來(lái)回后，我們按照生產(chǎn)管理的分析模板，幫助他們建立了一個(gè)幾乎窮盡所有方法的“決策樹”，包括在料、工、費(fèi)上的若干優(yōu)化方法。

我們緊接著追問(wèn)：“這些決策樹上的提效舉措，應(yīng)該用什么KPI來(lái)考核。您不是說(shuō)你們的生產(chǎn)制造是高度標(biāo)準(zhǔn)化的嗎？應(yīng)該不難提取數(shù)據(jù)吧？”幾番來(lái)回，我們又在決策樹上完善了對(duì)應(yīng)的KPI。當(dāng)然，某些舉措還不能用設(shè)想的KPI考核，因?yàn)檫@個(gè)方向上的操作并不標(biāo)準(zhǔn)，還需要進(jìn)一步優(yōu)化。

有了這個(gè)相對(duì)完善的決策樹，我們?cè)俅巫穯?wèn)：“以今年作為考核周期，我們做決策樹上的哪幾件事情最可行，最有產(chǎn)出？”對(duì)方降序列舉了5項(xiàng)，我們說(shuō)：“別5項(xiàng)了，把頭三項(xiàng)做好吧！定下KPI，行不行？”對(duì)方欣然應(yīng)允，老板也滿意地點(diǎn)點(diǎn)頭（圖1）。

一切談好，我半開玩笑地說(shuō)：“這不挺清晰的嗎？為什么以前不這樣定KPI？”對(duì)方有點(diǎn)不好意思，有點(diǎn)尷尬地說(shuō)：“那不是工作太忙了嗎？忙著做事呢……”

事后，老板私下告訴我們：“以前要給他們剝開工作內(nèi)容定KPI，比殺了他們還難，無(wú)數(shù)個(gè)拒絕的理由?，F(xiàn)在你們這樣一輔導(dǎo)可好了，清清楚楚。其實(shí)，別說(shuō)要他們做好那3件事情，只做好2項(xiàng)，我睡著都笑醒了?！?/p>

績(jī)效管理，相當(dāng)大的難度在于定KPI，但除了一把手，上下級(jí)都可以找到一萬(wàn)個(gè)理由來(lái)拒絕這些辛苦。說(shuō)起來(lái)，不投入精力，不出點(diǎn)汗水就找客觀原因，說(shuō)某個(gè)事情做不到，這不是職場(chǎng)混子的常規(guī)操作嗎？企業(yè)家們也淺嘗輒止后附和著罵KPI，難道是認(rèn)同這樣的操作？

有點(diǎn)迷，但也好理解，下期我們?cè)僬勥@個(gè)問(wèn)題。