葉鐵橋

編者按：

管理者常常認為，自己有指導(dǎo)的權(quán)威和能力，有視野的深度和廣度，在和員工談話的過程中長篇大論，而且自我感覺良好。

談完后，他們以為自己能撥云見日，讓人茅塞頓開。結(jié)果，效果可能正好相反，一點作用都沒有。為什么沒作用？管理者得反思，自己是在腳踏實地給出實實在在的方案或建議，還是在夸夸其談，用空泛概念包裝你的表達？

聚焦于改善員工工作表現(xiàn)的談話，管理者經(jīng)常喜歡吐槽：“這個事情不是跟他說過了嗎，怎么還是沒變化呢？”他在長篇大論時，卻忘了最根本的一點：在職場里沒有人愿意被教導(dǎo)。

《菜根譚》說，“善啟迪人心者，當因其所明而漸通之，勿強開其所閉；善移風(fēng)化者，當因其所易而漸及之，毋輕矯其所難”，說的正是這個道理。

作為員工，他成長了至少20年才來到你的公司，如果一下子就被你改變了，豈不意味著他過去的20年白過了？既然不能改變一個人，就需要嚴把入口關(guān)，在招聘的時候，根據(jù)“員工畫像”去精準招聘。招聘完成之后，如何讓員工發(fā)揮出最大的潛力和價值，這就取決于公司的制度和文化了。

如何讓員工發(fā)揮出最大潛力和價值呢？關(guān)鍵是要尋找員工成長和公司發(fā)展的最大公約數(shù)。站在公司管理者的角度，對員工，要能夠站在員工的立場上去看待其需求，深度思考其在公司的發(fā)展和成長前景；對公司，要以公司目標作為第一出發(fā)點，去尋找員工和公司能做最大結(jié)合的地方。

既要“金剛怒目”，也要“菩薩低眉”

員工的需求和公司的目標并不總是統(tǒng)一的，所以管理者不能只做討好員工的老好人，也不能只站在公司立場上，不考慮員工的需求，而應(yīng)該將兩者結(jié)合起來，時而“金剛怒目”，時而“菩薩低眉”。

“金剛怒目”是指管理者要能夠按照原則去管理，做到高標準、嚴要求。如果以為放松要求就是對員工好，那可能會讓員工一時間說好，但從長遠來看，會怨恨你，因為你并沒有幫助他提升對高標準、高品質(zhì)工作的認知，而只是為了一時的“和諧”放低要求而已。如果因為管理者的高標準和嚴要求，他只是短時間內(nèi)感到不適，但從長遠來看，能獲得實實在在的成長，也會因此而理解管理者，甚至感激管理者。

美團公司聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文說過一句經(jīng)典的話：“有擔當?shù)墓芾碚叩囊粋€重要責任，就是把下屬從愚昧之巔，推入絕望之谷。至于能否爬上開悟之坡，就看各人造化了?！?/p>

“金剛怒目”也不是說就要發(fā)脾氣，在公司里大呼小叫，甚至雷霆震怒，恰恰相反，我主張“公開表揚，私下批評”。

有些人可能會想，公開批評能讓團隊員工舉一反三。這絕對錯了，除了搞壞整個團隊的情緒和心態(tài)，公開批評不會帶來任何有利的價值。人性就是，不論學(xué)歷高低，收入多少，都好面子。如果公開批評指向某位員工，會容易讓這名員工在團隊內(nèi)部“邊緣化”。如果沒有指向某位員工，則大多數(shù)人都認為是在批評自己。相反，“私下批評”，既尊重個體的公共聲譽，又不會給團隊帶來負面情緒。

“菩薩低眉”則是要管理者能把員工放在心上，想他們之所想，急他們之所急。如果管理者能毫無保留地幫助員工，把他們放在心上，員工一定能感知到。管理者不僅要關(guān)注他們的工作狀況，還要關(guān)注他們的生活、興趣，甚至他們的家庭。

有很多聲音認為，公私應(yīng)該分開，工作就是工作，生活就是生活，沒有人想在職場上交朋友。但人之常情是，沒有人會拒絕你真誠地對他好。對他好也不是為了交朋友，而是通過更多維的連接，增進彼此的了解和信任。我相信，如果一個管理者能記住他的員工是在哪里出生的，在哪里長大的，在哪里上的學(xué)，生日是什么時候，興趣愛好是什么，家里養(yǎng)的是貓還是狗……這絕對不會給兩人的關(guān)系帶來障礙，卻能產(chǎn)生更多的交流話題。

公司規(guī)模再小，也應(yīng)該做好相對明確的分工

小微企業(yè)在培養(yǎng)人的時候，要謹防一個誤區(qū)，就是不做分工，讓員工什么都去做。這樣容易走向另一個極端——員工很可能什么都知道一點，但什么也不精。即使公司規(guī)模再小，也應(yīng)該做好相對明確的分工，讓員工有利于培養(yǎng)自己的專業(yè)能力。小微企業(yè)是大部分人第一份工作的落腳點，如果不能培養(yǎng)專業(yè)能力，以后的職業(yè)道路也會缺乏堅實的基礎(chǔ)。所以，負責任的管理者應(yīng)該著眼長線，梳理好員工的專業(yè)方向，讓他們既能培養(yǎng)專業(yè)能力，也能擁有不錯的視野。

如何讓員工的成長更具可見度呢？我們公司的做法是為每一名員工建立“個人成長檔案”，詳細記錄管理者從第一次面試開始，到入職之后的每次跟他正式溝通的情況，并附上這名員工階段性的工作總結(jié)，同時把管理者每次對這名員工考核的評價也記錄下來。有了這樣一份專屬成長檔案，員工的成長軌跡會變得一目了然。

在下一次正式溝通中，管理者可以翻閱瀏覽前面的溝通記錄，這種溝通記錄可能是跟自己溝通的，也可能是跟其他管理者溝通的，這樣就能保持信息的及時同步，不會出現(xiàn)不同的管理者給出不同說法的情況。

在組織內(nèi)部，經(jīng)常會因為管理者而信息沒有拉平，導(dǎo)致內(nèi)部評價、工作指示等方面的混亂，導(dǎo)致各行其是、政出多門，這些問題并不會因為是小微企業(yè)而不出現(xiàn)。

而且，在一條時間線上去看一名員工的成長，更能從今昔對比中看到他的變化。在這樣的以時間線為軸的個人檔案中，管理者只需要對他做縱向的比較，無需做橫向的比較。

如果這名員工表現(xiàn)不佳，需要敲打，這個時候，管理者也可以根據(jù)“個人成長檔案”中他的業(yè)績表現(xiàn)、階段性目標的完成情況，有的放矢地做出批評。因為批評是建立在事實基礎(chǔ)上的，員工也就沒有理由在心里默默地想管理者“就會罵人”。也因為這種批評是在管理者只面向這名員工的環(huán)境中做出的，所以，也能達到“私下批評”的目的。

這種“私下批評”，給批評者和被批評者帶來的壓力都會要小很多。

在職場里，沒有人愿意被教導(dǎo)

有些人可能會說，難道不是應(yīng)該讓員工聽我的嗎，我為什么要去聽員工的？道理很簡單，你不聽員工的，員工為什么要聽你的？

我一度認為，傾聽就是把手機拿開，在別人說話的時候，認真一點，專注一點，不要隨意打斷，少說多聽，這就是傾聽。停留在這個階段的我，現(xiàn)在回望，只能算是處于初階階段。真正的善于傾聽，是分層次的，有三層境界——“入耳、入腦、入心”。

第一層，“入耳”。

跟員工談話時，管理者應(yīng)該豎起耳朵，全神貫注地盯著員工的眼睛——也就是說，不光要聽，還要看，因為表情尤其是微表情，更能體現(xiàn)一個人內(nèi)心活動的真實狀況。一邊看著對方一邊說，更能理解對方表達的深層次意思。

即使對方覺得自己表達完了，你依然可以不斷追問，“還有嗎？”以窮盡所有信息。

要想真正“入耳”，還應(yīng)該有喬布斯那種“一秒變白癡”的能力——也就是說，需要徹底敞開心扉，懷抱“空杯心態(tài)”，像是第一次聽員工談話一般，去傾聽員工的表達。如果只愿意揀自己感興趣的聽，很有可能會忽略員工自己真正在意的部分。

所以，在傾聽的時候，管理者應(yīng)該以員工為中心，而不是以自己為中心。要抱著求教、求助的心態(tài)，而不是居高臨下的姿態(tài)?！叭攵笔枪芾碚呤占畔⒌倪^程，同時也是讓員工充分感受到被尊重和被理解的過程。

第二層，“入腦”。

“入腦”是把員工說到的問題跟你建立共識的過程。這個時候，不要急于回答員工的問題，最好是能夠把他的問題做出歸納，總結(jié)出幾點來，并且復(fù)述一遍，復(fù)述的時候還需要跟對方核對：“你覺得我總結(jié)得對嗎？”如果對方說對，還應(yīng)該繼續(xù)追問：“我還有什么遺漏的嗎？”

這個過程，是為了防止員工所關(guān)心的問題，跟你以為他所關(guān)心的問題之間出現(xiàn)偏差。通過復(fù)述，也能夠確認什么是核心問題。

不擅長傾聽的管理者，往往就敗在這個環(huán)節(jié)。他們認為，自己作為管理者，有指導(dǎo)的權(quán)威和能力，有視野的深度和廣度，正好可以借機展現(xiàn)自己思考的深度和表達的高明，于是在問題復(fù)述完之后，開始長篇大論，而且經(jīng)常自我感覺良好。

談完后，管理者以為自己能撥云見日，讓人茅塞頓開。結(jié)果，效果可能正好相反，一點作用都沒有。為什么沒作用？管理者得反思，自己是在腳踏實地給出實實在在的方案或建議，還是在夸夸其談，用空泛概念包裝你的表達？

聚焦于改善員工工作表現(xiàn)的談話，管理者經(jīng)常喜歡吐槽：“這個事情不是跟他說過了嗎，怎么還是沒變化呢？”他在長篇大論時，卻忘了最根本的一點：在職場里，沒有人愿意被教導(dǎo)。

教導(dǎo)是自我中心主義，是希望別人按照你說的做，引導(dǎo)才是員工中心主義——以他為中心，跟他一起探討，怎么才能做得更好。

管理者需要做的，是引導(dǎo)他們?nèi)ゴ蜷_一扇門，而不是指示他們?nèi)ゴ蜷_一扇門。畢竟，就如前面所言，不要想著去改變一個人，除非他自己覺得需要做出改變。

第三層，“入心”。

“入心”，意味著真正要看到變化，且能舉一反三，在其他方面也做出相應(yīng)的優(yōu)化。

如果員工提了建議和意見，管理者不僅“入耳”，還精準地概括了問題的本質(zhì)，并且跟員工一起探討出了優(yōu)化的方案，那么接下來，就絕不能把探討的成果束之高閣，而應(yīng)該立刻做出改變，哪怕是再微小的改變，也需要去做。否則，員工將得出結(jié)論：“說了也沒用，以后再也不說了！”

記錄下來的資料，如果是涉及員工成長的，那么，下一次跟員工談話時，就需要先復(fù)述上一次談話的成果，并且梳理那次談話后的進展和變化，看有哪些做得不夠，哪些值得表揚。

而如果涉及員工對自己或團隊的意見和建議，也要做出反饋，告訴他，因為他的建議和意見，自己或團隊在哪些方面做出了改變和優(yōu)化，并且感謝他的建議和意見，同時，再一次邀請他提出建議和意見。

管理者也有必要經(jīng)常翻看這些記錄，一方面，不斷跟進員工的所思所想；另一方面，也不斷檢視他們的心聲是否被真正傾聽。

所以，真正的傾聽不能止于聽。必須要做到“入耳、入腦、入心”，才算完成了“傾聽-思考-反饋-改變”的閉環(huán)，實現(xiàn)了認知、思考、踐行的三者統(tǒng)一。

【本文摘編自《小微企業(yè)經(jīng)營筆記：找對人、做對事、走對路》】