編者按：

有這樣一個(gè)車企，是當(dāng)之無愧的降本增效標(biāo)桿企業(yè)。在2014年到2023年連續(xù)十年的時(shí)間里，它的利潤(rùn)值都位于行業(yè)第一。它一年的利潤(rùn)比國(guó)產(chǎn)汽車品牌的利潤(rùn)總和要多，比奔馳、寶馬、法拉利、保時(shí)捷等都要多。2023年，其全球銷量約為960.98萬輛、產(chǎn)量約為913.02萬輛，均創(chuàng)歷史新高，這個(gè)企業(yè)就是——豐田。而豐田生產(chǎn)方式像擎天柱，牢牢地?fù)纹鹆薚OYOTA的天。豐田生產(chǎn)方式并不算是什么商業(yè)機(jī)密，反而更像是一堂公開課。

真正的“效益”是什么？

如今，“效益”已經(jīng)成了一個(gè)日常用語(yǔ)。然而，要問在現(xiàn)實(shí)生活和企業(yè)活動(dòng)中，效益到底意味著什么，回答起來并不簡(jiǎn)單。尤其在企業(yè)活動(dòng)中，是否追求真正的效益，直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，因而不能等閑視之。

下面，我想通過講述“減少工時(shí)”和“降低成本”的關(guān)系，來具體說明一下豐田生產(chǎn)方式中的效益是什么。

我們先要弄清這兩者之間的關(guān)系。降低成本是企業(yè)生存和發(fā)展的最重要手段之一。而實(shí)現(xiàn)“降低成本”的一個(gè)手段就是減少工時(shí)。下面，我給各位講解一下實(shí)現(xiàn)減少工時(shí)的方法。

豐田式的減少工時(shí)活動(dòng)是關(guān)系生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的、涉及全公司的活動(dòng)。我再?gòu)?qiáng)調(diào)一下，其目的就是降低成本。因此，各種想法、改進(jìn)措施歸根結(jié)底都必須為降低成本服務(wù)。反過來說，一切的判斷標(biāo)準(zhǔn)都是能否降低成本。

在這種情況下，我們雖然籠統(tǒng)地說降低成本，但在判斷上存在兩種方式：其一就是“A和B哪種更有利”之類的“判斷問題”，其二就是在A、B、C等多個(gè)方案中“哪個(gè)在經(jīng)濟(jì)上最有利”的“選擇問題”。對(duì)于這兩種方式，我們要明確地加以區(qū)分。

我們來思考一下“判斷問題”。比如，某個(gè)零部件是要維持現(xiàn)狀在企業(yè)內(nèi)繼續(xù)生產(chǎn)，還是要外包？生產(chǎn)某個(gè)產(chǎn)品是不是需要添置專用設(shè)備，還是照舊使用通用設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)？我們經(jīng)常會(huì)遇到這樣的二選一的問題。

此時(shí)，我們要想作出正確的判斷，就不能自命不凡，而是要清醒地重新審視自己。我們不能基于那些站不住腳的理由進(jìn)行簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)核算之后，就輕易地作出“相比自己生產(chǎn)，外包成本更低”的結(jié)論。

關(guān)于選擇問題，就拿減員來說，可以考慮的辦法就很多。我們既可以通過引進(jìn)自動(dòng)化機(jī)器來減少人員，也可以通過改變作業(yè)方式來減少人員，甚至可以采用引進(jìn)機(jī)器人的方式。

在研究和改進(jìn)的過程中，由于達(dá)到一個(gè)目的的方法很多，所以我們需要先將能夠想到的各種方案列舉出來，然后逐個(gè)進(jìn)行綜合研究，最后選取最佳方案。未經(jīng)充分研究就貿(mào)然進(jìn)行改進(jìn)的做法往往會(huì)造成更多的資金支出。這樣的方案往往都不會(huì)發(fā)揮太好的降低成本效果。

假如有這樣一個(gè)方案，為了減少1個(gè)人，需要安裝價(jià)值10萬日元的電控裝置。如果實(shí)施了這一方案，花10萬日元就可以減少1個(gè)人，那么，對(duì)豐田汽車來說非常劃算。但是如果經(jīng)過深思熟慮發(fā)現(xiàn)無須花錢，只通過調(diào)整作業(yè)順序就能裁減1個(gè)人，那么需要花10萬元的改善方案就變成了一個(gè)失敗方案。

像這樣的例子，過去在豐田汽車也出現(xiàn)過許多次。尤其是在引進(jìn)自動(dòng)化設(shè)備時(shí)，人們更容易犯這樣的錯(cuò)誤。然而，這并不是只有大企業(yè)才會(huì)遇到的問題，無論中型企業(yè)還是小型企業(yè)都會(huì)遇到。

在豐田汽車內(nèi)部，總公司工廠的歷史最為悠久。我們?cè)谶@里從各個(gè)角度對(duì)原有機(jī)器的作業(yè)順序進(jìn)行了反復(fù)思考，通過改變機(jī)器的布局，建成了暢通的流水線。如今，這里的流水線成為其他工廠效仿的樣板。

一個(gè)小型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者來到豐田汽車總公司工廠參觀的時(shí)候說道：“豐田汽車是家大企業(yè)，和我們完全不一樣，沒有什么參考價(jià)值。”然而，當(dāng)他仔細(xì)觀察后發(fā)現(xiàn)早已被自家工廠淘汰的一款機(jī)床還在這里正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而且每一臺(tái)機(jī)器上都使用了某種小竅門時(shí)，他的驚訝與敬佩之情溢于言表。

對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)來說，最為關(guān)鍵的是要針對(duì)作業(yè)順序嘗試進(jìn)行各種改變，進(jìn)而設(shè)計(jì)出一種便于人們作業(yè)的流水線化的車間布局。如果不做這樣的嘗試，只想通過采用最新式的高性能機(jī)器來解決問題，那只會(huì)造成產(chǎn)出過剩的浪費(fèi)。

重新審視浪費(fèi)的危害性

豐田生產(chǎn)方式是一種徹底的消除浪費(fèi)的方式，是一種通過消除浪費(fèi)來提高生產(chǎn)率的方式。

所謂生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的浪費(fèi)，指生產(chǎn)上只造成成本增加的各種情形。例如，過多的人員、過量的庫(kù)存、過剩的設(shè)備都是如此。無論是人員，還是設(shè)備、材料和產(chǎn)品，一旦超過必要的數(shù)量，就只能帶來成本的增加。加之，這種浪費(fèi)還可能會(huì)衍生出次生浪費(fèi)。

比如在人員過剩的時(shí)候，人們常常會(huì)刻意給他們找點(diǎn)活干，這樣就會(huì)造成額外的動(dòng)力、材料方面的費(fèi)用支出。這就是次生浪費(fèi)。

不過，最大的浪費(fèi)是庫(kù)存過剩造成的。假設(shè)，我們現(xiàn)在的庫(kù)存過剩了。工廠如果容納不了這些庫(kù)存，就需要蓋新的倉(cāng)庫(kù)。接著，就必須雇用搬運(yùn)工，把產(chǎn)品運(yùn)到新的倉(cāng)庫(kù)里去。

此外，我們還需要給每個(gè)人購(gòu)置一臺(tái)叉車。在倉(cāng)庫(kù)中也需要安排一些人手從事防銹、庫(kù)存管理的工作。同時(shí)，因?yàn)閹?kù)存產(chǎn)品容易生銹，發(fā)生損壞，在從倉(cāng)庫(kù)取出使用之前，還需要有人進(jìn)行檢修。

產(chǎn)品一旦存入倉(cāng)庫(kù)，我們就要實(shí)時(shí)掌握各種產(chǎn)品的數(shù)量。為此，庫(kù)存管理部門就需要花費(fèi)相當(dāng)數(shù)量的工時(shí)。而且，在庫(kù)存超過一定的限度后，就會(huì)有人想著要引進(jìn)計(jì)算機(jī)來管理庫(kù)存。

我們一旦沒能準(zhǔn)確地掌握這些庫(kù)存的情況，就會(huì)遇到缺貨的問題。盡管我們每天都開足馬力地拼命生產(chǎn)，但如果還會(huì)出現(xiàn)缺貨，可能就會(huì)將問題歸結(jié)為生產(chǎn)能力不足，于是，就有可能在下個(gè)財(cái)年的設(shè)備投資方案中增加投資預(yù)算。一旦新設(shè)備開始工作，庫(kù)存又會(huì)進(jìn)一步增加。

舊的浪費(fèi)會(huì)引起新的浪費(fèi)。這種惡性循環(huán)隱藏在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的角角落落。如果生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理、監(jiān)督人員，不能對(duì)于“什么是浪費(fèi)”“浪費(fèi)是怎么產(chǎn)生的”等問題有正確的認(rèn)識(shí)，浪費(fèi)的惡性循環(huán)會(huì)立即顯現(xiàn)。可以說，這種危險(xiǎn)是時(shí)時(shí)刻刻存在的。我在這里所列舉的人員、叉車、運(yùn)輸用的筐、建筑物、計(jì)算機(jī)、設(shè)備等都是浪費(fèi)，都是由過剩的庫(kù)存引發(fā)的次生浪費(fèi)。

以上的例子是在假設(shè)最壞的情況下發(fā)生的。我認(rèn)為，在豐田汽車的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)不會(huì)發(fā)生如此嚴(yán)重的浪費(fèi)，但是類似的現(xiàn)象也是很容易發(fā)生的，只是程度不同而已。以上所說的一次浪費(fèi)、次生浪費(fèi)等都會(huì)被列入直接工時(shí)費(fèi)、間接工時(shí)費(fèi)、折舊費(fèi)、一般管理費(fèi)，從而造成成本的增加。

如此想來，我們絕對(duì)不能忽視由浪費(fèi)造成的成本增加。

如果我們忽視了這個(gè)問題，浪費(fèi)就有可能將僅占銷售額百分之幾的利潤(rùn)全部吞噬掉，甚至讓整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)陷入危險(xiǎn)的境地。豐田生產(chǎn)方式之所以把降低成本作為根本目的，就是因?yàn)槲覀儞碛猩鲜龅某杀菊J(rèn)識(shí)。

在此，我必須再一次強(qiáng)調(diào)，如果不能樹立徹底消除浪費(fèi)的思想，即使引入豐田生產(chǎn)方式也是沒有任何意義的。

豐田公司前副社長(zhǎng)、豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一先生將他的畢生經(jīng)驗(yàn)匯聚在了《豐田生產(chǎn)方式》一書中，揭秘了豐田保持低成本、高利潤(rùn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來源。