施楊

2024年3月，泡泡瑪特發(fā)布了2023年財報，人們突然發(fā)現(xiàn)，印象中那個“潮玩第一股”又開始續(xù)寫“神話”，而這次關(guān)注的核心焦點，無疑是其海外業(yè)務(wù)的拓展與營收數(shù)據(jù)的提升所帶來的股價連續(xù)大漲。

財報顯示，泡泡瑪特2023年全年實現(xiàn)營收63億元人民幣，同比增長36.5%；凈利潤10.89億元，同比增長128.8%。同時，泡泡瑪特海外營收實現(xiàn)了10.66億元，同比增長134.8%至134.9%，收入占比升至16.9%。

事實上，人們習慣于將某一時間的市值或財報數(shù)字作為“唱衰”或“唱紅”一家企業(yè)的依據(jù)，草率地蓋棺定論。德魯克在《管理的實踐》一書中就提出：“我們不能單單從利潤的角度來定義或解釋企業(yè)?！?/p>

由于外部經(jīng)濟環(huán)境與行業(yè)周期的影響，企業(yè)需要在“道”的層面平衡或堅守戰(zhàn)略本質(zhì)；在“法”的層面尋找有效思路調(diào)整，積極布局和拓展業(yè)務(wù)；在“術(shù)”的層面做應(yīng)用落地，解決實際問題；通過不斷進化變得更好。因此，對于企業(yè)的觀察是一個長期的過程。

泡泡瑪特作為《中歐商業(yè)評論》持續(xù)追蹤報道的行業(yè)頭部企業(yè)樣本，早在2020年，我們就曾與泡泡瑪特海外業(yè)務(wù)總裁文德一進行采訪交流。當時的泡泡瑪特通過兩年時間，已經(jīng)在多個國家和地區(qū)初步建立分銷網(wǎng)絡(luò)。2021年，《中歐商業(yè)評論》有幸專訪王寧，他向我們介紹了泡泡瑪特從潮流玩具公司向國際化IP運營集團蛻變的底層邏輯。

如今三年過去，泡泡瑪特依然以此為目標持續(xù)進化，特別是對于全球化出海戰(zhàn)略的展望與實踐，勢能積蓄時間之長、困難之巨，絕非一句“情緒價值”所能夠簡單解釋。

基于此，2024年《中歐商業(yè)評論》再次有機會專訪文德一。他為我們講述了泡泡瑪特對于全球化出海業(yè)務(wù)的底層思考，以及實戰(zhàn)背后的打法與“know-how”。

文德一坦言：“追求規(guī)模和盈利從來不是泡泡瑪特的終極目的，我們所做的一切是基于為全球消費者帶來快樂，這才是出海戰(zhàn)略的本質(zhì)。因此泡泡瑪特更要謙遜地循序漸進，不可自滿驕傲，急于求成?！?h3>“人”的生意

以“人”為核心，是泡泡瑪特在全球不同市場立足的根本。

作為泡泡瑪特在海外市場“攻城略地”的總指揮，文德一的眼神中卻透著專注和儒雅。作為一名韓國人，文德一與王寧的友誼與合作關(guān)系，基于他們之間的相互尊重和共同的戰(zhàn)略視野。

“2018年，王寧跟我說，你有負責海外項目的經(jīng)驗，泡泡瑪特有出海和全球化的打算，要不要一起開拓這塊業(yè)務(wù)?！碑敃r的文德一在韓國企業(yè)從事了14年與中國有關(guān)的業(yè)務(wù)，涵蓋電影、零售、媒體以及餐飲等行業(yè)，但唯獨沒有涉足過潮流玩具。

文德一起初猶豫了，但通過一段時間的觀察，他發(fā)現(xiàn)泡泡瑪特是一家極具潛力的公司，它的品牌價值鏈很完整，從IP的價值挖掘到市場開發(fā)、渠道銷售、市場營銷各個方面，泡泡瑪特都積累了一定的經(jīng)驗基礎(chǔ)，更為重要的是，這是一家以“人”為核心的公司。

眾所周知，泡泡瑪特的企業(yè)使命是“創(chuàng)造潮流，傳遞美好”。在IP創(chuàng)作者端，泡泡瑪特的產(chǎn)品背后其實有大量優(yōu)秀的藝術(shù)家作為支撐，因此發(fā)掘更多世界各地優(yōu)秀的藝術(shù)家并為他們提供發(fā)光的舞臺，是泡泡瑪特“創(chuàng)造潮流”的使命；在消費者端，泡泡瑪特實際上是根據(jù)“人”來創(chuàng)品類、創(chuàng)體驗，不僅為眾多IP創(chuàng)作者建立平臺生態(tài)，更是向目標人群提供更好的精神體驗和共鳴，實現(xiàn)“傳遞美好”的目標。

可以說，“人”才是泡泡瑪特在“道”這個層面的精神內(nèi)核，同時也奠定了這家企業(yè)實踐全球化出海戰(zhàn)略的本質(zhì)。

“多年實踐讓泡泡瑪特意識到，出海扎根海外市場不能只知道‘賣賣賣，只追求營收數(shù)據(jù)的提升，我們更應(yīng)為當?shù)爻蓖嫘袠I(yè)做出一些貢獻與改變，去賦能優(yōu)秀的本土藝術(shù)家，將他們創(chuàng)造的美好，傳遞給當?shù)厣踔寥蚋嘞M者?！蔽牡乱徽f。

不過，到了“法”的層面，以“人”為核心的出海對于任何一家文化企業(yè)而言都不是一件簡單的事。在泡泡瑪特面前，每個市場的消費者都有獨特的文化與偏好，對潮玩行業(yè)的認知也各不相同。比如在相對成熟的歐美市場，迪士尼、樂高等品牌已經(jīng)深耕多年；日本消費者則對于二次元IP情有獨鐘；東南亞市場對潮玩行業(yè)的認知還處于啟蒙階段……

在文德一看來，挑戰(zhàn)是多樣的，也是未知的，但有一件事是確定的——“人”對于情感的需求是不變的，因此，以“人”為核心的底層戰(zhàn)略邏輯，正是泡泡瑪特在全球不同市場能夠立足的根本。而文德一與他的團隊通過六年的實踐，摸索出了一套以“人”為核心、具有泡泡瑪特特色的出海戰(zhàn)略打法。

首先，通過大量試水與調(diào)研在一個新市場找到文化切入口并夯實“基礎(chǔ)建設(shè)”，努力“活下來”；以此為基礎(chǔ)，通過價值共創(chuàng)，挖掘與賦能當?shù)厮囆g(shù)家及其IP，開啟有針對性的本土化運營；在上述成果的加持下，落地“重投入”的DTC模式，直面當?shù)厥袌龅南M者，提供更好、更全面的文化產(chǎn)品與服務(wù)體驗。

在“新世界”活下來

在進入一個“新世界”后，泡泡瑪特不作先入為主的判斷。

企業(yè)出海的第一步是選擇目的地。全世界有200多個國家和地區(qū)，每一個市場在泡泡瑪特看來，都是未知的“美麗新世界”?？缥幕町愐约案咂蟮倪\營成本，令泡泡瑪特無法直接復(fù)用在國內(nèi)所積累的經(jīng)驗。文德一坦言：“我們每到一個新的國家或地區(qū)都是從零開始摸索，當?shù)厥袌鰧ε菖莠斕氐恼J知也基本需要經(jīng)歷從無到有的過程?！?/p>

因此，每當泡泡瑪特來到一個“新世界”，文德一的首要目標都是“小心謹慎”地找到以“人”為核心的切入口與立足點，努力讓泡泡瑪特在當?shù)厥袌觥盎钕聛怼薄?/p>

特別是在文化方面，潮玩是具有高度文化與情感屬性的消費品，但并不是泡泡瑪特旗下所有IP都具備跨文化的能力和屬性。在購買習慣方面，亞洲消費者和西方消費者的差異也非常大。“所以為了生存，我們只能不斷調(diào)研，逐步調(diào)整打法和布局。我們通過對距離、政治、文化、經(jīng)濟、人口、消費力等一系列因素的綜合考量，謹慎尋找適合泡泡瑪特出海的潛在市場?！?/p>

文德一與他的團隊通過對大量調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)，文化親和性是泡泡瑪特選擇出海目的地的重要衡量依據(jù)。換而言之，泡泡瑪特可以按照“由近到遠”“由易到難”的原則，先打入與中國文化相對比較接近、差異比較小的東亞和東南亞市場，隨后逐步擴展到文化差異更大的歐美地區(qū)。

同時在進入一個“新世界”后，泡泡瑪特不作先入為主的判斷，而是繼續(xù)花大量的時間收集當?shù)叵M者的數(shù)據(jù)，調(diào)整泡泡瑪特的產(chǎn)品和營銷策略，在不同的地區(qū)做產(chǎn)品上的配貨差異。

比如在開拓東南亞市場時，泡泡瑪特與迪士尼、漫威及三麗鷗等IP合作，研發(fā)“大版權(quán)”產(chǎn)品。文德一介紹，這些“大版權(quán)”IP在全球市場的文化親和性與跨文化影響力較強，泡泡瑪特正是利用這些IP作為打入“新世界”的抓手，起到“拉新”的作用。

如今的泡泡瑪特擁有多個頭部IP，特別是MOLLY、小野、SKULLPANDA、 DIMOO已經(jīng)成功打入多個海外市場。雖然每個地區(qū)消費者的文化偏好有所不同，但也僅體現(xiàn)在頭部IP的銷售量排序上?？梢哉f在這些原創(chuàng)IP成功輸出海外的背后，是泡泡瑪特通過不斷嘗試、驗證，在各個海外市場循序漸進的成果。

文德一認為，在做出品牌認知之前，就算品牌愿意砸錢在一個城市最繁華、人流量最大的地點開店，意義也不大，只會徒增成本。

因此在“術(shù)”這個層面，泡泡瑪特在2018 至2021年期間，其海外業(yè)務(wù)主要采用B2B、B2B2C等多元化的合作模式，與各地的渠道伙伴聯(lián)手開拓海外市場。一來研究當?shù)啬繕巳巳旱奈幕煤土晳T，然后通過偏好數(shù)據(jù)謹慎決策；二來泡泡瑪特以此為切口，先從邊緣區(qū)域通過快閃店和小型店面刷臉、做品牌曝光，然后再慢慢地擴大到當?shù)貐^(qū)域市場。

“同時這四年間，我們遭遇了全球新冠疫情的暴發(fā)，雖然這個不可抗的外部因素導(dǎo)致泡泡瑪特的大部分海外業(yè)務(wù)被迫停擺，但也為泡泡瑪特提供了停下來思考的時間。”

文德一發(fā)現(xiàn)，迫于“生存”的壓力，當時泡泡瑪特出海團隊的注意力始終聚焦于一線的業(yè)務(wù)拓展與市場洞察，忽視了業(yè)務(wù)后臺基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的重要性。于是在疫情期間，文德一和他的團隊干脆把重心放在了整個后臺銷售系統(tǒng)的全球化升級、運營SOP的迭代，以及相關(guān)的海外業(yè)務(wù)人才儲備和培養(yǎng)，為后續(xù)在各個市場實踐“本土化”打下堅實基礎(chǔ)。

下好“本土化”這盤棋

泡泡瑪特實踐“本土化”，更好地抓住本土玩家的心。

文德一在2023年泡泡瑪特財報發(fā)布會上表示：“隨著疫情的退去和經(jīng)濟的復(fù)蘇，以及我們在全球市場逐步站穩(wěn)腳跟，泡泡瑪特的全球化出海重心也開始轉(zhuǎn)移到了‘本土化的層面?！倍菖莠斕貙嵺`“本土化”最重要的“術(shù)”，是通過舉辦主題展覽、和當?shù)厮囆g(shù)家合作等多種方式，推出更吸引海外消費者的IP系列，更好地抓住本土玩家的心。

2022年，泡泡瑪特亮相在美國阿納海姆舉辦的全球潮流藝術(shù)盛會DesignerCon，吸引了大批潮流愛好者和收藏家；2023年，泡泡瑪特參加了英國MCM動漫展、墨爾本OZ動漫展、雅加達動漫展等展會，向海外消費者深入展示其原創(chuàng)IP的魅力，并吸引更多海外藝術(shù)家和IP版權(quán)方與泡泡瑪特合作；2023年9月，泡泡瑪特在新加坡舉辦了首屆海外大型潮玩展，三天累計超過2萬名觀眾入場。

“漫展不僅是泡泡瑪特在全球吸粉的途徑之一，也是一個挖掘和孵化當?shù)厮囆g(shù)家的重要平臺?！痹谖牡乱谎壑?，本土的藝術(shù)家能夠在IP作品中融合當?shù)叵M者的審美取向及情感需求，這樣的產(chǎn)品才能夠與當?shù)叵M者產(chǎn)生情感共鳴。

比如，泡泡瑪特與泰國藝術(shù)家合作推出的CRYBABY系列，之所以能夠擊中東南亞年輕人的心，成為泰國的國民IP，靠的就是東南亞地區(qū)文化中“可以哭，但絕不認輸！”的精神內(nèi)核；在美國，消費者反響熱烈的Peach Riot系列象征自由與個性，也是由美國的藝術(shù)家創(chuàng)作……

文德一表示，未來也會有更多的海外本土設(shè)計師加入到泡泡瑪特，而通過藝術(shù)家和市場的反饋，將逐步建立起各個市場消費者對于審美與文化需求的“前線反饋機制”，這些反饋內(nèi)容會匯總到泡泡瑪特在各地的營銷負責人，之后對接產(chǎn)品部門，在相應(yīng)的產(chǎn)品開發(fā)及投入上作出差異化選擇。

例如在歐洲，消費者更喜歡精靈類、動物類的玩偶。在西班牙，泡泡瑪特本來計劃開發(fā)以斗牛士為靈感的相關(guān)產(chǎn)品，但后來發(fā)現(xiàn)斗牛士在西班牙并非完全如東方所想象的全是正面元素，最后放棄了這一想法。

為了進一步有效擴大海外市場對泡泡瑪特的認知度，泡泡瑪特選擇采用與國際知名IP跨界合作聯(lián)名的方式來提升原創(chuàng)IP的影響力，這也是泡泡瑪特在“術(shù)”這一層面的嘗試。

泡泡瑪特曾與可口可樂合作，推出MEGA珍藏系列SPACE MOLLY，設(shè)計靈感來自可口可樂公司2022年推出的限定產(chǎn)品“星河漫步”；同年，泡泡瑪特還攜手優(yōu)衣庫推出“WE ARE THE MONSTERS”合作系列四款成人裝、四款童裝，并同步在優(yōu)衣庫線上和線下渠道發(fā)售。

在《中歐商業(yè)評論》看來，泡泡瑪特與知名國際品牌的合作，正是利用了其全球化的輻射作用，將其與泡泡瑪特元素整合起來，用海外消費者更為熟悉和更能接受的設(shè)計語言展現(xiàn)出來，賦予泡泡瑪特超強的海外推廣動能。

值得一提的是，為了滿足全球各個市場潮玩愛好者們的社交需求，泡泡瑪特還為海外消費者搭建了社群，幫助用戶更好地尋找潮玩組織，進行分享互動。而社群的運營也為泡泡瑪特提供了大量有價值的數(shù)據(jù)內(nèi)容，使其更好地了解用戶需求與喜好，圍繞以“人”為核心，實現(xiàn)品牌的正向循環(huán)。

DTC“揮師”出海

DTC就是以“人”為核心的商業(yè)運營模式。

泡泡瑪特在國內(nèi)一直踐行純粹的DTC（Direct To Customer）模式。DTC模式的核心在于品牌方或產(chǎn)品制造方直接面對消費者，通過線下門店和售賣點的布局、線上多渠道的拓展，做到既能有效控制銷售成本，又能直接與消費者溝通，及時有效地獲得消費者反饋。可以說，DTC就是以“人”為核心的商業(yè)運營模式。

但文德一坦言，這種模式在泡泡瑪特以“生存”作為目標的階段并不適用?！癉TC是成本極高的一種運營模式。泡泡瑪特成長于中國市場，對中國市場更為熟悉，DTC的試錯成本也比較低。但出海業(yè)務(wù)完全不一樣，在摸著石頭過河的階段，一旦出錯就會造成重大損失?！?/p>

不過，泡泡瑪特從未放棄過在海外市場實踐DTC模式的宏愿。直到2021年，文德一與他的團隊等到了最好的時機，這一年泡泡瑪特宣布在出海戰(zhàn)略中正式引入DTC模式。

在線上電商渠道方面，泡泡瑪特以“跨境電商平臺+官方網(wǎng)站”及自有APP為主，同時在Shopee、亞馬遜、速賣通等渠道開設(shè)官方旗艦店，當前速賣通店鋪粉絲數(shù)已經(jīng)達到12萬，全面觸達全球范圍內(nèi)的潮玩消費者。

而在DTC模式中，投入最重、難度最大的一關(guān)，就是線下門店的開設(shè)?！捌鋵嵨覀冊?019年就開始研究和摸索該怎么在不同的消費市場進行門店選址。”為了將試錯和嘗試的成本降到最低，文德一同樣采用“由近到遠”的法則，先在東亞地區(qū)進行試水。

“其實我們遇到過很多挫折。我是韓國人，出生在首爾，所以當時決定將海外首店開設(shè)在我最熟悉的江南區(qū)。選址很巧妙，我們的店鋪邊上有一家電影院，擁有集客的屬性，只是沒想到第二年疫情就來了，好在我們堅持下來了?！?/p>

在文德一看來，正是這些挫折為泡泡瑪特提供了諸多寶貴經(jīng)驗?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)在海外市場選址，跟國內(nèi)的選址經(jīng)驗有差異，也有相通之處。比如我們都會考慮交通、人流量、年輕人占比等。泡泡瑪特也會在一些測試區(qū)域投放自助機器人商店，收集一波數(shù)據(jù)看看地段的表現(xiàn)，最后再決定是否要進駐?！?/p>

“差異之處則是需要更多地考慮因地制宜的特點?！蔽牡乱话l(fā)現(xiàn)，在國內(nèi)大型購物綜合體中，人流量最大的是一樓或者負一樓的店面。但在韓國、日本和歐洲，大型購物空間以老式的百貨公司為主。

在百貨公司的零售業(yè)態(tài)中，人流聚集的一樓劃歸化妝品和奢侈品，泡泡瑪特的實體店則通常被定位在五樓“娛樂層”?！耙虼?，如果能夠在選址之前率先明晰不同地區(qū)的特點，我們就可以少走很多彎路，付出更小的成本。”

泡泡瑪特通過不斷試水所總結(jié)出的選址方法論，為之后的門店鋪開奠定了堅實的基礎(chǔ)。截至2023年底，泡泡瑪特港澳臺及海外門店達到80家，機器人商店達到159個。

在泡泡瑪特于韓國開設(shè)首家海外門店后的2021年與2022年，泡泡瑪特在韓國又開設(shè)了三家門店，同時在新加坡先后落地多家門店，作為進軍東南亞市場的跳板。 2023年，泡泡瑪特首次進駐法國、馬來西亞及荷蘭，同年在泰國曼谷最大的購物中心Central World開設(shè)了泰國首店，吸引了超千名粉絲排隊，開業(yè)首日銷售額突破200萬元……

更為重要的是，泡泡瑪特的線下門店還能夠與其“本土化”目標相互補足。譬如在國內(nèi)，店招牌為了醒目都采用明亮的黃色，但韓國人接受度最高的顏色卻是黑色，因此泡泡瑪特的韓國旗艦店招牌是黑底白字。對于各國不同大小的店鋪，從燈的數(shù)量、亮度、色溫再到購物袋體積、價格標簽等等，泡泡瑪特都根據(jù)各地消費市場的文化與偏好進行個性化調(diào)整。

此外，線下門店的設(shè)計則特意為“本土化”提供落地空間。“首爾弘大和臺北西門町的旗艦店都是獨棟形式，內(nèi)部設(shè)有活動空間和藝術(shù)家畫廊，我們專門將這些空間提供給本土藝術(shù)家舉辦新品簽售或粉絲見面會?！?p>

文德一表示，大部分從事潮流玩具行業(yè)的藝術(shù)家都非常年輕，他們平時都在自己的工作室埋頭創(chuàng)作，但這些年輕人擁有極高的創(chuàng)作天賦。泡泡瑪特希望可以為他們搭建一個舞臺，讓這些本土藝術(shù)家有更多的機會與粉絲和消費者互動，提升他們在當?shù)叵M者心中的知名度，增強本地消費者與本土藝術(shù)家的溝通，以此增強IP在當?shù)氐酿ば?，同時向藝術(shù)家輸入更多靈感來維持不斷的創(chuàng)作。

慢些，再慢些

一味踩油門而不去踩剎車，就會慢慢增大隱藏風險。

泡泡瑪特正是通過以“人”為核心的動態(tài)進階發(fā)展，耗時六年在海外市場取得了令人驚嘆的成績。

2023年財報顯示，在線上渠道，泡泡瑪特在Shopee的收入從2022年的2 518.6萬元增長到2023年的4 288.5萬元，增長了70.3%；泡泡瑪特官方網(wǎng)站收入從2022年的2 706.1萬元增長到2023年的3 947.9萬元，增長了45.9%。

泡泡瑪特在海外的線下業(yè)務(wù)部分的收入為6.40億元，同比增長324.7%。其中，零售店收入5.83億元，同比增長330%；機器人商店收入5 737.8萬元，同比增長277.3%。

每年三位數(shù)的增長，也讓泡泡瑪特的海外業(yè)務(wù)成為大眾關(guān)注的焦點，但增速過快也不免令文德一有些擔心?！爸恢酪晃恫扔烷T而不去踩剎車，就會慢慢增大隱藏的風險。組織也容易臃腫和膨脹，導(dǎo)致運行的低效，公司的員工不免因此而傲慢，這是我們不想看到的?！?/p>

在文德一眼中，泡泡瑪特的出海業(yè)務(wù)每天都在面對無數(shù)挑戰(zhàn)。無論是開拓新市場時的生存挑戰(zhàn)，還是全球經(jīng)濟環(huán)境不可抗力的挑戰(zhàn)，特別是組織管理與人才培養(yǎng)方面的挑戰(zhàn)，都是未來三到五年，泡泡瑪特海外業(yè)務(wù)中存在的不確定性因素。

因此，文德一希望泡泡瑪特的海外業(yè)務(wù)，可以適時發(fā)展得慢一些。特別是在疫情期間停擺時的反思，令文德一始終意識到品牌基礎(chǔ)建設(shè)的重要性及必要性，其中組織管理以及對于供應(yīng)鏈的夯實，是接下來泡泡瑪特海外業(yè)務(wù)未雨綢繆，進一步發(fā)展的基石。

供應(yīng)鏈的綢繆

在文德一看來，機會是留給有準備的人的。2024年1月18日，泡泡瑪特在越南已經(jīng)完成第一批產(chǎn)品生產(chǎn)，標志著泡泡瑪特全球供應(yīng)鏈體系的進一步擴展。不過文德一始終強調(diào)，泡泡瑪特的核心供應(yīng)鏈依然在中國。

眾所周知，全世界的玩具生產(chǎn)廠基本都在以中國東莞為代表的產(chǎn)業(yè)帶上，這里也是泡泡瑪特產(chǎn)品最核心的生產(chǎn)地。同時，基于未來泡泡瑪特對于全球各大市場的預(yù)期與目標，泡泡瑪特需要對于物流成本、生產(chǎn)成本預(yù)先進行準備與測試。因此，2024年初，泡泡瑪特開始嘗試與越南當?shù)氐膬杉翌^部工廠合作，目前處于測試階段。

文德一表示：“如果某一天，泡泡瑪特海外業(yè)務(wù)的體量到達了一定規(guī)模，面對高昂的成本，我們不得不做一些準備，并找到應(yīng)對的方法?？梢哉f部分產(chǎn)品海外生產(chǎn)還不是泡泡瑪特在2024年主要的戰(zhàn)略，與越南兩家工廠的合作主要是為了‘未雨綢繆?！?/p>

賦能與管理的平衡

除了供應(yīng)鏈，組織與人才也是泡泡瑪特重點“修煉”的內(nèi)功。泡泡瑪特總部在中國，目前在15個地區(qū)建立了分支公司。文德一認為，總部的職能是對于項目執(zhí)行標準或產(chǎn)品標準、品牌價值觀的統(tǒng)一管理及管控；其次是針對全球各地細分市場的開拓，給予當?shù)胤止境浞值馁x能與授權(quán)。

“按照泡泡瑪特不同的出海戰(zhàn)略階段，我們會調(diào)整賦能與管理的權(quán)重。一些較為早期、剛剛開發(fā)的市場，我們對當?shù)胤止局饕再x能為主，總部給予的更多是鼓勵與支持，目的是讓泡泡瑪特在新的消費市場能夠扎下根、活下來，順利達成從0到1的發(fā)展階段。太多的管理反而會扼殺這些分公司在開拓新市場時的積極性與活力?！?/p>

在文德一看來，一個品牌在海外不同的消費市場，想要實現(xiàn)完全的本土化幾乎是不可能的。如果一個品牌完全本土化，缺乏總部的管理，意味著它失去了自己的特點和標準，那么對于這個市場來說，品牌就喪失了自己的個性；但如果不進行本土化，那么無論是在消費習慣、文化差異等方面，品牌都將在當?shù)厥袌雒媾R水土不服的問題。

“所以，當一家公司實踐自己的出海和全球化戰(zhàn)略的時候，總部要知道自己需要干什么，要在不同發(fā)展階段調(diào)整好賦能與管理這兩方面的比重與平衡，這一點非常重要?！蔽牡乱徽f。

比如泡泡瑪特在英國的分公司建立初期，商品供應(yīng)、市場營銷、企業(yè)文化的傳達等職能都是總部來進行賦能。再比如，在財務(wù)和法務(wù)方面，在泡泡瑪特總部專門設(shè)有針對海外業(yè)務(wù)的法務(wù)及財務(wù)部門，這個部門由四大會計師事務(wù)所以及大律所背景的同事組成，擁有豐富的海外業(yè)務(wù)處理經(jīng)驗。

另外，泡泡瑪特也與外部的會計師事務(wù)所、知名律所合作，賦能各個地區(qū)的分公司做好在稅務(wù)和法務(wù)方面的合規(guī)及風險規(guī)避工作。

在人才培養(yǎng)方面，文德一始終認為要實踐出海戰(zhàn)略，泡泡瑪特需要一支“聯(lián)合軍”，即不同國家和文化的泡泡瑪特員工一起通過培訓與溝通，完成一致的目標。

“比如開拓泰國市場時，總部就派駐了很多職能部門，包括工程、產(chǎn)品、運營的同事，為泰國分公司的員工進行培訓。要知道在這些市場，潮玩行業(yè)都還處于啟蒙階段，無論是泰國的新員工還是消費者，對泡泡瑪特的印象僅停留在想象的階段，總部的職責就是輸入成熟的經(jīng)驗以及企業(yè)價值觀。再比如，對海外門店店員的培訓，我們采用線上與線下結(jié)合的方式進行，特別是對IP與商品的理解不斷強化與輸出。”

文德一強調(diào)：以“傳幫帶”的方式打好基礎(chǔ)之后，總部派駐的“培訓員”就會撤走，交由分公司獨立運作，對本土市場的洞察與反饋、對本土藝術(shù)家的挖掘和IP運營，總部要充分放權(quán)。

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在采訪最后，當我們問及未來三到五年，中國企業(yè)想在海外市場活下來并站穩(wěn)腳跟，應(yīng)該在哪些方面有所側(cè)重時，文德一坦言，這個問題并沒有標準答案。每家企業(yè)只能立足自身的優(yōu)勢與戰(zhàn)略本質(zhì)，不斷摸索屬于自己的開拓之法。

他以迪士尼為例：“雖然迪士尼與泡泡瑪特都是通過文化與IP為世界帶來快樂，但作為深入人心的全球文化巨擘，迪士尼是通過電影和內(nèi)容來構(gòu)建IP網(wǎng)絡(luò)，再進行IP的產(chǎn)品化。泡泡瑪特則是先推廣潮玩產(chǎn)品，挖掘背后IP，再逐步豐富IP的內(nèi)涵?！币簿褪钦f，雖然“道”是相似的，但在打法上卻各有不同。

眾所周知，泡泡瑪特并不是靠以往商業(yè)模式和技術(shù)輸出實踐出海戰(zhàn)略，而是通過深入了解當?shù)厥袌龅奶匦?，以文化、情感為突破口，以“人”為核心，令當?shù)叵M者與藝術(shù)家可以從心理上接納與認可。

實際上，在現(xiàn)實當中，從產(chǎn)品功能、情感驅(qū)動到文化共識，能夠真正做到且融會貫通的企業(yè)少之又少。管理大師菲利普·科特勒曾提出，現(xiàn)代社會消費者不再是一個冷漠、理性的經(jīng)濟實體，而是具有情感、價值觀和人際關(guān)系的個體。因此，企業(yè)應(yīng)該以人為中心，將商業(yè)價值的創(chuàng)造者與消費者視為單獨的個體，了解他們的需求和期望，與他們建立真實、親密的關(guān)系。

在《中歐商業(yè)評論》看來，這正是泡泡瑪特在全球化出海戰(zhàn)略方面，能夠大有作為的核心本質(zhì)。