吳琳琳

波司登，一家領(lǐng)先的國產(chǎn)羽絨服品牌，財報顯示，截至2023年9月30日，集團(tuán)半年的總營收達(dá)到約74.7億元，同比增長20.9%，凈利潤同比增長26.5%達(dá)到約9.16億元，實現(xiàn)5年連續(xù)增長。在電商平臺天貓和京東上，波司登品牌新增粉絲超300萬，會員超90萬，總計粉絲超3 760萬，會員超1460萬。同時，抖音平臺新增粉絲超100萬，總計超900萬人。

2023年，波司登主品牌核心價格帶在1 000～3000元，與去年持平，3 000元以上為主流中高端價格帶，今后還將繼續(xù)堅定高端市場布局。

面對競爭激烈的服裝行業(yè)，波司登是如何從眾多品牌脫穎而出，成為羽絨服市場的領(lǐng)頭羊，并在高端化的質(zhì)疑聲中不斷向前的呢？今天，就來解析一下波司登高端化之路的商業(yè)密碼。

產(chǎn)品研發(fā)，功能與顏值都要

自2018年起，波司登羽絨服開始提價，雖然近兩年趨于穩(wěn)定，但仍被消費者和媒體熱議。

其實，漲價只是最容易被看到的變化，作為羽絨服方面的翹楚，波司登漲價背后體現(xiàn)的是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化。

在2017年，波司登引入了極地探險的防寒技術(shù)，推廣至民用市場，首次推出的極寒系列不僅在專業(yè)防寒領(lǐng)域取得了標(biāo)桿地位，而且集成了保暖、防風(fēng)、防水、透氣等多功能特點，為其產(chǎn)品系列奠定了堅實的基礎(chǔ)。此系列后續(xù)不斷優(yōu)化，2018年的極寒二代能夠應(yīng)對至-30℃的極端天氣，而2022年的極寒三代則實現(xiàn)了在保持品質(zhì)的同時減輕衣物重量。2023年推出的極寒四代更是在保持輕便的同時，抵抗力提升至-40℃。

波司登羽絨服不僅功能在增強(qiáng)，顏值也越來越高。2021年，波司登創(chuàng)新性地推出了風(fēng)衣羽絨服，為了兼顧面料與羽絨的貼合以及風(fēng)衣的美感度，波司登推出了兩種專門定制的新型面料：Pro-Proof面料和建筑剪影格紋面料，這些面料有效克服了以往羽絨服只能使用單一面料的限制。

在性能上，這種風(fēng)衣羽絨服綜合考慮了多項功能性需求，包括防水、防風(fēng)、抗皺、透氣、抗油污以及提供卓越的保暖效果，滿足了多方面的穿著需求。一經(jīng)上市，產(chǎn)品即受到消費者的熱烈追捧。隨后在2022年，波司登通過一年的精心研發(fā)和多次迭代，對風(fēng)衣羽絨服的面料、剪裁和功能進(jìn)行了全面升級，進(jìn)一步提升了穿著體驗。

如今，波司登已經(jīng)推出多個羽絨服系列，包括登峰、極寒、泡芙、戶外和滑雪等，每個系列都在功能、價格、外觀和適用場景上有所覆蓋。

而且，公司內(nèi)部還設(shè)立了超過一萬平方米的科研中心，從新材料、新品類、新科技、新專利、新體系等維度入手，以羽絨為核心，建立了極地環(huán)境模擬實驗室，并通過參與南極科考、飛躍珠峰等，實現(xiàn)產(chǎn)品技術(shù)的重大突破。根據(jù)財報，截至2023年9月30日，波司登集團(tuán)已累計擁有各種專利746項。

2023年，波司登又對輕羽絨產(chǎn)品進(jìn)行了升級，使其與更多服裝品類相結(jié)合，如沖鋒衣、小香風(fēng)、衛(wèi)衣、羊羔絨等，增強(qiáng)了羽絨服的搭配性和適用性，這對于拓展市場、解決羽絨服銷售季節(jié)性波動具有重大意義。如此一來，羽絨服已不僅僅是一種服裝品類，而是成為一個服裝功能。

對波司登來說，這些努力不僅為其產(chǎn)品的高價值發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，也為擴(kuò)展羽絨服的邊界提供了強(qiáng)有力的支持。

品牌營銷，加大投入全面開花

波司登在高端化的過程中，除了產(chǎn)品升級，更離不開大量的品牌營銷。過去五年中，其營銷支出從24.5億元增加到61.7億元，即使在2023年下降了 0.75%，仍高達(dá)61.25億元。那么，如此高額的營銷支出，波司登主要用在哪些方面了呢？

波司登曾在財報中指出，公司在“時尚創(chuàng)新”和“功能創(chuàng)新”兩大領(lǐng)域進(jìn)行了廣泛的品牌推廣活動，這包括大規(guī)模的市場活動、視覺效果的提升、豐富的傳播內(nèi)容以及促銷互動等策略。這些努力旨在增強(qiáng)品牌的形象和功能性的可見性，提升顧客體驗，并深化消費者對波司登品牌的認(rèn)知和好感，從而同時推動品牌建設(shè)和銷售的增長。

明星代言人策略是波司登營銷計劃的重要組成部分。隨著品牌高端化戰(zhàn)略的推進(jìn)，波司登陸續(xù)啟用了多位知名明星作為品牌代言人。例如，去年9月，波司登宣布谷愛凌成為品牌代言人，旨在以其專業(yè)素養(yǎng)和對創(chuàng)新的執(zhí)著，重新定義輕薄羽絨服的概念。此外，波司登還宣布了易烊千璽和楊紫為品牌代言人。

除了代言人，各類時裝秀場是波司登邁向高端化的另一戰(zhàn)場。2018年，波司登亮相紐約時裝周，邀請了包括安妮·海瑟薇、杰瑞米·雷納和鄧文迪等名人助陣。波司登還利用時裝周的影響力與國際設(shè)計師合作，如前LV設(shè)計師、Ralph Lauren的前設(shè)計總監(jiān)以及山本耀司的高徒等。之后，波司登又在米蘭時裝周和倫敦時裝周上與高田賢三、高緹耶等設(shè)計師合作，發(fā)布了引人注目的合作系列。

2022年9月，波司登在上海舉辦了一場大型時裝秀，再次定義了輕薄羽絨服的概念?；顒游吮姸嗝?，如歌手鄭秀妍、超模金大川和舞蹈藝術(shù)家朱潔靜等，通過大膽創(chuàng)想羽絨服與經(jīng)典時尚單品、創(chuàng)新羽絨拼接、藝術(shù)化絎線設(shè)計的跨界組合，不僅追求外觀時尚，在不同材料拼接技術(shù)和含絨量等方面也進(jìn)行了技術(shù)突破，確保了產(chǎn)品的多樣、時尚和輕暖。通過產(chǎn)品設(shè)計的創(chuàng)新和展示，波司登有效拓展了年輕顧客群體，得到年輕一代消費者的認(rèn)同。

此外，波司登還將跨界聯(lián)名作為其營銷策略的重要一環(huán)。例如，2022年11月，波司登與瑪莎拉蒂合作推出戶外WIFI系列，將瑪莎拉蒂的標(biāo)志性設(shè)計元素融入羽絨服，增強(qiáng)了產(chǎn)品的時尚感。此外，波司登也非常重視與各種知識產(chǎn)權(quán)（IP）的聯(lián)名合作，例如與藝術(shù)家陳英杰合作推出限定系列，增加了品牌的傳播和熱度。

線上營銷方面，波司登重點發(fā)展線上銷售渠道，包括天貓、唯品會、京東及新興的內(nèi)容平臺如抖音。通過提升線上經(jīng)銷商的運營效率和多平臺策略，強(qiáng)化了線上的品牌曝光。波司登還通過與KOL的互動直播和參與線上活動，如NFT合作，推動品牌的在線推廣。特別在抖音平臺，波司登通過內(nèi)容創(chuàng)新和多維度營銷策略，提高了品牌的線上能量，直播和短視頻內(nèi)容成為其重要的營銷工具，截至2023年3月31日，波司登超過90%的抖音收入來自直播渠道。

私域運營：全面布局，厚積薄發(fā)

有了全面鋪開的品牌營銷，沒有私域，波司登的品牌轉(zhuǎn)型之路就是不完整的。對此，波司登展現(xiàn)出了高度的遠(yuǎn)見。早在2019年末，波司登就著手布局私域。之后，通過從上到下策略化的推進(jìn)和不斷優(yōu)化，從私域收獲頗豐。

總結(jié)起來 ，其私域運營的成功主要做到了以下幾點。

1. 從上到下，統(tǒng)一認(rèn)知

私域營銷的成功與否，在很大程度上取決于公司內(nèi)部對這一新興模式的理解深度以及執(zhí)行策略的一致性和效率。波司登管理層對此有著清晰的認(rèn)識，并且在確保整個公司對私域的共識上投入了大量的努力。

為確保私域戰(zhàn)略發(fā)揮出最大的效能，波司登進(jìn)行了一系列組織結(jié)構(gòu)上的優(yōu)化和調(diào)整。具體來說，波司登為每家零售分公司配備了業(yè)務(wù)伙伴（BP）團(tuán)隊，以促進(jìn)總部戰(zhàn)略的執(zhí)行和擴(kuò)展。同時，波司登還對其新零售中心的組織架構(gòu)進(jìn)行了重組，將多個與零售相關(guān)的部門合并，以此促進(jìn)不同部門之間的協(xié)同和聯(lián)動。

這一整合策略的核心思想是，會員的增長依賴于零售終端的入會渠道，而零售的成功又依賴于能夠有效觸及會員的私域溝通渠道。在整合之前，各個部門在自己的業(yè)務(wù)范疇內(nèi)獨立運作，缺乏深度溝通和協(xié)作。重組后，部門間的互動得到加強(qiáng)，目標(biāo)變得一致，共同構(gòu)建了統(tǒng)一的戰(zhàn)線，為私域營銷的有效實施奠定了基礎(chǔ)。

2. 不斷嘗試，激活導(dǎo)購

波司登線下?lián)碛? 000多家門店，門店導(dǎo)購是引流拓客的主力。

公司曾嘗試通過個人微信號進(jìn)行私域營銷，但很快發(fā)現(xiàn)這種做法難以實現(xiàn)對導(dǎo)購的有效管理，導(dǎo)致他們在拓客、裂變拉新和銷售轉(zhuǎn)化等方面的積極性不高，同時也無法進(jìn)行精細(xì)化的粉絲運營。

因此，從2020年5月起，波司登開始轉(zhuǎn)向使用企業(yè)微信，用SCRM工具進(jìn)行更加系統(tǒng)化的管理。最初，波司登為每家門店設(shè)置了一個企業(yè)微信賬號，但由于好友數(shù)量的上限問題，波司登調(diào)整了策略，改由每位導(dǎo)購使用個人企微號，這樣每家店能夠接觸到更多的潛在客戶，同時保持服務(wù)的個性化。這一轉(zhuǎn)變雖然提高了導(dǎo)購的好友上限，卻也導(dǎo)致他們需要重新添加顧客到企微，增加了工作負(fù)擔(dān)，并引起了一些不滿。

為了克服這些挑戰(zhàn)，波司登采取了一系列措施。一方面，管理層親自帶隊下到前線，對導(dǎo)購進(jìn)行培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)私域市場的重要性。另一方面，公司制定了針對性的激勵措施，以提高導(dǎo)購的工作熱情。這些努力加速了私域營銷工作的進(jìn)展，提升了整體的營銷效率。

3. 統(tǒng)一管理，提升效率

為了提高導(dǎo)購的工作效率，波司登采納了一種策略，將數(shù)據(jù)分析和決策支持集中在后端，同時簡化前端導(dǎo)購的執(zhí)行任務(wù)。這意味著后端團(tuán)隊負(fù)責(zé)策略制定和資源協(xié)調(diào)，而導(dǎo)購則利用這些資源執(zhí)行具體的銷售和客戶互動活動。

具體而言，波司登的后端團(tuán)隊負(fù)責(zé)集中管理所有私域運營所需的營銷素材和內(nèi)容，并通過SCRM系統(tǒng)將這些資源統(tǒng)一分配給前端導(dǎo)購，使其執(zhí)行變得更加輕松。

此外，通過在電商平臺和SCRM系統(tǒng)中進(jìn)行數(shù)據(jù)追蹤，波司登能夠記錄并分析顧客的行為模式，根據(jù)這些分析結(jié)果調(diào)整營銷策略，并向?qū)з徧峁┓答?，幫助他們進(jìn)一步優(yōu)化工作流程和提升銷售效率。

這種集中管理的方式確保了所有營銷材料和活動信息的一致性，有助于維護(hù)品牌形象的統(tǒng)一性，并使導(dǎo)購能夠更加專注于與顧客的互動，而無需擔(dān)心后端的復(fù)雜工作。

通過配備適當(dāng)?shù)墓ぞ吆拖到y(tǒng)，波司登將總部、門店和導(dǎo)購緊密連接，實現(xiàn)了高效的私域運營管理。

4. 政策激勵，拉動轉(zhuǎn)化

采用企業(yè)微信后，波司登采取了多種措施提高導(dǎo)購動力，包括提高傭金和提供更多營銷資源。

具體來說，導(dǎo)購可以使用優(yōu)惠券、禮品和積分等激勵手段鼓勵客戶分享，通過SCRM系統(tǒng)生成的個人二維碼促進(jìn)客戶添加導(dǎo)購的企業(yè)微信，自動發(fā)送優(yōu)惠券以提高客戶激活率，進(jìn)而顯著提高轉(zhuǎn)化率。

此外，利用小程序為每家店鋪提供了獨立的在線商城，允許導(dǎo)購在店鋪閉店后通過社交媒體和私信為客戶提供服務(wù)，提高了閉店后的銷售額，據(jù)統(tǒng)計，這部分銷售額占到了總銷售額的11%。

波司登還通過舉辦銷售競賽和排位賽等激勵活動，在黃金銷售季節(jié)進(jìn)一步激發(fā)導(dǎo)購的積極性。通過每日公布排行榜來激勵導(dǎo)購，并定期舉辦優(yōu)秀導(dǎo)購的分享會，幫助提升整體的銷售技巧和業(yè)績。這些措施共同作用于激發(fā)導(dǎo)購的潛力，推動私域營銷的有效實施。

5. 多樣玩法，激活用戶

為了促進(jìn)店內(nèi)流量并活躍用戶，波司登通常會為導(dǎo)購布置三個任務(wù)，分別是拉新推薦、朋友圈分享與積分提醒。

而且，波司登的門店會根據(jù)具體情況規(guī)劃各種營銷活動，如限時秒殺、優(yōu)惠抽獎和團(tuán)購等。例如，客流量大的門店可能會采用優(yōu)惠抽獎活動，而客流量較少的門店則可能通過限時秒殺活動吸引顧客。

此外，為了保持微信社群的活躍度，導(dǎo)購會通過發(fā)送早晚安問候、發(fā)放小額紅包等方式與顧客互動。更多的活動通常安排在周末，以便在用戶有更多空閑時間時提高參與度。

隨著越來越多的用戶加入，波司登成功地構(gòu)建了自己的私域流量池。數(shù)據(jù)顯示，波司登曾在短短半年內(nèi)，通過其龐大的導(dǎo)購團(tuán)隊聚集了超過1 500萬的私域粉絲。

數(shù)智化：加快市場響應(yīng)

如今，企業(yè)的快速發(fā)展，已經(jīng)完全離不開數(shù)字化的支撐。自2016年起，波司登就開啟了其數(shù)字化的步伐，致力于提高企業(yè)運營的效率和精準(zhǔn)度。

庫存問題是服裝行業(yè)的主要挑戰(zhàn)，解決這個問題的關(guān)鍵在于提高庫存流轉(zhuǎn)速度。

2016年，波司登聯(lián)手阿里云打造“零售云平臺”，集中管理之前分散在不同地區(qū)的倉庫和門店庫存信息，將線上線下的庫存數(shù)據(jù)整合在一起，建立了行業(yè)領(lǐng)先的智能配送中心。依托供應(yīng)鏈數(shù)字化平臺，波司登實現(xiàn)產(chǎn)品銷量、生產(chǎn)和配送的精準(zhǔn)控制。

2017年，波司登借阿里技術(shù)構(gòu)建私有云，快速整合了來自消費者、門店和總部的零售數(shù)據(jù)以及來自生產(chǎn)商的供應(yīng)信息。

到了2018年，波司登進(jìn)一步優(yōu)化了其訂單管理系統(tǒng)，將直營和批發(fā)訂單分開處理，以更細(xì)致地滿足不同地區(qū)的需求。直營門店可以根據(jù)銷售情況隨時進(jìn)行補(bǔ)貨，而批發(fā)訂單則根據(jù)經(jīng)銷商的規(guī)模采取不同的訂貨和返利策略，大型經(jīng)銷商能夠自主下單，而小型經(jīng)銷商則由公司分配貨物。這種策略為各種銷售渠道提供了定制化的解決方案，從而加速了產(chǎn)品的銷售速度。

2020年4月，波司登與阿里云簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，致力于全面數(shù)據(jù)中臺的構(gòu)建，并利用數(shù)字技術(shù)升級為智能工廠，規(guī)范化生產(chǎn)流程。同時，實現(xiàn)線上線下的協(xié)同發(fā)展，建設(shè)柔性供應(yīng)鏈，提升商品快速響應(yīng)能力，并促進(jìn)從生產(chǎn)到銷售的互動循環(huán)。

2021年，波司登進(jìn)一步與釘釘合作，希望創(chuàng)建一個統(tǒng)一的數(shù)字化工作環(huán)境，推動組織和業(yè)務(wù)流程的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首批上線的員工達(dá)到2萬人。

通過釘釘平臺，店長可以實時查看銷售數(shù)據(jù)，包括日銷、周銷以及各種比較數(shù)據(jù)，甚至到品類、款式、顏色的詳細(xì)銷售情況。這使得店長能夠基于實際銷售情況調(diào)整銷售策略和店鋪布局，將先前難以捉摸的消費者需求、偏好和市場趨勢變得清晰可見。

在供應(yīng)鏈方面，波司登采用了優(yōu)質(zhì)快反的策略，通過及時補(bǔ)貨、快速推新以及小批量快速生產(chǎn)來滿足市場需求。從2021年開始，波司登通過維持低初次訂單比例并采用即時補(bǔ)貨系統(tǒng)，有效整合了全渠道的商品運營。

此外，波司登還強(qiáng)化了對供應(yīng)商的管理，設(shè)立嚴(yán)格的評審標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)督機(jī)制，培育戰(zhàn)略供應(yīng)商，確保供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性和安全性。通過建立基于互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和智能制造的先進(jìn)供應(yīng)鏈體系，波司登實現(xiàn)了高效的供應(yīng)鏈管理。

憑借智能化的數(shù)字供應(yīng)鏈，波司登實現(xiàn)了全鏈條的質(zhì)量管理，提高了業(yè)務(wù)流程的在線化和智能化水平，確保了產(chǎn)品質(zhì)量的可追溯性和生產(chǎn)的可控性。這一系列措施不僅加快了產(chǎn)品周轉(zhuǎn)，還使得波司登能夠根據(jù)實時市場數(shù)據(jù)靈活調(diào)整生產(chǎn)計劃，最快7天內(nèi)完成快速響應(yīng)供應(yīng)，從而有效應(yīng)對銷售高峰期的需求。

通過數(shù)智化轉(zhuǎn)型和大數(shù)據(jù)賦能，波司登打通了“人貨場”和“產(chǎn)銷存”，實現(xiàn)了全面管理、消費者洞察、精確營銷、商品一體化運營、導(dǎo)購運營的創(chuàng)新與發(fā)展，提升了整體運營效率，從而收獲了消費者，也為其高端化鋪就了高速路。

整體來看，通過產(chǎn)品功能和顏值升級、高額的營銷投入、領(lǐng)先的私域策略以及強(qiáng)大的數(shù)智化體系，波司登一直在為其高端化添磚加瓦，也用5年連續(xù)增長的業(yè)績數(shù)字證明了一定的成效，從而為我們提供了一些傳統(tǒng)品牌走向高端化的經(jīng)驗。

但是，面對增速放緩、高端化形象仍不穩(wěn)定、原有市場品牌力稀釋、中低價位區(qū)間品牌矩陣乏力，以及鴨鴨、駱駝等品牌的強(qiáng)勢競爭，波司登最終能否成功走向高端化并保住其市場份額，仍然有太多的不確定性。